一、“以人为本”经营机制的科学内涵。

二、建立“以人为本”的经营机制的思考。

1、建立以员工为中心的人才经营机制。

（1）以先进的求才机制吸引人才。

（2）以合理的用人机制鼓舞人。

（3）以科学的育才机制培养人。

（4）以有效的留才机制留住人。

（5）以公平的分配机制激励人。

（6）以优秀的企业文化机制塑造人。

2、建立以客户为中心的经营机制。

（1）牢固树立客户第一的全方位、全过程服务意识。

（2）明确以客户为中心的产品开发导向。

（3）建立以客户为中心的市场营销机制。

3、建立科学的民主决策机制。

4、建立企业经营者的动力激励机制。

内 容 摘 要

21世纪是一个以“人性化”为标志的新时代，在社会生产力诸要素中，人是最积极、最宝贵的要素，一个企业的兴衰成败的关键在于人。 

本文首先是从“以人为本”的重要性来说明人保公司作为一个现代化的大型股份制公司，要建立“以人为本”的经营机制，就要确立人的中心地位，探索解决人和约束的机制问题。接着分别从建立以员工为中心的人才经营机制、以客户为中心的经营机制、科学的民主决策机制、企业经营者的动力激励机制几个方面来分析，提出建立“以人为本”经营机制的对策与建议。同时指出人保公司只有做到以上几点，才能真正建立“以人为本”的经营机制，紧跟时代的步伐，在市场经济的激烈竞争中取胜。

人保公司建立“以人为本”经营机制的思考

一、“以人为本”经营机制的科学内涵

 21世纪的企业经营是人的经营，这是一个以“人性化”为标志的新时代。在社会生产力诸要素中，人是最积极、最宝贵的要素，人是企业经营的出发点和落脚点。企业经营的终极目的是最大限度地满足人的需求，所依靠的对象是企业内部的各种人才。在企业经营这个庞大系统工程中，人始终处于核心地位。一个企业的兴衰成败的关键在于人。物质力量的雄厚并不是现代企业经营取胜的决定因素。

 “以人为本”的经营机制的基本含义是：确立人的中心地位，发挥人的中心功能，满足人的各种需求。培养高素质的员工，创建高水平的企业，服务高效率的社会。“以人为本”说到底就是探索解决人和约束的机制，是建立在尊重人、理解人、关心人的机制上，强调的是培育全体员工共同的价值观、创造奋发向上的文化环境，以及亲密融洽的人际关系，使职工不仅享有通过劳动报酬的满足感，而且享有参与管理、施展才干、得到尊重、获得荣誉的自我实现感。

 当代日本学者村田治认为，“‘顾客至上’、‘职工幸福’和‘社会服务‘这三种价值观将成为企业经营的标志”，“过去那种市场占有率至上和销售额第一的观点将站不住脚，对人和社会做多大贡献将成为一个评价企业的标准”。这一观点是对“以人为本”企业经营思想的全面表述。

 人也是企业经营的客体。企业即人，企业经营发展过程就是开发人的智力、挖掘人的潜力、提高人的素质的过程。企业的生产经营过程也是造就人的过程，使员工在生产经营、服务社会过程中养成高尚情操，身心得到健康发展。企业的经营的本质和最终目的就是为了人。对内，是为职工，提高职工生产质量和工作质量；对外，是为消费者，为人民群众、满足人们日益增长的物质和文化需求。

 二、建立“以人为本”的经营机制的思考

 1、建立以员工为中心的人才经营机制。

 21世纪是人才竞争的世纪。未来保险业的角逐是人的素质的较量。人保公司要想在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须靠“人才兴司”，建立人才经营机制。

 （1）以先进的求才机制吸引人。人才是企业的基石，拥有人才就拥有明天。面对市场开发和国际竞争，人保公司最大的问题还是需要一支整体素质高的员工队伍。必须广开求才之道，以投资的目光通过内外多种渠道，利用各种方式和手段，广泛网罗各类优秀人才。根据实际经营情况和人力资源计划，明确人才需求数量、标准。引入公开竞争、双向选择机制。采用量化测评技术，围绕选才目标，确定考评方法。充分利用企业自己的用人自主权，通过人才市场向社会人才库“要人”，同时依靠自己的“吸引力”的吸引人，人才主体可以自主行使择业权力。选聘人才必须德才兼顾、着眼发展、按需选才、适当储备甄选人才，要排除人情关系干扰，按照组织目标与事业成长要求，依据制度性甄别程序，不拘一格，实行公平竞争，公开考核，公平录用。

