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我国集团公司完善管理体制探析-免费

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毕业论文范文题目：我国集团公司完善管理体制探析-免费，论文范文关键词：我国集团公司完善管理体制探析-免费
我国集团公司完善管理体制探析-免费毕业论文范文介绍开始：
我国集团公司完善管理体制探析
[摘要]：集团公司管理体制存在着母子关系不顺、母公司功能的发挥仍有待强化、母公司作为国有资产授权投资机构的职能和权限尚未落实、母公司的职能不健全等问题。完善中国集团公司管理体制，要健全和完善母公司的功能，处理好集团内部的集权分权管理，绝对控制集团公司的核心业务，优化集团公司的组织结构。
[关键词]：企业集团；集团公司；管理体制
　　企业集团的集团公司的发展程度在一定程度上反映了一国的企业实力和竞争力，而管理体制作为集团公司管理的核心问题，对集团公司的可持续发展起着决定性作用。改革开放以来，集团公司在促进中国经济快速、健康发展中起着越来越重要的作用。然而，随着企业改革的深化，集团公司的发展也存在着一些问题。问题的关键在于集团公司的管理体制不科学、不合理，因此，规范和完善管理体制是集团公司的重要任务。
　　一、我国集团公司管理体制存在的问题
　（一）组织结构存在的问题。从集团母公司的功能上看，我国集团公司的战略管理能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略规划的能力。从集团母公司与分支机构的关系来看，目前出现两种倾向：一些在大工厂的基础上发展起来的集团公司，甚至主要通过市场形成的集团公司，仍然沿袭传统的大工厂管理模式；一些从行业主管机构转变过来的或者强强企业由政府撮合而成的集团公司，普遍实行多级法人都享有自主权的体制，分权过度。
　　（二）母子关系不顺。过度集权使子公司丧失了生产经营自主权。我国不少集团公司把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的母公司，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把集团公司当成一个单体大企业来管理。过度集权影响了成员企业的生产经营积极性和活力，同时又使得集团母公司控制工作量骤增，造成集团运行成本上升、运行效率递减。过度分权又使得母公司对子公司管理失控。
　　这又分为“团而未集”、“集而未团”、母公司管理能力不适应集团发展要求三种情况。特别是那些先有子公司，后在子公司的基础上组建的集团公司，往往出现“母”管不住“子”的现象。
　　（三）母公司功能的发挥仍有待强化。有些行政性公司或政府专业管理部门转化过来的集团公司，实际是先有儿子，后有老子，所属企业都是独立运作的经济实体，数量多、层级多，时常发生同业竞争，而母公司习惯用行政办法管理所属企业，下文件，发指示，对如何从出资人的角度管理和控制企业不熟悉。这些母公司战略管理的经验不足，资本运营的资源和手段薄弱，财务管理难以集中，对子公司的控制只有人事管理是比较落实的，但还不是按出资者的法定程序运行的，仍沿用处级、局级等按级别来划分管理权限。这样的母公司实际是一个空壳的行政管理机构，集团的凝聚力较差。
　　有些由大型企业经过分立重组，或由政府出面在行业内重组，这些集团母公司有较强的财力、物力和技术力量，生产经营管理的功能比较完善，但所有者职能没有完全到位。有的忙于当前的生产经营，忽略战略的研究和管理；有的盲目发展，多元化的经营缺乏相关性，产权链条过长，甚至延长到五级、六级，母公司无法控制；有的母公司结构调整、资产重组的能力较弱，投资及产权管理制度不健全，子公司分散投资、各行其是，难以发挥整体优势。
　　（四）母公司的职能不健全。目前，作为国有资产授权投资机构的母公司，对上市公司的重大事项仍然没有最终的决策权，还需通过政府主管部门的审批。如母公司对上市公司经营者的任免需组织部门审批，母公司对上市公司股权转让需财政部门审批。这使得母公司无法真正履行股东的权利和义务，而对上市公司来说，母公司的存在只是多了一级行政管理机构，使得审批程序和手续更加烦琐。出现这种现象，既有政企不分、政府仍对母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有国有资产监管体制不完善，国有资产授权经营不到位的问题。
　　与其他企业相比，集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源（战略决策）和评价、监督成员企业的经营者（激励）。总部一般采用职能部制结构。在某种意义上可以说，公司总部的专业化程度和健全程度是一个企业的组织发展程度的指示器。我国的集团公司基本上形成了自己的公司总部，但它们的规模和完善程度都还很有限。
