一、国有商业银行的成本构成及其管理现状

1、筹资成本。

2、经营管理费用。

3、税费支出。

4、补偿性支出。

5、准备金支出。

6、营业外支出。

二、国有商业银行成本居高不下的原因

（一）外部内素

（二）内部因素

三、降低成本的主要途径及其对策思考

（一）降低成本的主要途径：

（二）加强国有商业银行成本管理的对策思考。

1、加强对部门及人力资源的成本管理。

2、对产品、客户的成本管理。

3、资本性支出管理。

内 容 摘 要

内容摘要：国有商业银行作为经营货币资金的特殊企业，以追求利润最大化为目标，利润是靠压缩成本和提高收益两大方面工作来实现，只把眼光注视于提高收益而忽视成本的控制，最终难以实现尽可能大的盈利。况且，提高收益在当前银行业竞争白热化的条件下，利差日益缩小，盈利空间越来越窄，而且这种趋势会随着我国WTO的加入及金融全能化、人民币利率自由化而变得日益艰难，因此，商业银行如何加强成本管理，向管理要效益显得非常重要。由于我国国有商业银行是从国家专业银行演变而来，长期以来受金融环境和金融运行机制的影响，形成重存贷指标、轻内部管理、重规模增长、轻质量提高的现象，这种经营方式必然造成成本观念淡漠，弱化了成本管理。

本文从国有商业银行的成本构成及其管理现状入手，分析我国国有商业银行成本居高不下的内外因素影响，进而提出降低成本的主要途径，以及加强成本管理对策思考，着眼点在于加强银行内部控制，从部门及人力资源、产品和客户以及资本性支出等三个方面阐述应采取的相应措施。

关键词：筹资成本、经营管理费用、营业外支出、全面成本管理。

国有商业银行成本居高不下的原因及其对策

由于我国国有商业银行是从国家专业银行演变而来，长期以来受金融环境和金融运行机制的影响，形成重存贷指标、轻内部管理、重规格增长、轻质量提高的现象，这种经营方式必造成成本观念淡漠，弱化了成本管理。这种把眼光注视于提高收益而忽视成本的控制，最终难以实现尽可能大的盈利。况且，提高收益在当前银行业竞争白热化的条件下，利差日益缩小，盈利空间越来越窄，而且这种趋势会随着我国WTO的加入及金融全能化、人民币利率自由化而变得日益艰难，因此，商业银行如何加强成本管理，向管理要效益显得非常重要。

一、国有商业银行的成本构成及其管理现状

商业银行为了支配和运用其所筹集的资金，需要支付一定数量的利息为代价，为了保证业务经营的正常运转，需要提供营业场所、机具设备而发生耗费，还要支付职工工资等费用和其他支出。银行在经营过程中发生的这些耗费必须得到补偿，才能保证各项经营活动持续正常地进行。商业银行在业务经营过程中发生的这部分具有补偿性质的耗费，构成银行的成本。

我国国有商业银行的成本包括以下几个部分：

1、筹资成本。指商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金，以及与金融企业之间资金往来按规定的适用利率而支付的利息（包括存款利息支出、借款利息支出及金融机构往来支出）。筹资成本是商业银行的主要成本。

2、经营管理费用。指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用即业务管理费（包括职工工资、电子设备运转费、安全防卫费、租赁费、公杂费等经营管理费用）。

3、税费支出。包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税金及附加费等。

4、补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。

5、准备金支出。包括呆帐准备金、投资风险准备金和坏帐准备金支出。

6、营业外支出。是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除的支出。

由于我国国有商业银行的前身是国家专业银行，经历了计划经济时期封闭发展的历史阶段。成本管理现状突出表现在：（1）在资金管理上，一切围绕指标转，上级行给下级行下达存款指标，以是否完成存款指标论业绩，一些行甚至将存款任务分解落实到个人，与收入挂钩考核，基层行为了完成指标任务，在资金筹措上片面强调存款总量规模，认为定期存款吸收得越多，存款余额就越稳定，忽视低成本资金的吸收，使存款结构得不到优化；信贷投向过多地强调承担信贷支持政策，忽视成本效益观念，主要表现在风险意识差，资产质量低，不良贷款占比高，加剧了经营成本升高，困扰了银行经营效益的提高。（2）在机构设置、人员配备上，延用行政模式进行管理，如农业银行机构设置基本上还未打破按行政区域设置的框架，机构体系仍为省、市、县、乡(镇)层层设置，这种网点战线过长，不按市场规则、不顾经营业绩，造成了大量人力、物力、财力资源的无效配置，给农行背上了沉重的成本包袱，成为制约农业银行商业化经营的瓶颈，拖累银行业务的整体发展。另一方面，管理行的管理层次过多，机构重叠，机关出现人浮于事，而基层一线人员又严重不足，素质不高现象还在一些基层行普遍存在。（3）非生息资产占比逐年上升，主要是库存现金压缩不力，垫付诉讼费、递延资产及其他应收款挂帐清理不及时。费用管理失控，业务管理费连年增加等。

