1、关于商业银行经营目标的学术研究综述3

1.1社会责任目标3

1.1.1 国外观点综述3

1.1.2 国内观点综述3

1.1.3 观点简评3

1.2银行增长率目标4

1.2.1 观点的提出4

1.2.2 观点简评4

1.3客户满意度目标4

1.3.1 观点综述4

1.3.2 观点简评5

1.4利益相关者的利益均衡目标5

1.4.1观点的提出与扩展5

1.4.2 观点简评6

1.5股东价值最大化目标6

1.5.1 观点的提出6

1.5.2 观点的演变6

1.6小结7

2、当前中国商业银行经营目标设定与度量7

2.1当前中国商业银行的经营目标7

2.1.1 遵循股东价值最大化观点7

2.1.2 目标设定与度量、实现环节存在矛盾8

2.2中国商业银行经营目标的设定与度量8

2.2.1 经营目标设定原则8

2.2.2 经营目标的度量8

3、对当前中国商业银行实现经营目标的策略建议9

3.1 中国银行经营管理长效机制建设实例10

3.1.1 中国银行经营管理长效机制建设概况10

3.1.2 实现经营管理长效机制的具体策略10

3.1.3 长效经营机制建设简评12

3.2 对中国商业银行经营目标实现的相关建议12

3.2.1 经营强调股东短期收益与长远利益的协调12

3.2.2建立高素质的员工队伍13

3.2.3培养和建立稳定的高质量的客户群13

3.2.4提高经营效率13

3.2.5合规经营管理，质量兴行13

内 容 摘 要

在当前全球经济一体化浪潮下，伴随着国际化进程的加剧，世界各国特别是广大发展中国家资本市场的开放步伐逐步加快，商业银行的经营也面临国际、国内各种因素的影响，经营目标的设定、度量和实现较之以前也发现了较大变化。在西方的银行发展史中，现代商业银行由于规模大、股东分散，银行管理专业性强，大多实行委托代理制。在这种模式实施的前期，商业银行将追求银行增长率作为首要经营目标。随着时间的推进，“银行增长率”观点逐步被“股东价值”观点所取消，追求“股东价值最大化”成为商业银行的首要经营目标。

中国改革开放30年来，经济日新月异，开放程度逐步加大，虽然资本市场尚未完全开放，但国内银行业在此期间经历了翻天覆地的变化：四大国有商业银行中的三家已成功股改上市，一批股份制中小银行也纷纷涌现，面临国际化的市场环境和境外银行的激烈市场竞争。在当前国际经济形势和背景下，中国的商业银行的经营目标是否也应遵循“股东价值最大化”这一目标？如果是，那么这一经营目标该如何进行设定、度量和实现？这些均是本文将要探讨的内容。在本文中，笔者以中国银行经营管理长效机制建设为例，指出中国的股份制商业银行在当前经济一体化的背景下，仍应以“股东价值最大化”作为自身的经营目标，但是在设定目标时，应结合财务指标、市场份额指标、贡献度指标等来进行度量，坚持效率优先、稳健经营、构建长效建设机制，并提出了如何实现这一经营目标的相关措施和建议。

浅析中国商业银行经营目标

的设定、度量与实现

——以中国银行经营管理长效机制建设为例

1、关于商业银行经营目标的学术研究综述

1.1社会责任目标

1.1.1 国外观点综述

据可以考证的文献资料，“社会责任理论”这个概念最初是由Chester Bamard（1938）在《管理者的职能》中提出的，之后，Haward Bawen(1953)用《商人的社会责任》一书对社会责任目标进行了前所未有的细致研究，并引起了众多学者对这个目标的关注和讨论。

Keith Davis(1973)对社会责任作了定义，他认为社会责任就是超过对企业的狭隘的经济、技术〕法律要求，需求企业考虑和应对的其他事务。

Peter F. Drucker(1974)将一个企业的社会责任分成两个方面，一是社会本身具胡？？？的问题，二是企业对社会的影响。企业不仅要对自己的行为负责，同时作为社会的一分子，要对社会本身的问题尽应尽的义务。