 （2）以合理的用人机制鼓舞人。人才既是创造企业的最大资源，但同时又是企业风险最大的投资，其正负效应可能是几倍、几十倍、甚至是上百倍的。所以说，企业不光要会吸引人才，还要会合理划分不同的类别，把关键的人用在关键的岗位上，把人才放在合适的岗位上，根据职工个人和群体的需要，优化人员组合与群体结构，处理好各阶层、各群体之间的关系。合理配置各类人才，使他们互补匹配，相得益彰。做到人尽其才，才尽其用。让仔细严谨的人从事财务会计，灵活多变的人搞市场营销，有雄才大略的人做经理，一丝不拘、精益求精的人进行产品和技术研发。不能把战略型的人才放到具体战术型的业务中去，把战术型的人才放到战略决策中来。在企业经营活动中，应该注重发挥职工的主人翁作用让全体职工关心企业、参与经营决策。

 鼓励员工努力工作的最直接动力就是给员工合理的晋升机会，使其自尊需求和自我实现需求得到及时的满足，美国施乐公司提拔、晋升的标准是将员工分成三类：工作模范、能胜任工作和需要督促工作。公司把晋升的机会全部交到员工自己手中，表现良好的员工总会感到自己能够得到迅速提升，于是便会更加充满热情和干劲。与公正合理的晋升机制相适应，施乐公司对表现不好的员工相应采取降职的处分，奖优罚劣，使企业充满了竞争和活力。借鉴海尔激励用人经验，不仅仅停留在严格管理和物质利益上，而是从社会主义企业本身要求出发，在精神激励上下功夫。不断提高职工的地位——让职工在各自的领域真正处于主导地位；尊重人的价值；增强人的素质——让职工塑造具有现代观念、现代知识和才能，适应现代建设的体魄；发挥人的自觉性作用——力求使职工中的每个人的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽其能，经常处于自觉状态之中，这是比严格管理更高的一种用人境界。

 （3）以科学的育才机制培养人。拥有优秀人才是企业立足于世的支点，培养优秀人才是企业至高无上的使命。必须营造人才充分成长的环境和空间，通过多层次、多方面的教育培训，不断开发人的潜能。一是加强对职工经常性的工作指导方面的非正式教育。把企业的战略目标和职工的个人生活设计相结合，这是培养人才和奖励人才一举两得的创新机制。通过“第二学历班”、“专升本”、“MBA进修班”和“出国培训与研究班”等培训方式，奖励所有有突出贡献和优秀业绩的员工，使广大员工把学习机会作为最高奖励。如何使人才充分发挥其创造性与积极性，用好用活这些宝贵人才，这种机制的创新要远比枯燥的学历构成重要得多。培养人才要实行教育终身化。岗前和在岗培训相结合，专业培养和学历教育相结合，业余自学和进修深造相结合，理论研讨和实务交流相结合。IBM实行终身教育，不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人也作为教育的对象。

 （4）以有效的留才机制留住人。要始终保持一支高素质的核心职工队伍，尤其随着保险市的不断开放和市场竞争的日益加剧，能否留住人才，成为企业发展的关键。必须尊重人格，不论职位高低、信仰不同、工作岗位、性别各异、个性如何，一律平等相待；IBM决不解雇任何人。一个公司，最伟大的财富是人，而不是金钱和产品，有了人才就有了一切，每个人都有自己独特的个性和尊严，必须尊重他们，不应让他们感觉自己仅仅是老板的赚钱工具。充分相信群众，依靠群众，全心全意依靠工人阶级，这也是社会主义国有企业的优势所在。对于公司员工创造一片自由发挥潜质和能力的空间，尊重员工的创造成果，让员工得到从金钱中得不到的荣誉感与成就感，把员工的事业和希望留在公司。

 （5）以公平的分配机制激励人。企业分配机制是企业中收入分配的方式与各类成员的劳动投入倾向之间的内在联系，要通过改善分配机制来有效激励员工，实现劳动资源配置的优化，让企业依据客观需要对各类人才资源作出合理的客观评价，来确定企业内收入分配的基本格局。合理地综合运用评价人力资源的手段，突出实际劳动能力和实际投入量的主导地位。要根据各类劳动的特性，科学地确定劳动实际投入量和收入激励之间的对称规则。