二、国有商业银行成本居高不下的原因

国有商业银行成本的大小、成因、变化特点受众多因素影响和制约，一般可归纳为二方面：即外部因素和内部因素，或称为客观因素和主观因素。

（一）外部内素

1、经济环境的影响。我国地域辽阔，各地经济结构不同，发展水平不同，存款的来源和对贷款的需求程度也不同，存、贷款的业务量和存贷款结构，直接影响银行的成本水平。所以同一家国有商业银行，其经营状况成本管理水平的好坏发展不平衡，沿海地区经营管理要比内地好，东部地区要比西部地区搞得好。2、政策因素的影响。主要表现在：（1）国家利率政策的调整，决定着银行存、贷款利差的大小，直接影响银行成本的高低；（2）国家宏观调控计划的调整，影响信贷投放结构、资金运用程度，直接影响银行的成本水平；（3）政策性贷款和专项贷款（如农业银行兼办的扶贫贷款、农业开发贷款等）比重的大小、利差补贴的多少也影响银行成本的高低；（4）国家的劳资政策，物价水平则直接决定着银行的业务管理费支出。

（二）内部因素

近几年来，我国国有商业银行财会职能正向管理会计、成本会计延伸和发展，成本管理与控制也得到了一定的关注，但由于历史、成本控制模式改革滞后等诸方面基础因素的影响，国有商业银行内部的管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不尽如人意，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。商业银行的经营理念还未得到真正地确立。主要表现在以下几方面：

1、成本管理观念、管理方式、手段滞后，成本核算不细，存在着偏差。一是认为成本管理只是管理层、财会部门的责任这一落后的观念，未树立各个部门、每位员工的自身的成本意识，缺乏主动性的“自上而下”的管理模式转为大家都关心的事。二是成本管理还着眼于注重表面分析和行政管理上，未从提高劳动效率、提高金融产品的投入产出率，对客户价值的深度开展等方面思考。三是管理方式上，还停留在“任务型、控制型”，未从“效率型、管理型”的角度加强成本管理。四是成本核算存在着偏差，一些基层行只偏重对费用的管理，而忽视全面成本管理，如谈“节支”往往对费用开支进行压缩，而对存款的利息支出、呆坏帐准备金等成本的管理不到位，未将成本管理的观念贯彻于银行的每个环节、每个产品、每个客户。

2、资产负债的结构不合理、质量不高。由于长期以来受金融环境和金融运行机制的影响，我国银行业逐渐形成重存贷指标、轻内部管理、重规模增长、轻质量提高的现象。这种粗放型经营模式必然造成在组织存款方面，不重视低成本存款即活期存款的吸收，在存款总量中，定期存款占比过高，低利率负债占比偏低，造成银行付息率高。在贷款方面，会因银行内部缺乏有效的监督约束机制和激励机制，贷款审贷分离、操作规程不规范，法律保障手续不严密，造成信贷资产质量低下，呆滞、呆帐贷款占比高，利息收回率低，银行相对成本升高。

3、银行业务经营范围相对狭窄，金融产品品种缺少多元化，结算功能还不完善，资金运用得不到充分发挥。我国国有商业银行经营的基本上还是以传统业务为主，中间业务占比偏低，还不到全部业务的10%，金融产品创新力度不大，科技含量不高，工作效率不高，制约了各项业务的全面发展，相对成本居高不下。

4、银行员工，尤其是一线人员素质有待于进一步提高，内部管理水平有待进一步加强。当前，经营风险给银行的成本造成的影响已成为一个不可忽视的问题，而经营风险的大小很大程度上取决于银行员工素质的高低，两者呈反比关系，从目前情况看，有些人缺乏较强的风险意识，有些人业务素质跟不上。在一些基层营业单位，由于职工素质低，安全防范意识差，经常会发生这样或那样的差错事故或经济案件，给银行的资金造成了损失。从国有银行的全国范围来看，每年通报因差错事故、经济刑事案件所发生的经济损失达到数千万元，无疑增加了银行的风险成本。今后特别是随着高科技手段在银行结算业务中的不断运用，一旦发生恶性、高科技犯罪，银行的损失将不可估量。