1.1.2 国内观点综述

 我国学者对这个目标的定义相对具体。高巍（1994）认为企业在追逐利润，谋求自我生存与发展的同时，还要维护社会和公众利益，承担社会发展的责任，如缴纳税金的责任、保护环境的责任和保护消费者的权益等。

李鸿贵（1995）认为它是指企业在组织生产过程中应以积极负责的态度，尽量地使自己的行为符合社会标准，并积极参与社会问题的解决。其社会责任应包括对消费者的责任，对股东的责任、对国家及主管部门的责任三个方面。

1.1.3 观点简评

尽管这个目标在道义上具有十足的合理性，但是银行在实施过程中却遇到很大困难。这主要是国为银行的经营者或董事会没有为银行确立这种目标的政治合法性，也不具备这方面的足够经验，而社会责任本身又是一个概念上比较模糊的目标，最终导致经营者无法明确的贯彻实行它。不过，某些市场激励要素使“社会责任目标”与“股东价值最大化”得以兼容，换句话说，在市场经济条件下，合法正当的经营将会给银行带来股东价值。

1.2银行增长率目标

1.2.1 观点的提出

 银行增长率目标是伴随着现代银行的委托代理经营模式产生的，这种经营模式早在19世纪末就已经存在。Rothschild(1947)认为经营者的首要目标是企业的长期生存，进而追求自身利益。Baumol(1959)和Williamson(1963)在研究中也得出过类似的结论。

Marris(1964)在前人的基础上分析指出：股东只追求“股东价值最大化”，而经理人在追求“股东价值最大化”的同时还要追求个人利益最大化。当两者的目标发生冲突时，经理完全有可能为了个人的利益而损害股东的利益，将银行增长率作为首要目标。现代银行由于规模大，股东分散，银行管理专业性强，大多实行委托代理制，这使“增长率”的存在更为普遍。

1.2.2 观点简评

随着时间的推进，“银行增长率”遭到了不少学者的批判和质疑。为了解决委托代理问题，多数企业和银行已经建立起了相对合理的激励约束机制。比如通过送股，把银行未来经营成果的不确定性与经理个人未来收益的不确定性紧密联系起来，如果银行经营状况良好，业绩优良，不但股东能够实现利润最大化，而且经理的个人收益也会增加。总之，良好的激励约束机制使股东与经理人的利益趋于一致，同时“银行增长率”将逐步被“股东价值最大化”所取代。

1.3客户满意度目标

1.3.1 观点综述

当今市场的竞争是多方位的，银行要立于不败之地，不仅要注重效率的提高，更要努力提高客户满意度。《哈佛商业评论》中的一篇研究报告中指出：客户保持率提高5％，会使公司利润增加25％到85％。因此，越来越多的企业选择以“客户满意度”为目标，即根据客户需求的不断变化，向客户提供符合他们预期的产品和服务。Heskett(1994)通过“服务利润链”研究证明了客户保持会增加企业收入或市场份额，并会最终带来利润的增加，随后Rust(1995)等人所做的“质量回报”研究也得到了相同的结论。2000年，Zeithaml发现：较高的客户满意度可以稳定客户量，进而降低服务成本，增加客户的花费份额（SOW），从而提高企业溢价能力和企业的美誉度。

1.3.2 观点简评

 尽管如此，对于客户满意度的研究结果并不一致。1998年Ittner和Larcker对银行业所做的研究就没有显示客户满意度与利润率之前有必然的联系。对于这一点，有学者认为，客户满意度可以转化成股东价值，但是并不意味着客户满意度就等同于股东价值。比如在垄断的市场环境中，客户的选择少之又少，即便得不到客户满意也不会流失客户。银行只要不提高生产率，节约成本，股东价值就会不断的增加。现实情况是，市场上或多或少会存在一定程度的垄断，客户满意度并不能确保银行的成功，而且效率低下的银行盲目的追求客户满意度只会令经营业绩雪上加霜。综上，它只能成为银行的短期目标或创造股东价值的手段。