二、完善中国集团公司管理体制的措施
（一）健全和完善母公司的功能。集团母公司要转变职能，做到政企分开，避免沿袭行政管理的老办法；坚持企业法人地位的平等原则，集团母公司不能以行政手段直接或变相侵害企业法人的合理权益；坚持责权利相统一的原则，正确处理整个集团经营范围和决策权限的划分；逐步树立产权观念，克服集团成员企业的本位观念，建立健全依照产权履行决策权限的管理法规和制度；坚持体制改革与集团发展相统一的原则。母公司和成员企业都要以集团发展为中心，体制的设计和改革要有利于促进发展，不能脱离生产的发展和经济效益的提高过度调整体制。
（二）处理好集团内部的集权分权管理。集团公司实行集分权管理，必须符合集团发展战略的要求，实现集团利益最大化，充分发挥集团公司的综合功能和群体优势，充分调动成员企业的积极性和创造性，体现集团公司的个性。集团公司在确定集分权程度时应主要考虑的因素是：
　　1.集团的产业和产品结构。集团产业单一、产品品种较少、所属单位专业化程度高的，可发挥集权优势，对生产经营实行全过程控制并保持高效率；反之，涉足多种产业且产品门类较多的集团，母公司不易获取决策所需信息，管理难度大，通常所属单位的分权程度高，母公司集权程度低。
　　2.所属单位产品业务的关联度。电信、冶金、电力等集团生产连续性强、工艺分工联系紧密、所属单位的产品有上下游关系、需要母公司统一计划协调的，母公司集权程度高；反之，生产连续性要求不高、产品关联度不高的集团，母公司集权程度可低些。
　　3.集团的规模。集团规模大、所属单位多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的部门多，集中决策效率不易提高，且容易失误，母公司集权程度不宜过高；反之，集团规模不大、所属单位数量不多，内部关系简单，决策涉及面小，母公司易于处理和掌握管理，母公司集权程度可以高一些。
　　4.决策的重要性。重大决策母公司集权，例如企业发展战略，与资产变动有关的对外投资、购并、改制、融资、担保等。一般日常经营的决策向下属单位分权，例如生产、供应、销售、内部人力资源配置、薪酬奖惩等。
　　5.所属单位管理者的素质、管理艺术及作风。对管理者素质高、业绩好的单位，母公司放权的顾虑少，下属单位的分权程度高；反之，所属单位的分权程度低，母公司集权程度高。
　　（三）绝对控制集团公司的核心业务。为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司对于核心地位的公司要采取如下措施：（1）实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制；（2）集团公司负责整个集团的战略规划和管理，各子公司在集团公司的总体战略下决定自身的发展战略；（3）集团公司对子公司的管理和控制方面，集团公司任命子公司的总经理，副总经理由总经理提名，报母公司审批；集团公司派产权代表参与子公司的股东会、董事会或执行层，派监事人员参与子公司的监事会；实行财务总监和审计总监委派制；严格子公司的信息披露，及时、准确了解子公司的经营信息；加强对子公司的考核，并在此基础上对子公司经理层进行考评。
（四）优化集团公司的组织结构。集团公司一般采取母子公司体制，其相应的组织结构应该满足以下需要：要形成强有力的母子公司决策机构，一般要子公司对母公司董事决策的参与与母公司对子公司决策机构的控制相结合；要建立有效的集团产权监督机构，一般母公司通过参与子公司的监事会来实施监督职能；建立强有力的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配等。集团母公司的主要职能部门应具有管理母公司的业务和管理团队的双重职能，两者要有机结合；建立发达的集团服务功能，主要要建立科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络、后勤服务中心等；发挥母公司事业部和专业委员会的功能。鉴于我国集团母公司的特殊情况，可考虑建立母子公司相互渗透的董事会机制。要加强集团战略与投资管理、集团综合政策研究与协调等战略经营与决策管理职能部门，同时，要建立集团产权管理和监督机构。
三、集团企业管理体制概述
　　集团企业管理体制的关键问题是集团公司母公司和子公司之间的责权利关系。
　　（一）集团公司母子公司的关系
　　集团公司的母子公司之间的基本关系主要有产权（资本）关系、法律关系、交易关系以及在此基础上形成的集团企业管理的文化关系。
　　1．产权关系。
　　母公司作为子公司的出资人和股东，投资于子公司，它们之间的主要关系就是投资与被投资关系。
