浅谈企业管理中的计划工
摘要：
 “计划”在古文中是分开使用的。据《说文》对“计”的解释是“会算也。”计还有“计谋”“计策”的含义。《管子》有“计数刚柔也，轻重也，大小也，实虚也，远近也，多少也，谓之计数”的论述。从中也可以看出古人对“计”的重视。计划工作是全部管理职能中最基本的职能，也是管理过程中的首要职能. 组织的设置、包括人员配备，指挥，协调，控制，都有赖于计划这个前提。计划工作的一个重要任务，就是在充分利用机会的同时，使可能的风险降到最低限度。没有计划就没有经营，为了使企业中的各种活动能够有节奏地进行，必须有严密统一的计划。

 
 
                       前言
 计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系，对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内，为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论，制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。
　　“计”是战略性的，“划”是战术性的，由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性，关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如：“编制计划与计划的编制”，从字面上看，虽然只是“计划”两字的位置不同，但其所隐含的意义是截然不同的，也就是说：计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的，绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。
　　通过对什么是“计划”的讨论，得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小，“计划”的有无会产生截然不同的经营效果。
计划工作的重要性
 计划工作是全部管理职能中最基本的职能，也是管理过程中的首要职能. 组织的设置、包括人员配备，指挥，协调，控制，都有赖于计划这个前提。计划工作的一个重要任务，就是在充分利用机会的同时，使可能的风险降到最低限度。没有计划就没有经营，为了使企业中的各种活动能够有节奏地进行，必须有严密统一的计划。
 何一项经营活动只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之，没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的，其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的，那么这个企业的经营班子也必然是失败的。
　　在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下。换言之，计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。
二、计划工作的过程
1、计划制定阶段
编制一份计划一般要经过两个阶段，即准备阶段和编制阶段。
　　1.准备阶段
    准备阶段应进行以下几项工作：
　　（1）学习有关文件。我国流通企业的经营活动是在国家方针政策指导下运行，并受国家宏观经济调控手段的制约，编制企业的经营计划不能不考虑这些因素的影响。所以编制计划首先必须认真学习这些文件，并以它作为编制计划的依据之一。
　　（2）分析报告期计划执行情况。报告期计划完成情况是编制计划的参照标准。无论计划完成与否，都应进行全面深刻的分析。完成得好的应总结经验，未完成的应分析原因，找出薄弱环节。编制计划时应考虑这些因素对下期目标的影响。
　　（3）调查研究市场环境，进行市场预测。调查研究当前和未来的市场环境，并对市场的发展趋势进行预测，是制定好计划的关键。市场环境调查的内容包括经济形势及发展趋势、竞争对手的活动及发展动向、顾客需求及变化、制造厂商的生产状况及产品更新等。在定性调查的基础上尽可能多得到量化数据，为市场预测提供数据资料。市场预测是对市场未来发展趋势进行定量分析，为确定计划目标提供科学的依据。进行环境分析和市场预测时，还必须注意两个方面的问题。一是本企业在市场中所处的地位及其发展势态，这种地位决定了自己所采取的行动姿态，如果地位处于上升态势，就应采取积极进取市场的行动，否则只能采取稳住或保持策略；二是要充分估计经营风险，如果风险较大，应在编制计划时，考虑采取相应的风险防范措施，如使用风险隔离技术实行多种经营，采用风险结合技术寻求与他人合作，提高风险承受能力。