1.4利益相关者的利益均衡目标

1.4.1观点的提出与扩展

1695年，美国学者Ansoff首先对“利益相关者”这个词作了研究，他认为：“要制定一个理想的企业目标，必须平衡考虑企业的诸多利益相关者相互冲突的索取权，他们可能包括管理层、员工、股东、供应商以及客户。Gordon(1945)也对参与企业经营的群体做了划分同，即股东、债权人、银行借款人、普通客户、董事长成员以及中高层经营者。1963年，美国Stanford首次明确定义利益相关者，到20世纪90年代中期为止的30年来，西方学者提出了27种代表性的利益相关者定义。其中Freeman(1984)对企业的利益相关者定义为：“企业的利益相关者是指那些能影响企业目标的实现或被企业目标的实现所影响的个人或群体”。

Franco Fiordelisi和Philip Molyneux(2006)将相关者的范围扩展为8类：股东、董事长、经理人和员工、客户、供应商、政府、监管当局、其他利益相关者。由于这些利益相关者对银行的生存和发展付出了特有的代价，同时分担了一定的银行经营风险，因而都拥有了一定意义上的所有权。为保证银行的可持续发展，必须考虑他们的利益，否则他们可能就会停止付出，影响银行的发展。因此，银行不仅要为股东利益服务，同时也要保护其他利益相关者的利益。事实证明，协调好与利益相关者的关系不仅可以减少银行的交易成本，提高银行的经营效率，还有利于银行的长远发展。可见，关注利益相关者的整体利益确实能够为银行带来巨大的经济利益。

1.4.2 观点简评

但是，由于利益相关者理论不够健全，这个目标本身存在着许多问题：其一，利益相关者概念的内涵和外延以及合理分类需求进一步澄清。其二，各利益相关者群体的重要性或权重是否相同，若不相同，如何来划分各利益相关者群体的权重。其三，众多利益相关者利益目标与银行发展目标是不匹配的，如果过分的关注整体利益，银行会变成风险规避型的企业，丧失创新和发展的动力。其四，利益相关者之间的利益很难协调。在不同的利益相关者之间甚至同类的利益相关者个体之间都有着不同的目标。银行要想协调各方利益相关者的利益，以求达到共赢，难度非常大。

1.5股东价值最大化目标

1.5.1 观点的提出

股东价值理论产生于Modigliani和Miller的资本资产定价模型（CAPM）研究过程。1980年，Porter对此理论作了进一步的延伸发展，他在肯定以“股东价值最大化”为经营目标的基础上，首次提出了一套完整的竞争优势产生机制，并且认为银行可以利用它持续创造出稳定的股东价值。在最近十年有关股东价值的研究中，Rappaport(1998)和Copeland et al.(2000)的理论最受学者关注。1998年，Rappaport成功地解释了“股东价值最大化”不仅是一个明确的目标，同时还是实现策略制定、竞争力提高以及投资经营的必要工具。这种理论一提出就引起了学术界的激烈讨论，最终赢得了多数人的赞同。Copeland et al.向我们展示了持续经营的企业如何在一定时间内利用股东价值的概念有效创造出股东价值。他强调，价值创造重视的是长期现金流回报而不是短期每股收益的变化，并且认为企业内的所有员工都应该抱着这种心态来创造价值。首先，要以价值为基础设定实施计划、结果测量方法以及与股东价值相关的激励制度；其次，要重视价值反馈，这个过程使股东能够清楚的了解价值创造过程，对企业的稳健经营来讲是十分必要的。

1.5.2 观点的演变

 过去的股东价值论对其他利益相关者的利益考虑不足，在特定情况下，以股东价值最大化为目标可能会损害这些利益相关者的利益，因此有很多人都反对它。新的股东价值论根据时代的发展变化作了改进，它虽然强调股东的价值，但是不再过分的宣扬“股东至上”，因为股东和经营者发现，价值创造的实现要依赖于对他人利益以及社会利益的满足，对股东价值的长期不断追求也会提升其他利益相关者及社会的福利，即股东利益最大化与其他利益相关者的利益是一致的。因此，国内外许多学者认为，追求股东价值可以令银行整体达到多赢局面，它应该成为商业银行的首要经营目标。

