论佛山市禅城区农村信用社的市场发展定位

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论佛山市禅城区农村信用社的市场发展定位

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XCLW113554 论佛山市禅城区农村信用社的市场发展定位

一、认识竞争现状

二、市场定位的发展模式分析

三、新的市场定位的可行性分析

四、变革的主要内容和措施

内容摘要

作为规模较小、资本实力有限、创新能力不强的禅城农信社，能否顶得住全面开放的冲击? 尤其在我社出现市场份额萎缩、优质客户流失的当前，处在转制农商行的“十字路口”上，我们应该选择一种怎样的竞争模式？根据佛山市禅城区农村信用社的实际情况，在认真分析其区域内竞争情况的前提下，对未来的市场定位模式进行了分类比较，结合实际情况对各种模式发展的可行性进行了具体分析，并作出了科学市场定位模式的选择。最后，还对新的市场定位模式变革内容和措施上提出了相应建议。

试论佛山市禅城区农村信用社的市场发展定位

2010年1月，以汇丰、东亚、恒生、永亨等为代表的外资银行集体进入佛山；2010年6月，高明顺银行村镇银行正式成立，拓破了佛山原来以“国有银行、股份制银行和当地农信社”组成的银行业生态格局，初步构建了佛山“多元化、分层次”的银行业金融体系。然而，由此带来银行业间的区域竞争必将战火升级，由此引发的优质客户争抢也必将趋白热化。

作为规模较小、资本实力有限、创新能力不强的禅城农信社，能否顶得住全面开放的冲击? 尤其在我社出现市场份额萎缩、优质客户流失的当前，处在转制农商行的“十字路口”上，我们应该选择一种怎样的竞争模式？应该如何进行经营创新来扩展竞争能力,赢得生存和发展空间?我们认为，“抓小不放大”是我们在佛山经济环境中谋求发展的最有效路径。

一、认识竞争现状

（一）夹缝中艰难前行。目前，佛山形成了以“国有银行、股份银行、外资银行、农信社”为主体、村镇银行为辅的银行金融体系。“巨无霸式”银行集团市场定位明确，规模庞大，资金实力雄厚，产品功能齐全，我们面对如此强大的竞争对手，针锋相对的竞争无异于“鸡蛋碰石头”，我们与“巨无霸式”银行集团相比，就像高楼林立中的一幢小楼。

（二）大客户无力拼抢。国家垄断企业、政府重点支持行业等优质客户已基本被大银行瓜分，新兴高科技行业、上市企业、对外贸易企业也被已被抢夺。一方面在大客户面前我们也无过多的谈判余地，另一方面因我们无法提供类似他行产品支持和便捷结算渠道，原有大客户也面临流失。在高度同质化金融市场竞争今天，我们有限的产品、技术、精力和能力，无法与“巨无霸式”银行集团争抢大客户。

（三）垒大户教训深刻。过去我们的规模发展习惯于垒大户。其实，垒大户就像吹气球，越吹越大，眼看婀娜多姿，可只要用针轻轻一扎，瞬间就化为碎片。我们不乏这方面的教训，如联社营业部的贷款，倾刻间变成了个“大窿”。因此，垒大户追求规模，并不能形成真正的规模。从经营的角度讲，风险投资理论讲究投资组合会分散风险，我们不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里，而中小企业业务正是分散贷款风险、控制资产风险的有效方式。

（四）资金实力明显不足。截止2010年8月底，我们的资产总额为279.89亿元，存款规模258.31亿元，市场份额为11%左右。现有规模让我们在追求大客户信贷过程中，使“资金瓶颈”问题日益凸出。薄弱的资金实力，也曾经出现了依靠我们成长的企业因为我们无法提供金融规模支持而痛失的案例。我们赖以生存的“上帝”客户正面临着我们艰难决策。

综上所述，不论是资产规模、资金实力还是人员素质、产品功能，我们都无法在传统的金融市场上以原有的金融手段与国有银行竞争，在与中外大银行竞争中也处于劣势。

二、市场定位的发展模式分析

我们正面临着国有银行、股份银行和外资银行的激烈竞争，我们要在三大类银行竞争市场的夹缝中求生存、寻发展，是拼抢到底还是错位竞争、另辟蹊径？居于我们的实际情况，我们认为“抓小不放大”的定位是最适合的。