三、降低成本的主要途径及其对策思考

（一）降低成本的主要途径：

从上述国有商业银行的成本构成及影响商业银行的成本变动的因素方面分析可知，只有了解和掌握成本变动的主要因素，才能找到降低成本的途径，从而加强成本管理，提高盈利水平。

1、大力组织存款，合理发放贷款，扩大资产负债规模，加快创新金融产品，开拓新的业务领域，降低成本水平。在固定成本不变的情况下，存款增加越多，成本水平就越低；改善负债结构，多吸收短期存款，也能降低成本水平；另外，按照资产负债比例管理的要求，存款增加越多，可发放的贷款也越多，在确保信贷资金安全性、流动性、效益性的前提下，及时按信贷政策、原则发放贷款，要确保贷款放得出、收得回，切实提高贷款质量，增加财务收入，以降低成本。

2、加强对非信贷资产的资金管理：一是要加强后备资金的管理，主要是指在中央银行存款、库存现金和备用金。这部分资金保留过多，使资金闲置浪费，保留过少，则不能保证业务正常进行。因此，应核定合理的限额进行管理；二是要及时灵活地清算和调度资金，加速结算资金周转，缩短资金在途时间，充分合理地运用资金，减少不合理的资金占用，最大限度地发挥资金的使用效益；三是要加强对非生息资金的管理。最大限度地压缩库存现金，要充分利用银行自身网络通存通兑的手段和转帐结算的功能，引导和动员个体工商业户、个人减少现金支取，大力开办代收代付业务，如通过单位代发工资、代收水电费和推广使用信用卡消费等等可以有效地减少现金的使用，另外，营业网点内部应加强库存现金调剂，确保对外现金支付能力，同时要及时整理上介残损币，减少占款，以达到充分盘活现金库存之目的。对其他应收款，要及时清理，不能久悬帐面占压资金，防止非业务性垫款。对应收利息、垫付诉讼费等挂帐资产要按财务制度的规定，该收回的及时收回，该核销的要及时核销，减少资金垫付。

3、加强财务管理、精打细算、节约开支。国有商业银行的成本支出中，各项利息支出由于目前利率是由国家统一规定的，银行除了多吸收短期存款以降低成本、减少利息支出外，不能随意减少支出。因此，加强财务管理，挖掘内部潜力，精打细算，勤俭办行，减少不合理的费用开支，是商业银行降低成本水平的最直接、最有效的途径。为此，从总行开始，上级行对下级行的费用支出要体现其经营业绩，实行有区别的指标控制，将创利与节支有效地结合起来考核。

4、合理设置网点，调整网点布局，优化劳动组织，提高员工素质，加速电子化建设进程，提高工作效率。商业银行营业网点及内部机构的设置，必须坚持有利于经济核算的原则，对业务量小、规模小，经营管理差、费用开支大，经济效益低，无发展前途的机构，应给予撤弃；人员的配备要与业务发展相应适，坚持以事定人，以岗定人，克服人浮于事的现象。机关要精减机构，减少管理层次，将一批素质高，管理能力强的人充实到基层一线中去。同时开展岗位培训，加强法制教育、职业道德教育，提高员工的工作责任心和业务能力，增强风险防范意识，减少差错，以减少损失；同时，运用科技手段提升业务自动化程度，广泛采用电子计算机等先进的生产工具，并实现从电算化向网络化、信息化的转变，节约人力物力，提高工作效率和工作质量。

5、加强财产管理，确保财产的安全与完整。财产物资是商业银行业务经营的物质保证，要根据业务发展需要，合理配置固定资产，防止盲目购建，减少浪费，对电子计算机等高科技设备的投入要坚持高标准、高起点，考虑专用性和兼用性，避免因技术进步而设备落后造成资源浪费；要建立财产管理责任制，确保财产的安全与完整；要加强财产的维修保养，延长使用寿命，充分利用其使用价值；要开展闲置资产的调剂利用、减少损失浪费。