1.6小结

 在当前经济一体化、全球金融联系密切的背景下，伴随着商业银行的不断变革，逐步在委托代理经营模式的基础上改制为股份制企业并且寻求上市。因此，追求股东价值的最大化已成为当今商业银行经营的主要目标之一。

在上述五种具有代表性的学术观点中，毋庸置疑，社会责任目标、银行增长率目标、客户满意度目标和利益相关者的利益均衡目标都是商业银行经营所追求的、需实现的目标之一，但从本质上来看，这些目标的要求与股东价值最大化目标的内在要求是一致的，已包括在股东价值最大化目标中。追求股东价值最大化可以令银行整体达到多赢局面。因此，股东价值最大化应当成为当今商业银行经营的首要经营目标。

2、当前中国商业银行经营目标设定与度量

2.1当前中国商业银行的经营目标

2.1.1 遵循股东价值最大化观点

 在全球经济一体化变革不断深化，中国资本市场逐步开放的今天，国内银行业的竞争亦日益加剧。各商业银行纷纷通过各种有效途径增收节支,提高效益,以期在激烈的竞争中抢占有利市场资源，增强商业化经营管理能力。其中如中行、工行、建行等已股改上市的三家国有商业银行，以及随后设立的如招商银行、民生银行、广东发展银行、上海浦东发展银行等中小股份制银行均与国际接轨，遵循“股东价值最大化”理念，以此作为经营的首要目标。

2.1.2 目标设定与度量、实现环节存在矛盾

但是，虽然各商业银行设定了股东价值最大化的经营目标，但在度量和实现环节的实际操作中，可能出现以下的矛盾现象：

各家商业银行为了实现即定经营目标，对各条业务线、各项业务指标均制定了详细的工作计划和任务目标，然后通过总行—分行—支行—网点模式层层下达详细的任务指标,包括各种存款、贷款、信用卡、中间业务收益、国际国内结算等等，以期通过具体业务、具体指标的分解完成来实现总体即定经营目标。从理论上讲,通过具体指标、具体业务目标的落实来实现利润的最大化、股东价值的最大化是经营管理必要的措施和途径,但是通过实践证明并非如此,在当前激烈的市场竞争下，为了争揽业务，多数具体目标的完成往往是通过不计成本竞争、降低风险防范等手段达到的,如在争揽客户储蓄资源时，部分中小股份制银行为了吸引客户他行资金，对客户存款进行返点，所返还现金远远高于即定存款利率，在不正当竞争的同时也增加了自身的经营成本；又如某些商业银行为了扩大信用卡发行量，大幅调低准入门槛，客户只需提供一张身份证甚至是复印件，而不用具相关工作证明、收入证明、资产证明便可申请一张额度不菲的信用卡。当某些收入水平不济、恶意透支的客户通过循环信用债台高筑时，银行的不良资产也相应增长，增加经营风险，从而影响经营收益。这种为达到经营目的的措施和途径却导致了经营目标的破坏。 

可见，产生这个矛盾的主要问题出现在经营目标的度量和实现的措施上。

2.2中国商业银行经营目标的设定与度量

2.2.1 经营目标设定原则

在当前世界经济一体化背景，国内实践科学发展观、提倡全面协调可持续发展的形势下，国内商业也应以此为核心，在追求“股东价值最大化”最终经营目标的基础上，体现科学发展、以人为本的核心，从核心财务指标、战略业务市场份额和系统贡献度等维度进行指标设置，从而摈弃以往只唯任务不唯市场，只唯目标达成不唯成本的作法，以是否有利于稳健、长效发展，是否提升市场份额作为衡量业务发展水平的主要依据。