　　（4）内部条件分析。一份有效的经营计划，实际是内部要素与外部要素以及内部要素之间的一种平衡，外部要素是确定计划目标的依据，内部要素则是实现计划目标的保证条件，只有内外协调平衡，制定的计划才有可行性。因此，认真分析企业内部的主客观条件对保证计划实现是十分重要的。内部条件分析要发挥广大职工群众的积极性，充分听取他们的意见并进行认真分析。这不仅是为了使制定的计划更加合理、可行，更重要的是树立他们的参与意识，使行动方案具有良好的群众基础，激励他们积极、主动地为实现计划目标而努力工作。内部条件分析时通过内部要素之间的平衡，发现薄弱环节，以便调整内部结构。
　　2.计划编制阶段
    计划编制阶段的任务是要形成计划文件。这一阶段主要应完成以下几项工作：
　　（1）确定计划目标。计划目标是计划方案的核心，它通常以量化的数字指标来表示。计划目标是在上述分析预测的基础上确定的。应该说明的是，市场预测结果只是根据外部因素测算的理论值，不能直接作为计划目标，对它应根据企业内外可能存在的各种因素进行修正。例如，当预测值小于企业从规模效益考虑的盈亏点时，显然就不能以预测值作为计划目标，这时就应该在计划方案中采取措施，开拓新的市场，扩大经营规模，保证企业必需的盈利水平。
　　确定目标时必须考虑社会责任问题，可用社会责任目标来表示，如企业对用户的满足水平、服务质量、提供社会就业等。
　　确定目标可能遇到的最大障碍有两个。一是多目标之间的协调，二是目标风险性的估计。
　　多目标之间的协调是指相互矛盾的目标之间的协调。如企业经济效益目标与社会责任目标之间、数量目标与质量目标之间、企业整体目标与职工利益目标之间等经常是矛盾的，确定目标时应协调好这些矛盾。矛盾是辩证统一的，是可以转化的，处理得好，可以将消极因素转化为积极因素。如企业整体与职工利益之间的矛盾，使职工利益得到较多的满足时，可能更好地调动职工积极性，有利于整体效益的提高。以质量求生存，以质量求发展也是这种辩证统一关系在战略管理中的应用。
　　目标实现的风险性，在市场经济条件下是必然存在的，问题是如何预测和对待风险，将风险损失控制在最低限度，这是在目标确定时必须考虑的问题。
　　（2）试算平衡。试算平衡是根据市场分析和预测的结果，考虑企业内部可能的条件，运用各指标之间的相互关系计算出计划的主要指标。然后根据主要指标计算出其他指标，并拟订计划草案，提交经营决策部门审议。
　　（3）审议修改。经决策部门审议，对计划不合适的地方提出修改意见，经修改后再行审议，直至决策部门认可为止。
　　（4）确定编制正式计划文件。计划草案经决策部门审议认可后，按计划草案的内容和格式要求，编制出正式的计划文件。
2、计划执行
  一个好的计划必须得到好的执行，所以计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。
　　从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。
　　对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表现在如下几个方面：
　　（1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。美国企业家理查·Ｓ·史罗马(Richard.S.Sloma)在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。
　　（2）加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。
　　（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。计划工作，通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有利利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。
　　（4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企业很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。
　　可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式和手段是围绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。