 人保公司应从进一步完善经营目标责任制入手，健全考核分配机制，以经济效益为中心，以考核“贡献度”为重点，实行公司等级考评，总经理年工资制和职工年平均工资制。按岗分类，合理拉开分人员的经营行为。经理与员工利益分开，体现了企业利益最大化和职工收入最大化原则，理顺了收入、风险、责任、任务、个人价值之间的关系。

 公司效益、国有资产保值增值，企业贡献度是经营者个人价值创造的重要成果，理所应当构成其分配的主要依据。管理层实行岗位薪点工资制，薪点工资、效益工资结合。以岗定薪，岗变薪变，异地薪改，提高薪点基数，扩大等级差别，横向比贡献，纵向比差距。展业层收入全部量化，实行万元保费、万元利润含量工资，体现多劳多得，与深化体制改革相适应。

 当然，收入分配坚持效率优先的同时，必须注意兼顾公平。重视人力资本价值的同时，不能忽视人的心理成本。把出发点和落脚点放到充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性上来。

 IBM对职工的智慧和发明创造，一律用高额奖金予以鼓励。某种建议应付多少奖金，某种发明应奖励多少钱，在发明创造制度中都规定得清清楚楚，为提高职工的创造热情倾注了强大的经济动力。IBM公司每年提出的建议、创造发明高达数千项。以节约额明显的发明创造为例，从实施之日至一年期间的估计节约中，就可经取得25％作奖金支付，有效地激发了广大职工牢固树立主人翁意识，想公司这所，急公司之所急，更加自觉地为IBM贡献智慧。发明创造者受到了表彰，互惠互利。这一成功经验作法，对于人保公司来说有着非常重要的借鉴价值和意义。充分发挥职工的聪明才智和无限创造力，并给予合理的利益激励，从而使职工觉得自己的工作直接和公司的命运相联系，自己的价值得到公司的重视和承认，这种自我满足感将成为他们最好的动力源泉。

 （6）以优秀的企业文化机制塑造人。所谓企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它是企业观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。一个成功的企业必须要有一个强有力的企业文化做支撑。没有文化意识的企业，如同失去了灵魂的人和丧失的精神的民族。不同的国度不同企业的有着不同的企业文化，美国的企业文化更重视自我价值的实现，提倡竞争和献身，奖励创新，利益共享。春都集团建设企业文化讲的是：尊重信任人，确立职工的主人翁地位；关心保护人，增强企业凝聚力；教育培训人，造就现代职工队伍；鼓舞激励人，激发职工创造性。

 人保公司应继承50年传统优秀企业文化，建立起适应市场经济要求，符合国情、具有行业和自身特色的新的企业文化。在新历史时代，江泽民总书记亲笔题词：“人民保险，造福人民”，明确了人保公司的经营宗旨。立意长远，品格高尚，铸就了人保公司的最高价值取向。人民的利益高于一切，一切以人民为中心，是人保人服务人民，奉献社会的高度的社会事业心和政治责任感，体现了社会主义国有企业独有的巨人风范。分业经营以后确立的16字立业之本和“五个一流”的发展战略是人保公司的经营方向、工作指南和行为规则。“诚信、创新、和谐、奋进”的企业精神是人保人永恒的追求。这些经营理念、价值观念、精神意识、思维方式和行为规范，通过多种方式，对内，以其强大的凝聚力、吸引力、感召力，激发着全体员工的归属、认同和献身，产生着巨大的精神力量；对外，以其独有的影响力、穿透力，以及现代大企业的风貌和气魄面向市场、面向竞争、面向21世纪，造福人民，关爱社会。

 2、建立以客户为中心的经营机制

 在社会主义市场经济中，客户就是上帝，客户就是市场，谁赢得客户，谁就赢得市场。因此，坚持“以客户满意最大化”的服务目标和标准，建立以客户为中心的经营机制不仅是市场经济的必然要求，也是人保公司发展的内在需要。