（一）模式分析。“专注于中小企业”的银行、“做大做强”的银行和“抓小不放大” 的银行等三类具有代表性的中小银行的发展模式各有优势又有不足。

模式一：“专注于中小企业”的银行。优点：明确“服务中小企业”的基本市场定位，打造服务中小企业经营特色银行。缺点：将意味着较慢的规模扩张速度，在发展规模上不能有明显的成效。比较：佛山中小企业多且好，以此为重心，方向是正确的，但是我社经过57年的发展，已经培育了一批忠诚度高的、资质优良的大客户、大企业。过于专注中小企业，必然导致放弃优质大企业，无异于壮士挥刀断臂。结论：丢西瓜捡之麻不适合。

模式二：“做大做强”的银行。优点：不断扩大规模，朝着全国性、综合性银行的目标发展。缺点：经营传统优势将逐渐消失，如果不能短期实现规模和实力的做大做强，培育起较强的综合竞争力，长期发展将缺乏动力。比较：科技手段、产品研发、政策支持都无法与大银行相经，在当前实力下，我们无法通过规模扩张来实现做大做强。结论：不切合实际。

模式三：“抓小不放大” 的银行。优点：该种模式通过差异化定位，逐步形成业务特色和竞争优势。缺点：需要投入较大的资源，而且短期内成效可能不明显。比较：两者兼顾，各挥所长。结论：适合的才是最好的。

（二）环境分析。结合我国经济政策、佛山经济环境和我社现有客户结构进行论证“抓小不放大”的发展模式。

1.国家对中小企业的支持。党的十六大明确指出“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济、加快中心企业发展”，还出台了许多利好政策改善中小企业发展环境，并专门颁发了《中华人民共和国中小企业促进法》。目前，中小企业已成为佛山、禅城区国民经济发展中不可缺少的重要组成部分，也是佛山经济发展的新增长点。因此，以致力于中心企业发展为已任，是我们中小银行金融机构的使命。

2.佛山中小企业发展状况。2010年1至9月佛山DDP达到3506.51亿元，同比增长12.9%，在珠三角各城市中增速第一。佛山市工商局注册企业33万多家，其中99%以上为中小企业，其中私营企业7.6万家，户均注册资本127万元；个体工商户总数22万家，户均注册资本2.1万元，仅禅城区注册登记的私营企业及个体工商户就近5万家。

佛山是珠三角经济圈的重要增长极，在佛山聚集如此多、好、强的中小企业和个体工商户，将是我们中小银行金融机构发挥专长的重要天地。例如，联社2009年6月成立小企业专营中心1年来，累计发放小企业贷款超过10个亿，成为联社错位发展，差异化、专业化经营的典型，同时也向我们表明了服务中小企业的前景广阔。

3.我社资产达5000万元以上大户。据统计，我社资产达5000万元以上大客户中，存款客户有户、信贷客有户。如此数量众多、关系稳固、资质优良的大客户，既是银企长期合作的结果，也是共同成长的见证。放弃这部分大客户，无异于壮士挥刀断臂。

因此，不论是国家政策的支持，还是佛山经济环境和我社现有实际情况，都要求我们一方面要致力于中小企业服务，一方面要保持我们一直精心培育的现有大客户。所以“抓小不放大”才是适合我们的发展模式。

三、新的市场定位的可行性分析

结合区域相关情况，浅谈我社如何在“抓小不放大”上发挥自己并作出贡献。

（一）“抓小”前景广阔。农信社扎根乡镇将近57年，与中小企业和村居民有着天然深厚的渊源，发挥我社传统经营优势，以当地传统专业化市场入手,从“抓小”开始，做深做强。在澜石片区，“抓小”要重点以不锈钢行业、家居博览城、未来新城区商贸商务服务业为主。

1. 澜石不锈钢行业商户。澜石是全国最大的不锈钢加工基地和不锈钢制品及材料集散地。现有焊管生产线1000多条，压延生产线150多条，不锈钢加工企业450多家，贸易商户2000多家，多数为中小企业。通过代理商将业务辐射到其众多的下游企业，授信额度主要集中在500-3000万元之间，适当与钢厂建立业务合作关系，并在主要的不锈钢市场设立分支机构，为不锈钢企业提供全方位的金融服务。

2.佛山国际家居博览城商户。佛山国际家居博览城定位为批零结合的国际化顶级家居主题博览中心和全球一站式贸易平台，产品囊括家具、陶瓷、卫浴洁具、床上用品、家居饰物、建材等十七大类，品种将达到数十万种。佛山国际家居博览城容纳海内外经销商2万多家，如此多的经销商商户是我们“抓小”的重要亮点。