2.2.2 经营目标的度量

在设定“股东价值最大化”经营目标后，可从是否有利于提升收益、优化财务指标，是否有利于银行稳健、长效发展，是否有利于提升市场份额等维度来进行目标度量。

（一）银行财务目标是通过采取最优的财务政策和财务管理，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证商业银行长期稳定发展基础上使银行的利润最大化。因此，在设定经营目标时，需要对财务指标进行目标管理，要强调财务管理目标与商业银行战略目标、经营管理目标的一致性，财务管理目标要以经营管理目标为基础，围绕经营管理目标的实现进行严格成本核算，追求最佳的投入—产出比，全力提升经营利润和股东价值回报。

（二）在当前国际、国内经济、金融环境下，资本市场瞬息万变，在带来无限发展机遇的同时也危机四伏，稍有疏忽便会被汹涌的资本大潮所吞噬。如由美国次债危机引起的国际金融危机下，连雷曼、华盛顿互惠银行这样的百年老行也晚节不保，面临倒闭。因此，商业银行的稳健、长效经营至关重要。中国的股份制商业要严格遵循国际商业银行的通行准则，认真研究分析我国的金融生态环境，按照科学发展观的要求，着眼于银行资本、规模、速度、风险、质量、效益的持续动态平衡，建立有效的具备自我完善、自我约束功能、兼顾当期利益与长期利益的长效机制，实现长效发展。

（三）市场份额占比指标较好地反映了各家商业银行各项业务在同业市场竞争中所处的水平。在市场经济条件下，面临激烈的市场竞争和有限的客户资源，唯有在保持原有市场份额的前提下不断拓展，提升市场份额，方能在激烈的竞争中脱颖而出，为最终经营目标的实现提升有力保障。如果从各家商业银行系统内角度看，每家分支机构的市场贡献度指标是市场份额占比指标的系统内体现，可以较好地反映一家商业银行内部各分支机构的业务发展水平和经营效益。通过系统内贡献度指标，可以考查各分支机构各项业务行内份额占比和进步情况，从而针对性进行资源配置调整，努力促使“股东价值最大化”经营目标的实现。

3、对当前中国商业银行实现经营目标的策略建议

——以中国银行经营管理长效机制建设为例

 

3.1 中国银行经营管理长效机制建设实例

3.1.1 中国银行经营管理长效机制建设概况

中国银行在经过股份制改造并成功上市以来，资产结构不断优化，各项业务发展迅速。在当前世界经济一体化潮流和中国不断融入世界经济的形势下，中国银行总行提出以科学发展观统领各项工作全局，努力探索股份制改革条件下经营性分支机构科学发展和稳健经营的长效机制，狠抓业务持续平稳较快发展，狠抓资产质量改善，狠抓内部控制，狠抓队伍建设，促进资本、规模、速度、效益、质量、风险的持续动态平衡，以此来实现即定的经营目标。

3.1.2 实现经营管理长效机制的具体策略

要全面贯彻科学发展和稳健经营的要求，切实将全行经营管理各项工作转入长效发展的轨道，关键在于从思想上、组织上、作风上和制度上形成更为有力的保障，核心在于构建经营管理长效机制。通过认真做好五个坚持，真正实现长效发展：

（一）坚持科学发展，实现稳健经营

发展是硬道理，要坚持用发展和改革的办法解决经营管理中存在的问题，要根据各地区的实际情况确立好相应的发展战略。着力实现对公业务和对私业务的协调发展，平稳发展对公业务、较快发展对私业务；着力实现资产业务、负债业务和中间业务的协调发展，在控制风险的前提下稳步发展资产业务，在调整结构的基础上积极发展负债业务，在金融创新的基础上重点发展中间业务；着力实现本币业务和外币业务的协调发展，在不断提升本币业务竞争优势的基础上，扭转目前部分外币业务优势逐年丧失的被动局面；着力实现各地区的协调发展，推动全行经营管理水平整体提高；着力实现开源和节流相结合，坚持向管理要效益，既向管理成本要效益，又向风险成本要效益，加快形成节约型发展和精细化管理的经营模式。发展必须是科学发展，要转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，进一步完善资本管理，全面实行经济资本配置，通过经济资本占用（Economic Capital）、风险调整经济资本回报率（Risk Adjusted Return On Capital）和经济价值增加值（Economic Value Added）等指标明确资本约束、质量控制、效益考核、战略重点的要求，转变粗放模式，确保稳健经营。

