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试谈企业人力资源管理问题及对策6

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试谈企业人力资源管理问题及对策6毕业论文范文介绍开始：
试谈企业人力资源管理问题及对策
[摘要] 在市场竞争日益加剧的21世纪，企业的成功越来越依赖于核心竞争力，当然企业的员工对企业的经营和发展具有不可替代有作用。民营企业因其体制灵活、有较大经营自主权，因而在人员招聘、工资福利体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上具有很大的优势。虽然员工的合理流动是正常的现象，也是必要的，但当前许多民营企业员工流动存在不合理性，甚至出现危险性。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
[关键词] 民营企业员工流失对策
一、引言
随着知识经济时代的到来和市场国际化，企业之间人才竞争愈加激烈，人才的选择就业观念也进一步开放，这使企业间的人才流动进一步扩大。在企业中员工流失也意味着企业竞争力的流失。员工不但会带走企业的商业机密，还会增加企业人力资源重置成本，干扰企业工作业绩，破坏企业凝聚力，影响企业发展战略。而如果发生核心员工规模性流失现象，则有可能对企业造成致命打击，甚至导致企业破产。如今，人才流失问题已是摆在我国企业面前的严峻问题，企业只有及时的转观念、完善管理，才能更好地吸引人才，使用人才，留住人才。各方面的研究表明，实行人性化管理，充分考虑人才的情感、自尊与价值体现。建立更有人情味，充满乐趣的工作就尤为重要，要想留住人才，优厚的待遇固然是吸引人才的重要手段，而不断丰富工作意义，增加工作挑战性和成功的机会可能是企业留住人才的更有效措施。
二、民营企业员工管理存在的问题及员工流失的现状
目前，随着中国国有企业改革的进一步深入，西部大开发如火如荼地进行以及中国步入WTO这个市场，民营企业面临前所未有的机遇和挑战，但是，随着企业的进一步发展，民营企业管理弊端也越来越突出。
1、企业主体决策者素质不高
企业的主体决策者素质不高，造成决策质量低下、失误增加，严重影响了企业的发展速度。民企的主体决策者大都是农民出身，因此，他们的文化素质不高。他们能够抓住改革开放的大好时机，自己成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时做出决策，延误商机。
2、缺乏高级知识分子高技术人员
民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员，这些技术人员缺乏完整的理论体系，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的技术难题就很可能束手无策。
3、民营企业文化建设存在问题
民营企业文化的形成、发展与扩散都具有一定的自发性，缺乏政治观指导。企业文化的形成、传播与扩散没有较好的建立在党的思想建设的基础上，未能形成正确的政治方向，导致企业文化基础薄弱。企业文化的形成、传播与扩散体现在思想建设和行为规范的全过程。由于这一过程的企业文化建设常常依赖企业家、管理者的思想信念，未能体现在党的思想建设中，使思想大多局限在传统的只顾企业利益的经济思考方面。而未从政治的高度来考虑国家或全社会的利益。从而使企业文化建设偏离了正确的方向,无法形成信仰支撑体系和文化传播体系，大大降低了员工的凝聚力和向心力。
缺乏统一完整的企业经营理念和长期发展战略。企业文化的形成源──企业家文化仍然停留在传统阶段，未能自我形成理念、境界方面的根本革命，阻碍了企业文化向更高层次的飞跃。企业家的理念和价值观决定着企业家文化的发展方向及所处的层次,是企业文化建设的最关键的因素。然而,许多企业家的理念与价值观却只限于经济方面。如只有较低层次的经济理念、经济价值观，没能发展到高层次的政治理念和政治价值观等,就是说，未把国家的利益看得高于一切，并努力为之奋斗。
4、民营企业员工激励的缺陷
（1）、民营企业经营者的激励理念落后
部分企业高层管理者自身素质不高，对激励的理解片面。认为激发员工的工作积极性唯一的方式就是给钱，是一种成本的消耗。大部分民营企业高层管理者在决策时主观性、随意性强。对员工激励采取的态度是想起来时就激励，没有想起来就放弃，没有从客观实际出发进行科学的激励，造成员工的心理上不适应，积极性受挫。因而从员工的需要着手有效地激励，但有效地激励员工在一些民营企业经营者头脑中却是一片混沌。
（2）、激励的内容方式单一
不少的民营企业对员工的激励只表现为物质激励，且物质激励的形式也只表现在奖金上。资金的体现更多时候是在企业年终整体效益佳的情况下，企业根据员工所在的岗位与职务发放，没有与员工的绩效高低挂钩。值得关注的是大多数民营企业给员工只购买了三险中的一种，有的企业盲目的采取末尾淘汰制，造成员工心理上的不稳定。企业在精神激励方面更存在先天性的不足，民营企业的晋升空间较小且企业主认为在人力资源管理方面的投资见效慢，所以一些企业的情感激励大多表现在对员工的婚、丧、病痛的关怀上。忽略从科学工作本身出发，让员工在其中得到激励。即使是采取了一些荣誉激励，但由于其评价的标准缺乏科学性，让员工可望而不可及。
（3）、激励的对象上的不一致