（二）加强国有商业银行成本管理的对策思考。

上述从商业银行的实际操作角度提出了降低成本的五种主要途径，为了达到上述目标，必须实行全面的成本管理，使成本控制从事后的被动核算转变为事前预测、事中控制相结合的方式，目的是使成本管理得到深化、细化，提高自我控制能力。为此可从部门及人力资源、产品和客户以及资本性支出等三个方面来加强成本管理。

1、加强对部门及人力资源的成本管理。

对部门的成本管理。首先是要做好部门预算，预算反映了银行的成本控制能力。“凡是预则立，不预则废”，对于机构部门、产品、客户成本控制的关键一步是制定成本、费用预算，减少业务拓展的盲目性。其次是促进成本管理的重点由对费用的管理向全面的成本管理转变。事实上，可通过对基层分理处实行利润指标的考核，引导他们主动吸收低成本、高收益的活期存款，实现存款结构的优化，达到资金直接成本的下降之目的，引导他们提高贷款质量，使不良贷款的核销数目大幅度减少，来年提取呆帐准备金也相应减少，达到节约成本之目的。最后是改变成本的监管机制，由目前财会部门一家监管，改为定期公布机构、部门的每月成本盈利报告的透明，大家相互监督的管理机制，并对各部门实施成本管理效率比较，对乱花公款的行为可以起到一定的制约作用。

对人力资源的成本管理。随着现代商业银行的经营模式正向着知识化、科技化、现代化、自动化和网络化的方向转变，商业银行的竞争也逐渐由对有形资源如资金的竞争转变到对无形资源如人力资源的竞争上来。人力资源成本管理成为商业银行发展中遇到的新课题。为此，加强对人力资源成本管理，降低人力成本、优化人力资源投入效益就成为我国商业银行发展的战略对策。对商业银行人力资源成本的管理应遵循开发式管理的原则，即通过提高人力资源质量、提高员工素质，来提高劳动生产率，增强员工对金融创新的适应能力，实现人力成本的逐渐下降。完善人力资源配置机制包括报酬分配制度、激励奖惩制度、业绩评价制度、培育选拔制度，这是从体制上保障商业银行人力资源投入效益和降低人力成本的根本对策。

2、对产品、客户的成本管理。

对金融产品的成本管理。加强对产品成本管理，必须在开发新产品时，进行详细的市场调查，对产品的可能前景做出评估，对产品可能发生的开支进行逐项分析，列出产品的直接成本和分摊的成本，然后进行成本效益的对比。凡是成本高于收益的产品严禁推出，从源头上扼制非盈利性产品的推出，避免盲目开发经营，“花了再算”现象的出现。其次，对已经推出的产品进行持续的成本效益分析，可以了解哪些产品的盈利状况较好，哪些产品有发展前景，从而确定重点发展的产品种类。对那些亏损的产品，是否可以采取重新定价来获取利润，或通过改造业务流程的方式使其成本下降，达到盈利之目的，若无法改进亏损的状况，则必须将此产品淘汰出局。

对客户的成本管理。良好的客户关系是银行成功的关键。在了解客户的基础上，对客户群进行成本效益的对比分析，按是否盈利作为区分客户、客户群的基础，把市场定位调整到能给银行带来盈利的客户群体上，进一步提升客户的价值，以取得可观的回报。首先是对客户进行总体的成本盈利分析，对现有的客户在本行各个分支机构的全部业务进行成本效益对比分析，确定客户整体业务是否盈利，盈利的程度如何，净资产收益率是否达到银行所定的目标，是否有发展潜力。其次对于盈利的客户，研究银行占有客户整体业务的比率多少，是否有可能进一步提高客户在本行业务的比率，相应的成本有多大？进而确定重点客户发展方向，放弃亏损的客户群体，使银行的客户结构优化，实现既定成本条件下的收益最大化。第三，银行必须认识“终身价值”的重要性， 也就是说，银行和客户建立的是一种长期、互信互惠的关系，银行不应只在乎从客户身上获得短期利益，而是从终身的客户关系中获得长期利益。如发放学生助学贷款，虽然目前对银行价值甚低，但学生是拥有优厚潜力的未来客户，若能尽早与之建立关系，将有助于银行日后向他们推销其他的服务。最后，通过对客户的多角度的分析，确立银行的市场定位，主要的客户群体及客户群体的发展方向，为不同的客户度身定做不同的金融产品，提供不同级别的服务，这是一种通过提高效益成本比，是一种动态的成本管理，比单纯的成本节约产生的效益更可观。