（二）坚持以人为本，严密内部控制

在目前面临外部风险与内部风险并存并相互转化、信用风险与操作风险并存并相互转化、道德风险与业务风险并存并相互转化的情况下，要通过以人为本和严密内控从根本上化解风险。要始终把员工切身利益和员工自我价值的实现作为全行经营管理工作的出发点和落脚点，善待员工；要通过转变人力资源管理观念，积极研究建立培养人才、使用人才和留住人才的机制，将员工的职业生涯和全行的发展战略统一，实现员工和银行共同成长。通过建立“以人为本”的企业文化，使合规意识深入人心，充分发挥员工在内控工作中的主体和生力军作用，从更深层次化解内控风险。

（三）坚持忠诚服务，弘扬团队文化

长效机制建设必须有长期忠诚的员工队伍作保障。要加强员工职业道德建设，培养员工的敬业度和忠诚度，建设一支凝聚和谐的员工队伍，切实改善员工精神面貌和服务态度，进而提高客户的认同度和满意度，推动业务持续、稳健发展；加强全行团队文化建设，提高各层次团队的向心力和凝聚力，将全行总体文化与部门专业精神有机结合起来，最终构建中行和谐的大团队文化。

（四）坚持改善流程，着力突出重点

要强化全行稽核体系的独立性和专业性，提高风险管理的集中程度和标准化程度，明确客户关系管理、业务产品管理和服务渠道管理部门对全行的专业化管理和垂直监控职能，着手建立中台管控中心和后台运营中心。初步建立并逐步形成以一级分行为区域经营管理中心的业务线管理模式，一级分行负责辖内各项业务的经营和管理，对辖内整体绩效负责。一级分行以下按产品线和客户线实施管理，实行条线管理和区域管理相结合的矩阵管理模式。积极探索不良资产经营业务、信用卡业务、资金业务、理财业务的SBU经营模式。根据前、中、后台分离的原则，优化业务流程。按照扁平化管理的要求，进一步减少管理层级，精简管理机构。减少各级行的内设部门，对职能相近、职责重叠的部门进行归并重组。建立主动管理、经营不良资产的理念，盘活不良资产，进一步拓宽不良资产处置通道，实现不良资产集中化、专业化管理。把握形势变化、抓住发展重点，将有限资源向重点地区、重点业务、重点产品、重点人员倾斜，解决重点问题，切实提高投入产出比和资本运营效率。

（五）坚持效益优先，构建长效机制

股改上市对银行的经营管理提出了全新要求，效益是衡量股份制商业银行经营成果的最核心标准，必须牢固树立效益优先观念。效益是建立在质量的基础上，要真正将质量意识和效益观念高度统一到全行各项经营管理过程中来。要建立兼顾当期利益与长期利益、全行利益与局部利益，并在较长时期内发挥稳固效用的长效经营管理机制，实现股东价值、银行价值和员工价值的和谐统一。

3.1.3 长效经营机制建设简评

中行长效经营机制建设中的“五个坚持”是一个有机整体，概括了长效机制的基本内容和实现长效机制的基本途径。科学发展、稳健经营是股份制改革条件下商业银行经营性分支机构长效机制建设的内在要求和核心内容；以人为本、严密内控是长效机制的内在动力和根本保障；忠诚服务、团队文化是长效机制的必然要求；改善流程、突出重点是长效机制的有效途径；实现长期持续稳定和真实的效益是股份制改革条件下商业银行经营性分支机构长效机制建设的出发点和落脚点。