计划工作给企业带来的变革
 一家公司仅靠出售钻出来的洞使其销售额增长到25亿欧元，并且获得16%的股本收益率（ROE），这样的情形你能够想象吗？但这却是喜力得（Hilti）公司正在做的事情。总部位于列支敦士登公国的喜力得公司是世界领先的建筑设备和建筑工具的生产厂商。在技术和产品质量方面确立了领先地位之后，喜力得开始致力于服务和商业模式的计划。这家公司成功实现了从出售钻孔工具到出售“钻孔”的转变。原来，喜力得为顾客提供的是适用的设备，并对设备的维修与更新换代负全责，目前，他们更倾向于提供一种打包的全面解决方案，使顾客能够专注于自己的核心业务。喜力得也由此巩固了顾客的忠诚度。 　　喜得力的变革也就是很多公司孜孜以求的颠覆性计划。在奥地利经济学家熊彼特著名的“创造性毁灭”理论鼓动下，CEO们都热切地想要刺激计划并重构他们的业务。传统上他们有两个鼓励计划的法宝，一个是“精英型”计划，一个是“草根型”计划。 　　·“精英型”计划具体来说指的是专家计划，公司会组织一个特殊机构进行计划，比如研究院、技术孵化器、智囊团等等。 　　·“草根型”计划则依赖于组织内部全体员工的持续不断的计划设想，这种由下至上模式的经典代表是“意见箱”。尽管大多数公司采用的都是这种方式，但其效果却并不明显，产生的往往是局部和渐进式变革。 　　越来越多的公司管理者试图把两种极致的计划模式结合起来：动员整个公司的力量进行颠覆性变革。他们意识到，如果仅仅依赖于技术专家，那么往往就会忽略整个组织集体的创造力，而这可能是最丰富的计划源泉。为了动员整个组织内部的创造力，他们使用一些工具来发动全员参与。有很多这样的工具，计划激励计划可能是最有吸引力的一种。 　　不幸的是，这样的工具常常带来增加组织的复杂性这样的“间接损害”，特别是在一些大型组织内部。让全体员工积极而有意义地参与到一个计划激励计划中，对组织来说往往意味着极其可怕的复杂程度。但欧洲最大的旅游集团TUI、保险公司安联（Allianz）和化学制品公司Solvay都通过自身的经验成为避免复杂性的范例。尽管这些公司仍然维持着“精英型”计划和“草根型”计划这两种基本的计划模式，但计划激励计划已经成为其居统治地位的计划策略。
 小到企业大到国家，计划都是至关重要的，春秋末年，越王攻灭吴国之战，就全面体现了计划的重要性。    公元前494年，越国进攻吴国而战败，越王勾践在危急关头，决定委屈求和保存国土，以谋东山在起。并根据本国国情和吴国情况，制定了一系徐国复兴，转败为胜的战略，即“破吴七计”。勾践卑言慎行，忍辱负重，一方面收买吴过重臣，麻痹夫差；一方面实行内政改革，发展生产，恢复国家元气，赢得了百姓的拥戴。同时利用外交活动，实行离间计，挑拨夫差与伍子虚之间的关系。最后，知人善用，抓住时机，终于完成了长达十三年之久的灭吴计划。一个领导者在战前对战争的谋划同管理学原理中的计划职能是一致的。孙子以《计篇》作为十三篇之首，且计划是管理中具有首位性的基本职能之一，可见计划的重要性。    计划是有预见性的，计划周密，条件充分，胜利的可能性就越大。“多算胜，少算不胜”，“知己知彼，百战不殆”。计划要收集信息，调查对方，考察己方；制定行动方案，明确方案实施的措施，要合理配置资源，符合实际，顺应民心，调动全体人员的积极性，为目标而努力。
四、加强企业管理中的计划工作的对策建议
 计划工作是公司一切经营活动的前提条件之一，是保证本公司经营目标实现的必要手段，是有效开展经营活动的基本措施。计划要求：
一、公司及各职能部门，要建立和健全计划管理制度，不断完善计划管理办法。各医院制订工作计划，必须符合公司总体发展战略要求，符合公司的发展方向，符合公司经营的客观实际，符合公司董事会的决议精神；
二、公司及各部门各项计划的制定要目标准确，可操作性强，具有灵活的调控方式和保证措施，要兼顾同其他部门工作的联系，便于对完成进度和质量进行考核和监督；
三、公司经营活动中的各项工作，均要事前计划，瞻前顾后，保证大局。在制定计划的过程中要掌握真实、可靠的信息，要对未来工作发展条件和环境做出客观的估计，要全面考虑竞争因素和风险对策，尽量做到完整、严密；
1、编制计划之前，要根据外界环境和公司内部条件，清楚而全面地了解各方面信息，确立自己的优势和地位，实事求是地进行总体情况分析和判断，以便确立总体工作目标；
2、确定整体目标。各部门要在公司总体战略思想的指导下，确定本部门的长期和短期目标，确定完成目标的关键条件，寻求可供选择的行动方法（方案）；