民营企业没有形成全员激励模式，它所设立的激励措施往往针对的是企业的中层和一些市场上稀缺的技术岗位。因此，这两类员工的薪酬待遇与其他类型员工的差距较大，往往忽略了对生产一线员工和管理部门基层人员的激励。
5、民营企业员工流失的现状
民营企业员工流失的人员主要是三种人：一线员工、中层人员、学历层次较高的。首先，一线员工，主要是靠自己的体力劳动来获取自己的报酬，这部分人的素质、文化参差不齐，他们的流失频率最高，流失比率约70%。其次，是中层人员，他们具有一定的技术、管理等方面的理论知识，同时又具备了丰富的工作经验，良好的职业素养与客户等沟通的能力，流失率不及一线员工的高，流失比率约为20%。最后，高学历、高管理人员为了能更快的实现自己职业规划，体现自己的人生价值，对自己职业的选择也是有变化的，他们的流失比率约为10%。
三、员工流失对企业及员工的影响
员工的流失势必会给企业带来影响，企业长期过高的员工流动定会企业的发展带来很大的阻力。就短期而言造成人事管理成本的大幅度上升，给企业带来不良的影响，影响了企业员工队伍的稳定性，给在职员工带来很大的冲击，如人心浮动，工作热情相对下降，工作效率明显降低等。
员工流失和个别核心员工的流失在现在的市场环境里，已经是属于比较正常的，人才的正常流动还有利于保持企业的活力，但是如果是核心人才的流失那就有问题了，企业往往会因为他们的离去而元气大伤。造成的影响包括以下几个方面：
1、造成企业人力资本损失
美国著名的人力资源会计研究者埃里克•G•弗莱姆霍尔茨在他的《人力资源会计》一书中，粗略测算雇员更替成本的模型，他的模型包括初始成本和更替成本两个部分。初始成本是由于获得和开发人力资源而引致的开支，更替成本是由于雇员流失需要新雇员来替补的成本损失，包括：流出成本及获得和寻找新的替代者的成本两部分。流出成本包括物质损失成本、离职雇员在职期间的教育培训成本、由于流出雇员中断与外部联系而损失的成本、由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失、流出前损失的效率成本等，寻找和获得新的替代者的成本包括征聘广告费用、招募费用、新雇员入门培训费用以及为寻找合适的替代者所花费的管理费用等。
简单的来说，就是老员工的流失使企业不能不招聘新的员工，这样企业就必须负担招聘成本。为了使新员工尽快上岗，熟悉岗位，培养新员工的企业忠诚度，也必须对新员工进行上岗指导与培训。
2、影响公司正常运营
企业的运营面临着各种风险，如决策风险、技术进步风险、创新风险、市场风险等。有些员工往往掌握尖端的专业技术，可以引领企业进入行业领先水平；有高超的管理水平和决策能力，可以让企业持续稳定高效地运转。特别核心员工有敏锐的商机洞察力，可以指引企业抢占市场先机等等。员工离职导致企业关键岗位的空缺，而新员工也需要一段时间适应工作环境，这难免会影响企业的正常运营和发展的连续性、工作质量。企业运营受到影响。
3、使公司竞争力降低，损失客户关系
特别是核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，掌握核心技术和商业机密，这些员工的流失带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业的有形资产和无形资产遭受损失，削弱了企业的核心竞争力。如果核心员工跳槽到竞争对手企业，不仅削弱了企业的核心竞争能力，还增强了竞争对手的优势，对企业而言是致命的打击。
4、影响员工的工作情绪、工作态度及择业观
员工的流失对其他在岗人员的情绪及态度也有消极影响。这是因为员工的流失，对现有员工心理造成很大冲击，使得员工人心浮动，工作热情相对下降，当人们看到流失的员工得到更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会心动，他们会对公司就会越来越不满，会更看重眼前利益，同时由于从众心理，如果这种情况得不到及时解决，会引起更多的人才流失，甚至从前从未考虑寻找新工作的也会开始寻找新的工作。
择业观的形成是受经济收入、个人价值、社会价值的影响，因此员工不断的流失，员工的择业观也受到了影响，经济收入往往是职业选择的基础因素。人们不安于现状，为了能够提高自己的收入，职业是以出劳动、获得报酬为主要形式的，因此，在一定范围内，追求合理的经济回报无可厚非。但片面的追求高的经济收入则会适得其反。会使自己的个人价值不能够得到充分的体现，社会价值也就只有空谈。
5、员工流失对其自身的影响
当员工离职后，对其自身也会产生一定的影响，一是好的影响：有更高的工作报酬，使自己做起工作来更有信心，有更好的发展空间及优越的工作环境等，这会是他们有更高的工作激情。二是不利的影响：到一个新的工作环境，如果跨行业，就要从头来过，这对员工自身成本就有所增加。如果离职找不到合适的工作，使自己的职业规划得不到实现，也会给自己带来很大的压力。
四、民营企业员工流失的原因
中小民营企业员工主要由高级管理与技术人员、销售人员和生产工人组成。在这三类人员中，生产人员流失比例每年约18%，销售人员的流失率高达40%，高级管理人员的流失率也在20%左右，平均员工流失率约为20%，远远超出正常的流动范围。可见，中小民营企业存在着人员过度流失的问题。流动包括自愿流动和非自愿流动，非自愿流动的原因大多是被企业解雇或被迫辞职，而自愿流动则是出自员工个人的原因而离开企业。不论是什么原因，员工的流失都会给企业带来一定的影响。民营企业员工流失的原因主要有以下几点：