　　2．法律关系。
　　集团公司的母子公司都要以《公司法》规范公司的组织和行为，分别以其全部资产对公司债务承担责任。母公司作为子公司的股东，享有法定的股东权，以其对子公司出资额为限承担有限责任，不必承担无限责任；子公司享有母公司及其它股东投资形成的全部法人财产权，但受母公司的控制与支配，其收益归母公司及其它股东所有。
　　3．内部交易关系。
　　主要有：
　　一是产品购销中的内部交易，尤其是集团企业管理的产业链中各成员企业的产品形成上下游关系的，从原料采购、委托加工、产品销售及提供后勤服务等都有内部交易；
　　二是资产重组时的内部交易，发生在公司改制过程、调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让；
　　三是融资中的内部交易，包括母子公司之间和子公司之间资金借贷往来和提供担保；四是费用负担中的内部交易，发生在公共受益的项目建设、研究开发、市场开拓、后勤服务、社会职能等所需费用的分担；五是租赁关系中的内部交易，发生在厂房、设备、土地使用、商标及特许权的租赁。
　　（二）责任中心的划分
　　每一个责任中心既有投入又有产出，投入的是人力、物力、财力，产出的是产品、服务、管理、研究成果等。可以根据任务在投入和产出之间的匹配，可以将责任中心基本上分为三类，即成本中心、利润中心和投资中心。一般说来，职能部门、实体部常常是成本中心，事业部、分公司常常是利润中心，独资子公司、绝对控股子公司、相对控股子公司和参股公司常常是投资中心。
　　（三）集团企业管理的组织结构
　　现代集团企业管理的组织结构可以分为四大类：
　　一是控股公司形式，简称H型结构；
　　二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U型结构；
　　三是多事业部或多分支单位结构，简称M型结构；四是母子公司体制。
　　对于集团企业管理来说，一般实行以资本为主要联结纽带的母子公司体制。这种体制有相当的整体优势。
　　1．在集团企业管理长期经营战略中，对各种业务的发展都会有一个明确的规划。公司可以设立子公司来专门针对战略规划中重点发展的业务或针对重点面向的客户提供更完美的产品和服务，从而强化公司在这一领域的核心竞争能力，保障战略重点的实现；
　　2．在法律结构上，子公司属于独立的法人，独立承担法律所规定的各种责任。这种制度有效地将子公司在企业管理thldl.org.cn经营上的风险限制在一定的范围内，母公司只是在其出资范围内承担风险，而不会因为子公司在经营中的失误而遭受到更多损失，更不会侵害到其他业务部门的利益；
　　3．针对企业发展的主攻方向，设立子公司专门强化这方面的经营能力与竞争优势。单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于重点业务的快速发展；
　　4．子公司的独立经营会在其经营领域内形成新的竞争优势，作为独立企业，子公司的商誉、品牌等无形资产的价值会随之增加，进而增加集团公司总体的评估价值。
　　（四）母子公司各自的职能
　　母公司有七大功能：发展战略决策和管理功能；对外投资和产权管理功能；资金筹集、分配及运作功能；组织管理功能；财务控制和管理功能；人事管理功能；服务性功能。
　　子公司的职能有：按照集团企业管理的整体战略规划，在其专业领域内或地区领域内，达到占据市场的最大份额和利润最大化的目的；子公司是被分配来实现某种战略意图的，其本身并无全局战略操作的任务；子公司是实施集团战略的基层战略单元，从事具体的生产经营，实行常规性的企业管理，着眼于各种资源的利用和效率的提高。
　　（五）集团企业管理的内容
　　1．战略管理。
　　主要从全局性、长远性、竞争性和纲领性出发，来确定整个集团公司的战略。
　　2．产权管理。
　　集团企业管理中产权管理的方式主要有：建立产权代表制度；设立产权代表的业务归口管理部门；建立产权代表联系制度。
　　3．投资管理。
　　一般母公司才有真正意义上的投资决策权，而子公司的投资权限都被严加限制，其集团企业管理的投资方向必须符合集团战略和发展规划。
　　4．人事管理。
　　母公司一般通过干部委派或人员派遣达到控制子公司经营管理的目的。对事业部和子公司（包括独资子公司、控股子公司），母公司任免它们的管理层，而中层干部则由它们自己任命，报集团备案；对参股公司，母公司可以通过派遣人员参与其董事会，从而参与该企业的重大决策和对经理人的选择。
　　5．财务管理。
财务管理处于集团企业管理的中心地位，它要求配备素质较高的专业人员，而且常常采取财务总监委派制，以达到对各成员单位的监控管理的目的。

参考文献：
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