3、要明确计划的期限。各职能部门既要制定出三年以上的发展计划，还要制定出每个年度、季度或月份的工作计划，基层管理单位要把计划分解到周或天。在制定计划的同时，要考虑到短期计划和长期计划的协调，要确保工作目标的一致性和连续性；
4、制订内部经营计划要围绕以下方面进行：
 1. 最低利润和投资收益率；
 2. 最低成本和目标成长率；
 3. 重点项目开发进度和规模；
 4. 资金预算供给和筹措；
 5. 竞争因素、市场环境的风险对策和补偿措施；
 6. 人力资源的利用和分配；
 7. 确立计划的先决条件和优先目标；
 8. 考虑部门目标与公司总目标和其他部门目标的联系和协调；
 9. 注重业绩评价考核和短期的行为激励。
四、要严格履行计划管理工作规程。做好计划、分解、协调和控制工作。
 1. 公司董事会制定公司发展的总体战略目标，制定经营政策和行动方针，确立阶段性发展方向和步骤，由总经理负责组织落实；
 2. 公司总经理根据董事会决议的总体要求，组织所属各职能部门对总体经营目标进行细化和量化，编制工作计划书和项目方案，上报董事会审议；
 3. 经过审议通过后的经营（项目）计划，由总经理全权负责组织实施，总经理通过计划工作会议进行计划指标的初级分解，明确责任分工和要求，订立奖罚原则；
 4. 各职能部门，根据计划指标要求和本部门的实际条件，排布和分配各种资源，把具体工作落实到岗，完成指标的基层分解。同时确立相应的考核标准和奖罚办法；
 5. 各职能部门的工作计划拟定完成后，将其上报总经理，总经理总体协调各部门或各医院的计划安排，对部分计划进行调整和审定，抓住关键环节进行调度指挥，组织计划落实。
五、定期检查、督促计划的执行，经常进行工作总结，随时对经营过程中出现的新情况、新问题进行处理，适时进行计划工作的调整和修订，抓住有利时机推进整体工作进度；
 1. 每年1月由总经理召集各职能部门经理召开公司年度计划工作会议，布置年度工作任务，下达计划指标，组织编制年度计划任务书；
 2. 每月初，总经理召集经理办公会议，检查既定计划的落实进度，及时完成对下一步工作的调整和安排，制定本月的工作目标；
 3. 各部门每月末对当月工作任务完成情况进行总结，对各岗位工作进行评价，找出问题和差距，分析工作难点，提出解决办法或方案，并提交经理办公会上讨论；
 4. 各部门要定期进行计划报表和统计报表，各部门每月1日前将本月计划报表报总经理汇总，每月26日向总经理提交工作报告和报表分析，及时、准确地反映经营进度和工作成果；
 1. 计划统计报表必须实事求是，保证数据完整、准确；
 2. 报表要履行审批手续，计划报表必须有部门主管签字，并有主管总经理审批意见；
 3. 严禁虚报、瞒报、拒报和迟报，对延期报表而影响汇总的单位和计划统计人员予以扣罚工资；
 4. 负责报表的人员要对报表内容履行保密责任，要做好计划统计资料的管理和保管；
 5. 对各类年度资料、报表应永久保存。各级各类月份报表应保存二年，各类原始记录保存一年。具有重要价值的资料可灵活规定保存期限；
 5. 对未能按计划要求完成工作的部门和医院，管理部要及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，限期进行计划调整；
六、公司所属各单位各部门要设立计划管理机构，并有专职的计划统计人员，负责日常的计划管理工作，随时检查、监督本单位计划任务的落实情况；
七、公司各部门计划要根据公司的经营管理制度要求，建立和完善本部门本医院的计划管理办法及实施细则；
八、对于投资、项目开发、重大营销方案等计划的实施，要事先报公司董事会批准。对非计划内的项目实施，必须经董事会决议通过，方可进行；
九、公司的计划管理工作，直接影响公司各个管理层次和各职能部门的工作效能，决定公司的经营成果，各部门经理和计划管理人员要有高度的责任感和积极的工作态度，把计划工作落到实处。

主要参考文献、资料(写清楚参考文献名称、作者、出版单位)：
《经理的职能》——巴纳德——（1938）《工业管理和一般管理》——法约尔——（1949）《管理的原理与实践》——布鲁克——（1953）《管理工作的实质》——明茨伯格——（1973）《管理：任务、职责和实践》—德鲁克———（1974）《艰难的管理》——帕斯卡尔——（1990）《质量的计划》——朱兰——（1988）《颠峰表现者：商业的新英雄》—加菲尔德———（1986）《真理时刻》——卡尔松——（1987）《组织的科学原则》——厄威克——（1938）《我在美国通用汽车公司的年代》——斯隆——（1963）《管理的新模式》——利克特——（1961）《一分钟经理》——布兰查德——（1982）

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