一、人力资源管理与开发的基本理论

1、人力资源管理与开发的含义

2、人力资源管理与开发的意义

二、我国中小企业在人力资源管理与开发中存在的问题

1、自我中心式、非理性化家族管理 

2、在管理方法上“人治”多于“法制”

3、人力资源管理缺少规划，人员招聘过程随意，无系统性。

4、激励措施缺乏科学性、规范性

三、加强我国中小企业人力资源管理与开发的对策建议

1、与时俱进，树立人力资源管理的新理念

2、构建学习型组织，保证人力资源的持续发展

3、加大人力资源培训的投入，做好人力资源的培养与开发

4、建立科学的绩效考核体系和激励机制 

5、从实际出发，构建具有企业自身特色的人才高地

内 容 摘 要

当前我国中小企业发展进入关键时期，大多数中小企业已进入第二次创业阶段，中小企业正面临着内部管理落后的瓶颈和走出去会遇到的重重障碍。我国中小企业面临发展的瓶颈主要是因为人力资源管理和开发的观念落后。进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的深入发展，而正式加入WTO更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的空间。但是我们必须清醒的地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争。在全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键要素，也成为企业乃至整个国家的第一资源。,企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺,对企业的人力资源管理提出了新的要求。为使人力资源的作用得到充分发挥,必须顺应时代的发展,如何在新形式下进行我国中小企业人力资源管理和开发，保证我国中小企业健康持续成长已成为我国经济改革和发展的首要问题。

浅析我国中小企业人力资源管理和开发

 中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要、增加就业、符合国家产业政策、生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。到2006年底，经工商部门注册的中小企业已达到430多万户。中小企业创造的最终产品与服务价值、出口总额和上缴税收，分别占全国的58. 5％、68. 3％和50.2％，已形成中国经济的"半壁江山"；中小企业的发明专利占全国的66％，研发新产品占全国的82%，已成为中国建设创新型国家的生力军；中小企业提供了城镇就业人口75％以上的就业机会并吸纳了75％以上农村转移出来的劳动力，已成为我国解决城乡就业问题的主渠道。当前我国中小企业发展进入关键时期，大多数中小企业已进入第二次创业阶段，中小企业正面临着内部管理落后的瓶颈和走出去会遇到的重重障碍。我国中小企业面临发展的瓶颈主要是因为人力资源管理和开发的观念落后。知识经济时代,企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺,对企业的人力资源管理提出了新的要求。为使人力资源的作用得到充分发挥,必须顺应时代的发展,如何在新形式下进行我国中小企业人力资源管理和开发，保证我国中小企业健康持续成长已成为我国经济改革和发展的首要问题。具体应从以下几方面分析入手。

一、人力资源管理与开发的基本理论

人力资源是指存在与人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力总称。在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的，在微观意义上的概念则是以部门和企事业单位进行划分和计量。因此，企业人力资源是指具有一定劳动技能，能为企业提供价值的劳动者能力的总和。

人力、财力、物质三种基本资源是人类进行社会生产所必需的资源，财力是人力和物力的货币表现，因此，社会生产的基本资源就是人力和物力。而马克思曾指出，人本身单纯地作为劳动力存在，也是自然对象，是物，不过是活的、有意识的物。正因为人是一种特殊的物质存在，因此，与其他物质资源相比较，具有：能动性、时效性、可再生性、闲置中的消耗性、社会性等特点，决定了人力资源管理和开发的特殊性。

1、人力资源管理与开发的含义

人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使事得其人，人尽其才，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，是指人力能源的获取、整合、激励及控制的过程。它主要包括两个方面的内容:

（1）对人力资源量的管理

社会化大生产要求人力与物力按比例合理配置，对人力资源进行量的管理就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机组合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

（2）对人力资源质的管理

质的管理主要指对人的心理和行为的管理。就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，调动人的工作积极性，以达到组织目标。

2、人力资源管理与开发的意义

 企业人力资源管理与生产、营销、财务管理等一样，同为组织的一项必不可少的基本管理职能。具有获取、整合、保持和激励、控制和调整、开发等功能。

进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的深入发展，而正式加入WTO更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的空间。但是我们必须清醒的地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争，中国企业的经营管理将进入一个竞争激化、迅速变化、高度多元化的环境。在全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键要素，也成为企业乃至整个国家的第一资源。作为一个后发展的国家，我们在与世界强国的竞争中有着明显的弱势，我们必须挖掘中国最有潜力的资源——人力资源，转变落后观念，提高人力资源管理的水平，为企业的发展提供持续的资源优势。

二、我国中小企业在人力资源管理与开发中存在的问题

目前我国中小企业人力资源管理观念落后主要是因为对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观，将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事管理的层面上。具体表现为：

1、自我中心式、非理性化家族管理 

 将“员工视为公司附属物”，权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化； 员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行； 企业的人力资源管理制度可能是健全的，但一切可能都是机械的，无效的；将人看作“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励； 只想“控制人”，而不会想到尊重人。

2、在管理方法上“人治”多于“法制”