3. 新城区商贸商务服务业商户。再过3至5年，澜石片区“三旧”改造完成后，将出现一个崭新的新城区，除人居外新城区将以商贸、商务和服务业为主，形成佛山巨大的商贸商务组团，其市场潜力不可估量。

（二）“不放大”大有可为。禅城区是佛山经济、文化和政治中心区，将建成总部经济区的发展方向，将着力发展第三产业，我社作为地方性金融机构，要在取得地方政府的大力支持中，形成我社的产业优势。主要包括：

1.抓住房地产。佛山旧改项目的定位和规划，即将未来在此地块上兴建的“东平新城”,大型商场、中央公园、住宅社区一应俱全的城市综合体，需要开发和建设大量的房地产项目。

2.抓住商业圈。广佛地铁的即将开通、交通枢纽项目的建设、魁奇路站地段城市节点区域的设计定位为：城市“交通枢纽商业圈”，与祖庙片区的旧城商业圈形成两大吸引点。

3.抓住CBD。一河之隔的东平新城飞速建设，佛山CBD核心区呼之欲出，这些都将带动城市经济的飞速发展和转型。我社将要紧紧抓住城市转型升级的契机发展，在该片区房地产业和第三产业发展中获得我社发展的先机。

四、变革的主要内容和措施

确定“抓小不放大”的发展模式，必然要求有与之相适应的组织架构、业务产品和审批链条。因此，我们必须要进行对应的变革才能满足“抓小不放大”的快速发展。

（一）具体含义。从理论上来讲，“抓小不放大”强调的是两手都要抓、两手都不软、两手都兼顾。其要求如下：

1.“抓小”。所谓“抓小”，就是要抓住零售业务客户和中小企业客户。“抓小”的零售业务客户主要是指个个消费信贷；“抓小”的中小企业客户主要是指资产1000万元至3000万元的中等企业、资产1000万元以下的小企业和个体工商户，重点转移到那些符合国家信贷政策导向、综合收益好、新型业务拓展潜力大、忠诚度高的中小企业客户。

2.“不放大”。所谓“不放大”，是指不放弃原来培育的、现有存量的大客户。通常是指资产达3000万元以上的客户。

（二）变革内容。主要包括如下几个方面：

1.组织架构要变革。确定发展模式后，不进行变革可能会引起现行组织架构之间的冲突。当前，我社已经成立了小企业专营中心，如何界定各经营单位的“抓小”与专营中心之间的关系？我们认为，要落实“抓小”，必须做到：

①经营单位成立专门的“抓小”部门。要做好、做精“抓小”，必须由专门的队伍、专门的部门来负责，才能够有保证。因此，经营单位可以成立中小企业部，并保留原来的公司业务部，同时在内部进行存量客户划分，以各司其职。

②“抓小”部门与小企业专营中心分好工。小企业专营中心主要做的是小企业和微小企业的无抵押贷款；“抓小”部门可以做有抵押的中小企业贷款。

2.审批链条要缩短。“不放大”的业务仍可由公司业务部负责，审批程序仍可按现行制度办理；“抓小”业务则应该仿效小企业专营中心的审批权限和审批环节，才能保证在“快”字上下功夫，保证体现我们的特色，快速促进业务的发展。

3.产品结构要丰富。要转变观念，要结合企业实际经营情况，为企业度身订做出能解决企业融资需求的特色产品，真正做到客户需要什么产品我们开发什么产品，而不是我们有什么产品让客户选择产品。另外，要避免产品同质化，要在“人有我有”的基础上实现“人有我优”。

4.营销队伍要扩张。中小企业客户是我们的主要目标，在中小企业面前我们有比较高的定价能力和谈判的地位，能为我们带来更可观贷款利率和利润。因此，要“抓小”必须下重拳，像小企业专营中心一样扩张服务中小企业的营销队伍，将中小企业建设成为我社新的“利润中心”。

5.网点形象要升级。营业网点的是我们营销阵地和窗口，营业网点形象，就像飞机场与飞机的关系。因此，我们要对网点布局上要大力进行优化，对选址不合理的要进行撤并或搬迁；网点形象上要全面提升，改变空间狭小、设备落后、外观阵旧的现状，并以支行或分理处标准来进行人员配置。

参考文献

1、李树生.《我国农村商业银行面临的挑战与对策》，《银行家》，2010年。

2、脱明忠，李煦燕.《再造信用社:农村信用社改革报告》，北京：法律出版社，2009年。

3、郭本伟.《农村信用社法人治理研究》，北京：中国发展出版社，2010年。

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