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试谈企业人力资源管理问题及对策201

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毕业论文范文题目：试谈企业人力资源管理问题及对策201，论文范文关键词：试谈企业人力资源管理问题及对策201
试谈企业人力资源管理问题及对策201毕业论文范文介绍开始：
试谈企业人力资源管理问题及对策
[摘要]随着时代的进步，高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络的日益普及，全球信息趋向一体化，人力资源管理部门在企业中的地位发生了根本的转变。人力资源的开发和利用将更加激烈，人力资源的管理也将日趋完善和规范，对企业的管理模式提出了新的挑战，人才的储备必将受到更加重视，传统的绩效管理模式的局限性日益明显,越来越多的企业认识到人力资源管理是企业发展的重要保障，因此，企业的管理者、决策者必须把人力资源工作摆在首位，高度重视人力资源的开发、利用和管理，积极开始探索基于构建素质模型的绩效管理体系来激劢员工，为企业的长效可持续发展创造一个宽松良好的人力资源环境，本文通过对企业人力资源管理概念、存在问题的分析，提出了解决相关问题的几点对策。
[关键词] 人力资源管理问题对策
人力资源管理概述
1．人力资源管理概念的起源
人力资源的观念，起源于20世纪60年代中国人力资源管理始于改革开放后，西方发达国家企业进入中国，将其母公司的人力资源管理体系带入国内。而人力资源管理观念普遍为企业接受并备受重视亦是近几年的事。现中国国企和民企的人力资源管理人员多数缺乏系统的人力资源管理理论知识，虽然有丰富的人事管理经验，仅局限于行政人事事务工作，难以胜任高增值的人力资源规划发展业务。亦导致企业人力资源管理始终处于配角的地位，无法参与和配合企业战略规划，发挥人才资本的价值。 2.人力资源管理的含义:：
人力资源的含义：即一个社会所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们总称。人力资源管理的含义：一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。“人力资源管理”视员工为组织的资产，人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患与未然：将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的要求。
人力资源管理存在的问题
(一)考核目标不明确。一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱；在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。
(二)考核标准不清晰。一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同。
(三)考核方式单一，结果不科学。往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核，如果考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工，有时考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现，这样会形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。
(四)人力资源管理与企业文化的契合差距明显。目前，许多企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力、财力去策划企业文化。但在其建设过程中却存在着一些误区。例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同等等。这些都影响到企业对未来环境和企业员工潜力的发挥。
(五)企业文化未体现企业核心价值观念。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩积极地推动组织变革和发展的企业文化。而我国目前企业文化的现状则没能很好的体现这一核心价值观念。
(六)人力资源管理的技术方法落后。进入网络经济时代，人力资源管理的内涵，手段与运作模式又发生了新的变化。国内对人力资源开发和管理的重视已达到一个相当高的水平，但还仅停留在人是最重要的生产要素上是不够的。我国在现代人力资源开发和管理的技术诸如人力资源规划、招聘管理、培训分析、绩效评估管理、薪酬设计、组织管理水平等方面的技术和方法还相当落后。
(七)在人力资源配置上岗位需求与人员的能力脱钩。在企业岗位培训方面，尽管我国培训市场发展迅速，但目前我国企业员工培训工作仍处于不稳定和低水平状态，培训的效益难以体现，培训的制度化、规范化程度较低，企业对培训的投资又少，员工的素质难以提高，人员的能力与岗位的需求之间的差距越来越大。
三、人力资源管理对策分析
(1) 编制合理、科学的人力资源规划。人力资源规划（Huma Human Resource Planning，简称HRP）是人力资源管理活动的起点和依据，它是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响，具体包括战略、组织、制度、人员和费用5个方面的规划内容。核心人力资源是决定企业生存发展能力的关键因素，需要激励机制、教育培训、设计合适的职业生涯计划、不断的招聘才能确保核心人力资源群体量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于企业。
（2）建立三维立体人力资源管理模式。三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划(同时人力资源部门和一线经理要给予协作)和支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。科学设置灵活的组织结构、岗位与编制：坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。
（3）制定具有前瞻性的弹性人力资源规划。所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。具体而言，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。员工能力开发与职业规划：根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理.
（4）树立人本管理思想,树立差异管理思想,树立团队管理思想要贯彻人本管理、差异管理、团对管理三大思想，就必须把一线经理直接加入到人力资源管理这个系统工程之中去，对员工的能力、素质、工作状况和激励需求是了解的，最有发言权，必须赋予一线经理的人力资源管理的职能和权利。决策层对人力资源管理的高度关注和参与，是对人力资源专业部门和一线经理履行人力资源管理职责提供的最好的支持。实施管理职务与关键技术岗位继任计划：根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证.
（5）加强对员工的积极性培养，让员工保持最佳的工作状态，分类实施工作绩效管理，逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。
（6）完善、规范分享成功的激励方案：准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。
（7）确立“人力资源管理是所有部门和管理人员”的职责意识。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。
结语：在现实中，我们经常发现这样一种现象，有些组织尽管进行了工作分析活动，编写了工作说明书，但却束之高阁，使之成为文件柜里的摆设，更不用说将工作分析的结果和招聘、培训和考核等人力资源管理工作相结合加以应用。这种“雷声大、雨点小”、为了工作分析的形式主义做法会直接影响到员工的行为，使员工感觉不到进行工作分析之后带来的相应变化和改进，也就很难在今后的工作中再度配合人力资源部门的工作，所以我们在实践中不仅要注重工作说明书的应用，而且要及时地对工作说明书进行修正。任何组织都要随着客观外界环境的变化进行相应的变革活动，组织机构、工作构成和人员结构等都可能处于不断变动之中，这种动态环境要求人力资源部门制定相应的审核制度，定期或不定期地对正在使用的岗位说明书进行梳理，发现问题及时修正。工作分析今后也会更具有灵活性、创新性，只有这样，工作分析才能保持其活力，也才能够适应今后组织弹性化发展趋势的要求，才能更好地做好人力资源管理工作,为企业的长效可持续发展创造一个宽松良好的人力资源环境。参考文献：
王惠忠编著，企业人力资源管理.上海财经大学出版社,2004
薛献华，提高工作分析质量的几大要诀[J].人力资源开发与管理,2005.7
刑以群，管理学[M ].浙江大学出版社,1996（
郑远强编著.人力资源管理多媒体课件.北京：高等教育出版社，2007年版
劳动和社会保障部职业技能鉴定中心企业人力资源管理师项目办公室编．企业人力资
管理人员．北京：中国劳动社会保障出版社，2004
6．赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995

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