近年来，在长效经营机制建设的基础上，中国银行广东省分行针对业务目标考核提出了“跑赢大市”考核方案，正是对长效经营机制建设、追求“股东价值最大化”经营目标的不断细化，从财会管理指标、市场份额占比、系统内贡献度等维度进行指标设置，在考核辖属单位市场份额的同时，着重市场份额的提升，要求各分支行与当地同业比高低，向系统内兄弟行找差距，不满足于简单的任务指标完成，不遗余力地做大做强各项业务，最终能“跑赢大市”，实现全行的长效经营和“股东价值最大化”的经营目标。

 

3.2 对中国商业银行经营目标实现的相关建议

3.2.1 经营强调股东短期收益与长远利益的协调

在股份制经营下，股东的每股收益与每股价值并不意味着高度的一致，有时甚至可能相反，这时就要求股东要有价值判断取向，通过目标战略的制定实现短期与长远利益的统一。因此，商业银行在制定目标战略和经营目标时，除注重短期的经营收益构成外，更应着眼于中长期的长远利益，以促进长效持续稳健发展为目的。

3.2.2建立高素质的员工队伍

在当前激烈的市场竞争环境下，一个有价值或者价值最大化的银行一定是有高素质员工队伍的银行。因此，要加强人力资源管理和建设，加大对员工的培训和培养力度，不断提升员工价值，促进员工成长，使银行价值与员工价值共同提升。

3.2.3培养和建立稳定的高质量的客户群

稳定、高满意度、高质量的客户群可以节约客户维护成本，直接提高利润率。客户满意度可以降低未来交易成本。因为如果客户对银行的产品和服务都很满意的话，银行就会拥有一定量稳定的客户源，而且这些客户还会将自己的感受传递给他们的亲友；高客户满意度能够降低客户的价格弹性，如果没有太大的变化，他们并不愿意重新花费时间和精力去寻找新的银行。

3.2.4提高经营效率

面对激烈的竞争，尽可能从多个角度提升自身的效率，用最少的资源创造出最大的产出，赢得最大的利润，提高经营效率会带来股东价值的增加。从短期来说，银行不仅要在精简人员的同时保证业务质量，还要在投入资金量一定的前提下，争取赢得最大的利润。在长期经营的过程中，银行要选择一个最优的产出规模，使经营的平均成本最小。

3.2.5合规经营管理，质量兴行

关注和研究政策的变化，积极主动地争取政府制定政策的参与机会和话语权，对已经出台的法律法规，都必须严格执行，树立良好的依法合规经营管理的规则和形象。同时提高信贷资产质量、优化增量贷款、不断完善内控管理质量，提高内控水平。

综合以上中国商业银行经营目标的设定原则、度量维度的分析，并结合中国银行经营管理长效机制建设实例分析，由此得出，中国商业银行要达成“股东价值最大化”的经营目标，在任务指标设置、绩效管理考核、财务指标管理等方面需结合市场竞争，投入产出效率等因素综合考虑，从提高经营效率、客户关系维护、员工队伍建设、合规经营管理等方面着手建设，以实现银行利率最大化、经营管理稳健长效和股东价值最大化的有机协调统一。

参 考 文 献

[1]潘英丽.《商业银行管理》. [M].北京.清华大学出版社.2006年

[2]葛蓉蓉.《中国股份制商业银行公司治理的有效性》. [M].北京.中国金融出版社.2007年

[3]王力.《国有商业银行股份制改革》. [M].北京.社会科学文献出版社.2008年

[4]屠嘉，赵璐，李红.《基于利益相关者理论的企业社会责任实证研究综述》[J].商业现代化，2008（2）.64

[5]王焕明，江若尘.《利益相关者理论综述研究》[J]经济问题探求，2007（4），11-14

[6]聂飞榕，郭莹莹.《企业社会责任研究理论综述》[J]金融经济，2008（16），116-119

[7]张靖云.《利益相关者理论研究综述》[J].齐鲁论坛，2006（2），14-16

[8]冯圣童.《关于商业银行经营目标的文献综述》[J].华北金融.2009（1），49-52

[9]中国银行有关经营管理长效机制建设的内部资料

[10]中国银行网站：.boc.cn 

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