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议企业绩效管理存在的问题及对策

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毕业论文范文题目：议企业绩效管理存在的问题及对策，论文范文关键词：议企业绩效管理存在的问题及对策
议企业绩效管理存在的问题及对策毕业论文范文介绍开始：
XCLW111890 议企业绩效管理存在的问题及对策

绩效与绩效管理的涵义及绩效管理的过程

绩效的涵义

绩效管理的涵义

绩效管理的过程

绩效考核体系的建构

二、绩效考核中存在的问题

（一）指标体系难于建立

（二）信息不对称带来的误差

（三）组织文化带来的误差

（四）绩效考核标准不明确

（五）晕轮效应

（六）偏松或偏紧倾向

三、改善绩效管理的对策——运用360度绩效反馈模式

（一）什么是360度绩效反馈模式

（二）主要特点

（三）有效推行360度绩效反馈模式的建议

四、结束语

[内容摘要]绩效管理是现代人力资源管理的重要内容之一，众多企业在实施绩效管理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的失效。正确地理解绩效管理，科学地建构绩效考核系统及借鉴360度绩效反馈的积极作用，对于改善企业考核系统的有效性具有非常重要的意义。

[关键词] 绩效管理存在问题对策

议企业绩效管理存在的问题及对策

绩效考核是现代人力资源管理的重要内容，没有考核就难以激励员工.几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是在绩效考核的实施过程中，管理者发现，已有的绩效考核制度很难达到预期的目标，甚至还产生了严重的不良后果。如何客观、公正、准确地对员工的绩效作出评价，采用更加灵活的模式来评价员工的绩效，是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题。

一、绩效与绩效管理的涵义及绩效管理的过程

（一）绩效的涵义

绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。绩效有组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层面，这里侧重研究的是员工个体层面的绩效，是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。

（二）绩效管理的涵义

谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的考核，其实不是一项孤立的工作，它是完整的绩效管理过程的一个环节。所以，在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略，组织的目标;而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因此组织的目标是通过员工来实现的。所以可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期望实现组织目标的过程。

(三)绩效管理的过程

绩效管理应是一个完整的系统，是管理组织绩效的过程。而这个过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即制定目标和绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。

1、制定目标和绩效计划

制定目标和绩效计划是绩效管理过程的第一个环节，包括系统地阐述组织的预期和战略、定义绩效等。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。

2、绩效实施与管理

制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照自己承诺的工作目标开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，若发现问题及时予以解决，同时对绩效计划进行调整。

3、绩效评估

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

4、绩效反馈面谈

绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，让下属人员了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。

经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环。

（四）绩效考核体系的建构

1、绩效考核标准的建立

工作绩效考核标准的建立是否与组织的目标相一致，是否与工作本身相关以及是否明确，合理是保证一个绩效考核体系有效性的基本要求。首先，绩效考核标准的建立应与组织的目标相一致。其次，绩效考核的标准应该与工作本身密切相关。最后，对于工作绩效考核的每个项目应该执行单一标准的原则，即一个考核项目只能有一个标准，而且这个标准必须明确。在考核中使用多头标准，就会增加考核过程的主观性，降低绩效考核的有效性。

2、考核人员构成

在绩效考核的过程中考核人员的过失往往会给绩效考核工作带来一些负面影响，所以在设计绩效考核制度时，确定由什么样的人来参与对员工的绩效进行实际的评价尤为重要。

（1）由直接主管人员进行考核。由主管人员对员工的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核体系的核心所在。这是因为，从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作绩效考核相对来说较为容易，并且主管人员对考核的内容通常也较为熟悉。总之，主管人员在观察和考核其下属员工的工作绩效方面占据着最为有利的位置。

（2）由员工的同事进行考核。由于同事可以从各个不同的角度来观察绩效，因此同事评估所提供的信息可能会更加准确地评估一位员工的优缺点，提供更加正确和真实的信息，尤其是在上级主管人员难以观察到被评估员工的行为时。因为员工总是会在主管人员面前尽量地避免自己的缺点，而将自己最好的一面展示出来，但在同事之间一般来说表现的都是比较真实的一面。

（3）自我评价。很多企业在进行绩效考核时还采用员工自我评价法(当然通常是与其他人员的评价结合使用)。

（4）下级评价。现在越来越多的企业让下属员工以匿名的方式参与到企业对主管人员的考核中去。在评估主管人员的时候，由于员工经常与他们接触，并站在一个独特的角度来观察许多与工作有关的行为，因此提供的信息也可能是其他人员进行考核所无法提供的。尤其是在对主管人员的领导能力、协调能力、授权能力、指导能力等方面，下属评估更有发言权。

3、考核内容

（1）工作成绩考核。对工作成绩的考核，就是对员工行为的结果进行评价认定，也就是考核员工在一定期间内对企业的贡献和价值。进行工作成绩考核，首先是明确任务目标标准。其次进行自我评价。即员工对工作任务的完成情况和结果进行自我评价，同时也对自己的自我开发计划的进展情况作出自我评价。接着观察结果的反馈。考核者把在工作过程中自己对下属的观察结果通过面谈形式告知下属本人，与下属的自我评价结果相对照，以便对部下进行指导和教育。最后确定成绩考评评语。考核者根据与部下面谈的结果，填写成绩绩效评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最后形成成绩考评评语。

（2）能力考核。员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力考核范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。

（3）工作态度考核。工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发等较为抽象的因素。因此，评定这些因素除了主观性评价之外，没有其他办法可想。员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。