3、资本性支出管理。

随着银行业由劳动力密集型产业向资本密集型、技术密集型产业的转变，资本性支出数额越来越大，对银行成本的影响越来越大。商业银行的资本性开支的主要方向是基建项目（办公大楼、营业场所）、装修工程、电子设备支出（包括电脑和ATM机、POS机等）、交通运输工具。财务部门作为项目投资的管理部门，要发挥其规划和控制的作用，建立起系统化的项目投资评估制度，以经营效益的角度严格对项目投资的可行性分析。具体地可采取的对策：

（1）对新上基建项目的管理。国外银行对基建项目建设、营业网点的撤、并管理绝对是遵从成本/效益原则，遵从对项目本身的可行性分析，效益好的项目可以上，没有效益的机构必须下。 “物竞天择，适者生存”是自然规律，只有把资源投向产生效益的地方才会增强竞争力，把资源投向不产生效益的地方是对资源的浪费，长此以往，资本总有一天要被侵蚀完毕，到头来受到惩罚的是你自己。因此，对所有的新上项目，都要进行本、量、利分析，只有经过筛选合格的项目，才能上马，使资源能得到完全有效的配置。

（2）对原有网点撤并管理。随着即将加入WTO和金融全球化步伐的加快，国有商业银行对原有网点的管理必须遵守市场规则，对该撤、该并的决不能手软，以免拖累银行业务的整体发展。具体的管理办法可借鉴国外商业银行的做法，上级行应对辖内原有营业网点的存贷款规模、员工人数、竞争对手状况、不良资产比例以及邻近网点的情况等进行摸底，并对其经营业绩进行全面的测评工作，以了解各营业网点经营动态，为撤并效益差的营业网点、优化网点布局、提高营业网点的整体效益提供决策依据。具体地，可按资产盈利能力（资产收益率）、人均创利、结合发展前景对营业网点进行综合排序，在新年度一开始，就向全行上下公布，并具体指明本年度需要撤并的亏损营业网点的先后次序，使决策过程透明化。在完成亏损机构的撤并任务后，资产盈利能力达不到要求、资产运营效率不高的盈利网点也要进行撤并，实现网点设置从量的扩张到追求质的提高，最终达到提高整体经营效益的目的。

（3）对闲置固定资产的管理。商业银行对目前已经闲置的固定资产（主要是办公大楼的空置）必须充分盘活，如通过出卖、出租、融资租赁等形式处理。若处理力度不足或根本没有处理，上级行可按空置部分面积的投资金额乘十年期贷款利率征收闲置费，直至处理完毕，用经济手段促使下级行处置无效资产，达到减少成本占用之目的。

（4）对大型的电子设备、个人电脑、点钞机、运输工具（运钞车、小汽车）等项目的购置，要采取招标投标制度。遵循公开、公平、公正的原则，采取公开招标。有利于节约成本，取得规模效益。

总之，全面成本管理以促成商业银行经营机制转变为重点，将成本管理和商业银行业务发展融为一体，把成本优势战略作为商业银行创造核心竞争力的重要战略，从更高层面、更广领域提出了改善国有商业银行成本管理现状的解决途径。

参 考 文 献

参考资料：

易国洪，现代商业银行全面成本管理，立信会计出版社

郑家祥等，商业银行会计指南，浙江人民出版社 

柴建尧，香港商业银行的业务经营管理，中国农业银行培训资料

杨 剑，商业银行成本管理与控制，金融会计2001.5

朱孟亮，也谈现代商业银行成本管理，金融会计2004.3 

王平心，《作业成本计算理论与应用研究》，东北财经大学出版社2001

曾康霖，《商业银行经营管理研究》，西南财经大学出版社2000

赵立三、王丹，《关于成本动因问题的理论探讨》，会计研究1998.6

李 敏，《作业成本制度及在银行管理中的应用》，金融会计2002.9

陈 伟，《商业银行推行作业成本法的成本动因选择》，金融会计2004.2

论文大纲：

一、国有商业银行的成本构成及其管理现状

二、国有商业银行成本居高不下的原因

（一）外部内素 （二）内部因素

三、降低成本的主要途径及其对策思考

（一）降低成本的主要途径

 (二）加强国有商业银行成本管理的对策思考

1、加强对部门及人力资源的成本管理

2、对产品、客户的成本管理

3、资本性支出管理

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