 （1）牢固树立客户第一的全方位、全过程服务意识。美国企业分析专家哈孟和查克布斯曾经对欧洲150家公司作了调查。他们发现：那些把获利能力视为最重要价值的公司往往没有很好的获利率；相反，有较高获利率的公司，大都以满足顾客需要为公司最重要的价格。视客户为衣食父母。想客户这所想，急客户之所急。充分挖掘客户对风险管理的需求，开发出最大能满足客户需求的险种，通过最为方便客户、最能为客户接受方式，满足不同类型客户对保险的需求，全力维护客户合法利益，“客户永远是正确的”，把“让客户满足”作为全体员工的共同信念和行为准则，贯穿到展业宣传、产品设计、承保、理赔、售后服务的全过程。

 （2）明确以客户为中心的产品开发导向。从市场营销观念出发，以客户需要为导向，通过综合营销，追求客户整体价值，让客户满意。首先在产品构思阶段，认真了解客户需求什么样的产品？愿意的购前受购买者影响以及购后对其他客户的影响？每一环节都将客户作为思考与行为方式的出发点。其次，进入产品开发阶段，广泛吸取客户对现有产品的意见，分科学究、及时设计出功能经济、实用，形式新颖、多样，价格合理，服务周全，客户满意的产品。

 随着国民经济高速增长，住房、养老、医疗等重大改革不断深化；加入WTO在即，对外开放步伐明显加快，为保险提供了新的可保资源和新的客户保险需求。高新技术产业的迅速崛起，出现了知识经济时代新的客户保险需求。高新技术产业的迅速崛起，出现了知识经济时代新的工业群和高效农业群。高风险投入与产出，必然形成新的高保障的保险需求群体。人民生活水准不断提高，形成了高格调、高消费的理性化保险客户。他们追求高品味，注重风险保障的目的，更注意精神文化的享受，把保险作为人生价值的体现。为此，要不断创造新的市场满足顾客潜在需耱，不仅要实现产品质量的“零缺陷”和服务质量的“零抱怨”，做到质量、服务一体化，还要通过对顾客服务和信息跟踪，深入了解顾客的潜在需求，做到超前开发，在符合社会道德规范的前提下，合理引导顾客在更高层和更新领域的消费。

 保险公司需要了解客户，客户同样需要了解保险公司。随着市场竞争的不断加剧和保险服务领域的日益拓宽，客户不仅注重产品的牌，而且更加忠诚于企业信誉。善于利用各种渠道，获取市场信息，理智地作出自己满意的选择。随着市场变化节奏加快，保险产品周期缩短，客户要求保险公司提供更有价值的售前售扣服务。保险公司不仅要满足客户需求，更要不断创造需求，努力搞好产品创新、技术创新、管理创新，真正为客户提供网络化、个性化保障商品和全方位的优质服务，“让客户满意”。

 （3）建立以客户为中心的市场营销机制。把企业的生产经营活动年历当作是一个不断满足顾客需要的过程。详细了解市场，分析客户购买行为，根据目标客户特点进行市场细分和目标市场选择，准确市场定位，只有这样，才能作出科学的营销战略决策。客户总是对的，客户本身就是标准，客户的期望就是保险服务质量的具体要求。应该学会用客户的眼光看保险服务，说客户想听的话，做客户要做的事，把握住客户利益点。实行产品服务一体化，针对客户需要，对产品服务进行包装组合，通过整体营销手段，充分满足顾客物质和精神上的需要。把工作重点放在客户身上，而不是销售本身。要高度重视售后服务和客户意见的反馈及处理。不断激发客户反应，加强对客户反应的测量与控制，建立客户档案，归理客户行为模式，从而把承保、续保、理赔、咨询服务工作做到家，赢得客户的满意和忠诚。以诚待客，用真诚来满足客户的一切需要，把每一客户都当作长期的合作伙伴。建立“客户服务中心”，通过“95518”统一专线服务电话和网上营销，向社会推出独具特色、多方位、全天候、快捷方便的保险服务。

 3、建立科学的民主决策机制

 经营决策决定着企业的成败。尤其是人保公司作为经营风险的特殊企业，建立一个科学的民主决策机制更加重要。江泽民总书记在中共十四大讲话时指出：“决策的科学化、民主化是实行民主集中制的重要环节，是社会主义民主政治建设的重要任务。领导机关和领导干部要认真听取群众意见，充分发挥各类专家和研究咨询机构的作用，加速建立一套民主的科学的决策制度”。