 我国中小企业“人治”，一方面表现为凭经验决策，多主观判断，少科学分析与定量分析。另一方面，则是“情大于法”，强调说服教育，要求员工服从，抑制了员工个性发展，缺乏工作热情，导致工作效率低下。

3、人力资源管理缺少规划，人员招聘过程随意，无系统性。

由于中小企业一般缺乏比较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。。由於缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。此外由於缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备和程式。其次是招聘程式不严格不科学，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不叁与招聘过程等现象经常发生。

4、激励措施缺乏科学性、规范性

 中小企业的激励措施或行为，随意性较大往往根据老板的心情或感觉来做。使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。

三、加强我国中小企业人力资源管理与开发的对策建议

1、与时俱进，树立人力资源管理的新理念

现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系，因此，我们应该跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

（1）要像经营一个企业那样来加强和改进人力资源管理工作。

（2）基于企业的总的奋斗目标和远景规划，确立明确的人力资源管理和开发的目标体系，并使之成为企业文化的一个重要组成部分。

（3）拓展人力资源管理的内涵，赋予人力资源管理新的历史使命，把它与企业的生存、发展紧密地联系起来，使之成为企业的活力之源，而不仅仅是简单的发发工资，办办就职与退休手续。

（4）要从企业经营目标的角度，包括企业的远景使命、价值观等去理解企业对人的要求，同时要从员工的角度去了解他们的工作动力源自何处，并把两者有机地结合起来，使之成为企业人力资源管理的题中应有之义，从而为企业的不断发展，源源不断地提供人力支持。

（5）我们目前的人事管理水平距离先进的人力资源管理水准还有很大的差距，因此对它的改进和加强是必须的，也是必然的，要加大对人力资源管理的投入，引进先进的人力资源管理模式，要舍得花本钱，因为我们已经认识到，先进的人力资源管理为企业提供的“附加值”是无限的，这在先进的现代企业人力资源管理个案中能找到答案。

2、构建学习型组织，保证人力资源的持续发展

随着知识经济时代的到来，全球竞争的焦点越来越多的转移到企业的人力资源上，企业人力资源的综合竞争力已成为决定企业能否在新一轮竞争中胜出的关键。这就促使企业在寻求新的人力资源管理思想上进行创新，主动适应现代市场竞争

（1）学习型组织与人力资源的持续性发展

企业人力资源具有能动性、再生性、增值性等特征。依据这三个特征，企业人力资源是、一种可以无限开发和增值的资源，能产生乘数效应，在人力资源的“量和质”上能保持企业人力资源的长期动态均衡发展。学习型组织之所以能促进并推动企业人力资源可持续发展，主要是它具有精简、扁平化、有弹性、不断自我创造、善于学习、自主管理等六大特点，所以能塑造企业内生长机制。这种机制在促进企业员工方面表现在使员工富有能动性和持续增强员工的生存能力。它能在实际运作中实现企业人力资源的可持续发展，即通过激发组织学习力，持续改善企业人力资源“价值”的质和量，最终实现企业人力资源的可持续发展。

（2）企业人力资源管理中学习型组织的建构策略

企业人力资源管理中学习型组织的建构要以促进人力资源可持续发展为中心，在创建学习型组织过程中须充分考虑以下方面：

激发企业学习力

培养组织学习力重在培养组织系统的学习力，强调注重组织内员工、团队的内在主动学习力，这些群体是企业创建学习型组织的关键参与者，他们对自身的期望、学习态度及如何对待自己能力的看法，在整个学习型组织创建过程中地位突现。若企业员工、团队的主观能动性得不到充分发挥，那么任何组织内学习环境因素的变革也达不到预期目的。总而言之，企业员工、团队的“主动”与“全员参与”精神在创建学习型组织过程的意义重大。

培养企业学习力

在《造就组织学习力》中，黄健构建了关于个人“学习力的三角形”模型，即生理基础是构成个人学习力的必要条件；能力是顺利完成某种活动所必需的心理特征，是学习力的核心；态度是个体学习的内部心理状态，决定了个体对学习行为的选择方向，还在一定程度上决定学习质量。以上述模型为鉴，构建培养企业学习力模型，主要包括：改变学习态度、增强创新素质、塑造学习能力、强化反思、沟通，改善“绩效考核”　。

3、加大人力资源培训的投入，做好人力资源的培养与开发。

很多企业没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源，没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗，只关注对其使用，而没有考虑到补给和折旧，不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象，注定不能开发出人力资源的潜能。

只有建立科学的人力资源培训机制，加大培训投入，人力资源的潜能才能得到开发，企业的潜能也才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高，企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的

作为人力资源流失比较严重的中小企业，更是要加大投入，重视人力资源的培训，把人力资源培训经费列入年度预算。做到舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。在进行人力资源培养之前，应分析企业现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制。