（4）工作潜力和适应性考核。潜力测评，潜力测评针对的问题是:员工在现有的职位上没有发挥出的能力如何评价，相应的回答就是他还能干什么；适应性考评，潜力评价所要解决的另一个问题是，如何在现任职位上更好地发挥能力，这里暗含一个前提:该员工适合现在的职务，适应现在的职业工种有关的领域。

二、绩效考核中存在的问题

众多企业在绩效考核的实际操作过程中，都或多或少地遇到了一些困难。下面仅举几个较为常见的问题。

（一）指标体系难于建立

为有效地进行绩效考核，必须有一套明确的指标体系，来体现考核的目的，并通过考核给员工明确的绩效改进方向。然而实践中，很多企业的绩效考核往往没有明确指标体系，随意性地给员工打分;或者随意性地对指标体系进行诠释和理解;或者虽然有指标体系，但是没有适当的评分标准;等等。这些问题，都严重地限制了绩效考核的有效性。

（二）信息不对称带来的误差

就一个企业而言，管理人员不可能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差。一方面，考核者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容。这样，在考核过程中，考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。另一方面，员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求，因此在工作中搞错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。

（三）组织文化带来的误差

组织文化是影响管理者和员工们行为的大环境，因此对绩效考核也有很大的影响。在一个你不犯我，我不犯你，互不得罪的企业环境中，大家考核时必然是从“宽”要求，互得高分，结果是皆大欢喜。反之，在一个以绩效考核为排除异己、突出自己手段，大家考核时必然是以“严”要求，尽量压低对手，结果是人人自危。因此，必须纠正企业文化上的问题，客观地考核员工的绩效。

（四）绩效考核标准不明确

工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。有些考核工具看上去似乎很客观，但它却很可能会导致不公正的评价。这是因为，这些考核工具对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。比如，不同的主管人员可能会对"好"、"中"等绩效标准作出非常不同的解释，对于"工作质量"和"首创性"这些要素，不同的评价者也同样会产生意义相差很大的理解。

（五）晕轮效应

晕轮效应，也叫"哈罗效应，人们在考察员工的业绩时，过于看重某些特别的或突出的特征，而忽略了被评估人其他方面的表现和品质，因此往往出现只注重个别事实或特征直接影响最终评估结果的现象，这就是所谓的晕轮效应。克服晕轮效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素，为了克服这种误差，应让考评者认识晕轮效应对考评的影响;应充分理解各考评要素间的相互关系;对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评;对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。

（六）偏松或偏紧倾向

某些主管人员倾向于对下属员工的绩效做出较高的评价，而某些主管人员则倾向于对下属员工的绩效打较低的分，于是就出现了偏松或偏紧倾向的问题。主管人员可以对员工做出偏高的评价，也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他们就必须将所有的员工在低绩效和高绩效之间加以合理分布。因此，在等级评价法或强制分布评价法中，工作绩效考核标准掌握得偏紧和偏松的倾向就不成问题了。

三、改善绩效管理的对策——运用360度绩效反馈模式

360度绩效反馈模式自90年代以来迅速为国际上许多企业所采用，其中几乎包括所有"财富500强"中的著名企业。由于许多知名企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360度绩效反馈模式的概念也很快传入中国。

（一）什么是360度绩效反馈模式

所谓360度绩效反馈模式就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈;来自下属的自下而上的反馈;来自平级同事的反馈;来自内部的本人反馈;以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。这种反馈通常是以匿名的方式提供的。

（二）主要特点

为什么360度绩效反馈模式能够受到如此的青睐呢?这与它本身的特点是密切相关的。它有如下5个特点:

1、全方位

360度反馈的评价者来自不同层面的群体，这样，对被评价者的了解更深入更全面，得到的信息更准确。同时，员工对管理者的直接评价实际上促进了员工参与管理。

2、基于胜任特征

胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依据.360度绩效反馈要素的设计依据就是各职位的胜任考核模型。

3、评估的匿名性

为了保证评价结果的可靠性，减少评价者是顾虑，一般采用匿名的方法。

4、多侧度反馈

有人说自己最了解自己，但事实并不完全如此，如何让员工心悦诚服地接受负面信息，是人力资源管理者评价的难点之一。360度反馈强调及时，客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。

5、促进发展

一般说来，在360度考核的结果反馈中，均没有专门的个人发展计划和指导，这些咨询意见和建议一旦被考核者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。

（三）有效推行360度绩效反馈模式的建议

1、正确理解360绩效反馈的价值

从理论上来说，将360度绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的--因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更加有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360度绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用。

2、将360度绩效反馈与本企业的发展战略，文化等结合起来

360度绩效反馈模式本身是一把双刃剑，它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感，在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360度绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击。

3、明确预期目标并且运用相应的评价指标对其实际效果进行评价

在采用360度绩效反馈模式是时候必须清楚到界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目标。然后在实施之后还要设定一个具体的时间来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。

四、结束语

总之，准确地评价潜力和考核绩效，对生产效率是极为关键的。构思不佳的或者未能正确实施的绩效考核系统，实际上还会影响员工的绩效。绩效考核本身不是目的，而只是为获得一个更高绩效水平而使用的手段。既然绩效考核的最主要的目的是提高员工绩效，进而提升组织绩效，而且要作出诸如加薪，提升和调动等方面的决策，则组织必须在正确、全面理解绩效管理的基础上，科学地建构组织的绩效考核系统，并合理地借鉴360度绩效反馈模式的积极意义，以提升组织的绩效。

[参考文献]

[1]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J]．中国人力资源开发，2002。

[2]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2005。

[3]朴愚，顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施[M].北京：电子工业出版社，2006。

以上为本篇毕业论文范文议企业绩效管理存在的问题及对策的介绍部分。

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