 建立决策的科学化和民主运行机制，这是具有中国特色社会主义国有企业经营决策的基本特征。所谓“决策科学化”，首先就要民主化。没有民主化，不能广开思路，广开言路，就谈不上尊重知识、尊重人才、尊重员工的创造智慧，尊重实践经验，就没有科学化。所谓“决策民主化”，必须有科学的含义，有科学的程序和方法。否则只有形式的民主，而不是真正的民主。实现决策的科学化和民主化，就必须坚持民主集中制原则，实行集体领导下的分工负责制。重大事项，由集体或党委做决定。在这个前提下，各司其职、依照法定事项指导工作，解决问题，切不可越权拍板定案。博采众长，集思广益，以使决策者的认识更全面，更合乎实际，使决策者的意图、方案及决策之后的实施得到公众的充分理解和支持。科学民主决策是防止滥用职权，权钱交易，权力重心偏移的重要手段。要建立起一整套严格的决策制度和决策程序，完善决策支持系统、咨询系统、评价系统、监督系统和反馈系统，及时检验决策的科学化，有效监督决策的失误，这是实行科学决策、民主决策，提高决策水平的重要保证。

 科学性往往属于民主性之中。决策的科学化必须建立在高度的民主化之上。“要全心全意依靠职工群众，切实尊重职工的主人翁地位，充分发挥职工群众的积极性、主动性和创造性，发挥工会和职工代表大会在民主决策、民主管理、民主监督中的作用”。确保企业的“三会”制度法制化、正规化、经常化。

 决策必须借助外脑。江泽民同志早在1986年“领导科学系列讲座”开讲典礼上讲话时指出：“现代领导还要有智力上的延伸，没有智囊团，也是不行的”。“要组织一批智囊，为领导决策提出各种可供择的方案，并且协助作出正确的选择”。在国外，一个产值超过5,000 万的企业，如果没有顾问、智囊团，那是企业家的无能——因为任何人不可能所有学科、所有专业都精通。

 人保公司应建立一个高层智囊团，完善一支专家队伍，还应加强与北京大学、清华大学的密切联系，在联合办学的基础上，引进企业外脑，建立永久性伙伴关系，利用高校科研人才优势，聘请专家直接参与发展战略，企业创新等重大决策咨询。

 4、建立企业经营者的动力激励机制

首先承认企业经营者是一个独立存在的职业阶层。传统理论和实践，视企业经营者为官员、国家干部。按官员标准选任、考核和奖惩。同时，又视企业员工的一员，仅是工作分工不同，把经营者混用在企业经营管理和劳动者之中。要改变陈旧的用人制度，完善企业经营者的聘任制。摆脱官场，走向市场，通过人才公平竞争机制，在市场中自然产生具有经营企业能力符合市场经济要求的高级管理人才。同时形成自我约束、自我监督的市场激励机制。着力培育企业经营者独特的事业运行机制，使企业经营者把经营企业当作终生的事业，其社会地位和荣誉由其业绩来评定。要割断企业经营者向官员转化的纽带，改革旧官员级别和地位来评着的考核准则。形成企业经营者独立的利益机制。企业经营者是一个具有高风险的职业，同时又是高度复杂的劳动过程。报酬数量和经营业绩、职业风险、劳动的复杂性、人力资本及其经验相联系，得到相应的补偿和奖赏。同时考虑长远发展对经营者的要求来确定报酬渠道。

人保公司只有做到以上几点，才能真正建立“以人为本”的经营机制，紧跟时代的步伐，在市场经济的激烈竞争中取胜。

 

参 考 文 献

1、《企业文化——以人为本》 中国人力资源开发网 郝志强 2004年4月28日

2、《浅议如何抓好企业文化建设》 中国企业报 

3、《企业创名牌应以人为本》 中国企业报 2003年9月19日

4、《以人为本是企业文化建设的主题》 金融时报 冯秀艳 2004年4月30日

5、《企业管理应坚持以人为本》 金融时报 2002年12月11日

6、《构建以人为本的企业文化》 邮电企业管理 第21-22合刊 柴建昌 

7、《什么是以人为本？》 中国长江航运集团 工会信息 2004年第20期 

8、《以人为本与企业文化》 广州日报 2004年7月13日 屈春平

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