1、工作职责设计不合理，员工负担过重
不重视人本身，是造成员工流失的根本原因。毫无疑问，大多数中小民营企业存在超时或超强度劳动的问题，其劳动强度和劳动时间远比一般国有企业和外资企业大，这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，一味强调减少成本，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。长此以往，员工心理和身体难以承受，必然选择离开。
多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制员工加班按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一点加班工资，或不发加班工资。有些企业关键岗位的技术、管理人员常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，毫无疑问，员工的劳动强度都远比一般国有企业大。这主要源于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即使在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择“要命不要钱”。
2、对人力资源的认识度不够
首先，民营企业的用人机制，使高技术人员和高素质人员害怕自己进入企业后不能充分发挥自身的能力，使自己的才能被埋没。
其次，民营企业的工资不高，各种福利制度和保险基本上是没有的，他们害怕进入民企后没有保障。很多民营企业老板简单地把员工当作是实现自己企业目标和赚钱工具罢了，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人才资源方面来，由于人员的不断变动，企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空。没有一套企业的薪酬、绩效、激励、考核机制。
3、员工的职业生涯计划难以实现
一般来说，员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位之间的转换。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升。
4、企业发展前景不明确，内部管理混乱
企业效益和前景是影响员工去留的关键因素。企业效益不好、行业无良好发展前景以及其它公司吸引员工加盟都有可能使员工产生离职意向。只有企业效益好、行业前景佳，员工才会安心留企业，与企业共同发展。这里存在两个方面的问题：
一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本企业没有发展前途，没有安全感。
二是企业内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所作为的员工无法很好地发挥作用，往往试用期一满就选择离开。
除了上述原因，员工在民营企业工作，总觉得自己的工作不够安定，工作的积极性不高，工作标准较低，自己觉得缺乏安全感，因此，不同程度地导致员工跳槽。在民营企业里，工作任务比较重，员工自身的工作压力很大，加之外界的诱因，特别是同行业公司，看到别人都能在最短的时间内提升到主管、经理之类的，就在企业之间相互挖角的过程中，一些低能人员也有了通过跳槽而获得“发展”的机会。现在的从业人员也看中对更好发展机会的追求，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬，而跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的其他企业去工作。
五、民营企业员工流失的对策
企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。具体来说，企业要从以下几个方面做好工作：
1、提高民营企业决策者的素质
作为企业决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知道，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。一方面，应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。可以为企业领导培训创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和衫的培训课程，要让领导感觉参加这培训“值”。另一方面，民营企业主也走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。
2、制定员工培训计划，提高员工技术能力
根据行业特点、企业定位以及战略规划，建立完善的员工培训计划，拓展员工的职业训练，唯员工的发展提供方向。努力为员工创造宽松的职业发展空间，帮助员工找到职业发展和企业发展的契合点，一方面使企业自身具备吸引人、留住人、具有发展机会的成长型特质，另一方面了解关键员工个人自我发展规划，使员工对企业有更强的归属感。
3、建立制度化约束机制
企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。