4、建立科学的绩效考核体系和激励机制 

科学的绩效考核体系包括目标任务、任职标准、考核制度。目前凡是员工积极性高的企业，一般都建立了科学的绩效考核体系，并与收入挂钩。竞争势必改写组织的绩效管理与考核规则、标准。虽然绩效结果一向是决定竞争输赢的直接指标，影响这一指标的却是输人和执行过程。广义的绩效概念既包括结果，也包括过程。评价是全程的。只看结果不看过程，只看输出不看输入的做法，已经过时，更不科学。

（1）整合完善绩效考核体系。

绩效考核体系是实施绩效考核的基础，理顺公司多种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。首先，公司明确了绩效考核工作的归口管理部门，将各部处中心分别负责的绩效考核日常工作统一到了企管部门，由企管部门负责考核办法的起草以及考核工作的汇总和协调。其次，建立了统一的考核标准，消除了不同单位之间标准的差异、合同指标与考核指标的差异、扣分与加分标准的差异。最后，对原有的指标体系进行了进一步的强化完善。

（2）实施两级业绩合同管理模式。

两级业绩合同管理模式是指一级业绩合同公司与下属各单位责任人之间的合同。两级业绩合同管理模式的推出有利于公司绩效指标由上自下的有针对性的分解，对于明确工作目标和约束工作行为起到良好作用。特别是一级业绩合同，直接与下属单位负责人签订，将部门责任人的绩效与部门业绩捆绑，加大了对领导者的考核力度，激发了各单位负责人的工作积极性。 

（3）采取灵活多样的考核方式。

以往的考核方式是集中人员、集中时间进行集中考核，因此难免出现应付检查的行为。为此，在绩效考核方式上要突出了时效性，即由公司企管部门牵头不定期的进行抽样检查，同时还对于突发性在第一时间进行跟踪考核，以对其进行公正评价。此外，绩效考核的另一特点是加强了绩效考核的过程性，在抽样检查队伍中吸收专业技术人员和管理人员，在发现问题的同时提出解决建议，对员工起到了较好的教育激励意义。

（4）建立畅通的结果沟通机制。

一个完备的绩效考核体系必须要有一个完备的绩效考核结果沟通机制。在沟通机制的建设上，首先对考核结果进行了公开化，允许被考核单位对考核结果进行申辩，提高了绩效考核的透明度和权威性；另一方面，对考核中出现的问题，考核主管部门主动深入基层与基层人员进行沟通，使绩效考核体系得到了很大完善，获得了员工的更大认可度。然而，过程的评价可能比以往已经很困难的结果的评价更难。有关测量、评价技术的开发必须高度重视，尽早提到议事日程上来。

（5）建立适合企业的激励机制

激励，是指通过满足员工的需要使其努力工作，实现组织目标的过程。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现资源的优化配置，通常有薪酬激励、精神激励、事业激励、企业文化激励等方式。

5、从实际出发，构建具有企业自身特色的人才高地

中小企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的人就是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；不仅受过系统教育的硕士是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才，要从实际出发，培养和开发适合企业自身特色发展的人才。　

（1）能够为我所用的人才才是我需要的人才，能够留得住的人才才是我想要的人才，要善于发现此类人才，不要一味地贪大求全，这就要有识才之道，要树立尊重知识，尊重人才，科技是第一生产力的观念，真正从思想上重视人才的开发、培养、考核、使用和管理。通过科学的、规范的、公开公正的人才开发制度和程序，让那些企业急需的人才能够脱颖而出，为我所用。要明确这样一个人才观念，即人才的正确开发和使用，是企业最重要的效益，而人才的埋没则是企业资源的最大浪费。

（2）不拘一格多渠道开发使用人才，提高用人的透明度，人才资源是企业最可宝贵的资源，要通过不懈的努力来开发和利用它，通过公开招聘的形式来充实企业管理层骨干队伍，使一些原来默默无闻的人才通过这种方式，走上了更能发挥作用的合适岗位，而且得到了企业员工的广泛认可，这是很不容易的。还要注重的一点是，在招聘过程中，要有战略眼光，立足于今天，着眼于明天，不仅要看到人才的已有成绩，更应看到他的基本素质、发展潜力和培养价值，从而逐步地构筑起我们自己的人才高地和人才储备。

（3）要扬长避短，用人所能，要创造机会。机会不能仅仅理解为是用人的机会，更应该理解为是用人所能的机会，让企业里的员工都能有一个合适的岗位，让他们干有所能，用有所长，扬长避短，人尽其才。只有用好人才，才能吸引更多的人才。如果现有的人才都想走，那么引进的人才也待不长，对人才不要苛求，谁也不是十全十美的，古今中外无数成功的范例表明，只要把人的长处充分用好，同时，抑住他的短处，让每个人都去做他喜欢做而又能做好的事，那么，你的用人之道就是成功的。

参 考 文 献

姚红艳，《人力资源管理》，湖南大学出版社，2003年

关培兰，《组织行为学》，中国人民大学出版社，2002年

黄维德，《现代人力资源开发和管理概论》，华东立理工大学出版社，1998年

赵曙明，《国际企业：人力资源管理》，南京大学出版社，2000年

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