首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。
其次，可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。
此外，还可以建立员工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。
4、规范企业内部管理
企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节彻底摒弃“人性化”管理，真正做到科学化管理。这里，有几个重要管理环节必须重视：
第一，制定既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制订人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划或计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。
第二，认真进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和个别员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。
第三，帮助员工制定职业计划。提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，使员工在了解自己所拥有技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织！企业文化所追求的目标是个人对团体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心！
不同的企业应根据自己的具体情况，采取不同的方式来控制员工流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今，心理学已广泛运用于企业人力资源管理，且颇有成效，也说明了这一点。只要我们真心尊重员工，关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然就能留住员工，留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地！
5、确立以人为本的管理理念
人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主动性和参与性，它反对把人仅仅看作生产的“工具”，强调人是有多重需求的“社会人”。在留住人才的对策上，有的管理者首先想到的是给予更高的报酬，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。尽管物质激励是必要的，是保健性因素，但不是唯一的。许多企业的薪酬福利远比同行业企业高，其员工流失率依然居高不下，主要原因在于管理者仍然把员工单纯视为“经济人”,认为你劳动，我付酬，公平合理，忽视了员工其他需求。为此，中小民营企业的管理者要树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源的开发和利用。一个企业只有拥有优秀的员工队伍，才会有好的产品和好的市场，才会有持久竞争力。与此同时，在管理过程中多采用表扬性激励，尽量少使用处罚性措施，关心员工，培养员工，真正实现个人与企业的“双赢”。
制定并完善公司规章制度，在管理上注意按照制度办事。除特殊情况，尽量不要因人而异，以免招致员工之间的不满。设计科学的薪酬制度，建立及完善绩效管理系统，并按照绩效的优劣实行相应的奖惩，薪水的高低与个人业绩、业务能力及工作贡献挂钩，切实做到按劳取酬，公平合理。定期开展员工座谈会，了解员工的思想动态；组织公司集体活动，通过一些活动让员工之间互相了解、认识，增加员工的团队精神和凝聚力。
企业应树立一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当员工得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
六、结论
“八分人才，九分使用，十分待遇”,这是力帆集团董事长尹明善概括的留人之道。留住员工的方法很多，减少员工流失率的办法也涉及方方面面。不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式，但无论采取什么方式，应注意“留人先留心”。只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中不败之地。由于企业的成功越来越依赖于核心竞争力，而企业的核心竞争力与核心员工密切相关，因此，如何提高企业的人力资源管理水平，留住并激励员工，使其更有效地为企业服务已成为企业人力资源管理的首要任务。但是留住企业的核心员工是一个系统工程，没有现成的管理方法可以直接应用。随着时代的进步，企业的外部环境也在不断地发生变化，每个企业必须结合自身的特征、企业发展的需要，采取相应的策略来留住员工。对提出离职的员工诚恳挽留，对执意要走的员工索性放手，对企业来说，这是有百利而无一害的事情。

以上为本篇毕业论文范文试谈企业人力资源管理问题及对策6的介绍部分。

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