一、我国企业并购的动因及现状

二、我国企业并购存在的问题

三、如何解决企业并购中存在的问题

内 容 摘 要

近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业也掀起了一股企业并购的热潮，企业并购已成为建立现代企业制度的重要手段之一，目前企业通过并购重组可以扩大规模、整合资源、提升竞争能力，发挥了盘活存量资产，促进社会资源合理配置的作用。并购重组已经成为许多企业迅速做大的有效途径。本文将着重分析我国企业并购过程中存在的问题及其相关对策。 

关键词：并购 问题 对策

论我国企业并购的相关问题

企业并购作为企业资本运营的一个重要手段，对企业发展有着现实的重要意义，是企业发展扩张的重要途径。企业并购活动在我国起步较晚，发展还很不成熟，因此认识我国企业在并购活动过程中存在的问题，及时采取行之有效的策略来完善，是促进我国企业并购健康发展的重要途径。

我国企业并购的动因及现状

企业并购作为市场经济条件下的企业行为，在西方国家已有百余年历史，特别是20世纪90年代以来，企业并购则是愈演愈烈，尤其是当今经济处于危急时刻，并购已经成为企业快速占领市场、做大做强的一条重要途径。因此，由于企业并购活动是十分复杂的经济现象，企业会随不同领域、不同历史时期来确定自己的并购。在当今复杂变化的经济形势面前，世界500强企业几乎都是通过不断的并购成长起来，并购也将成为中国企业快速成长的主要方式。

（一）企业并购的概念

企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。

（二）企业并购的动因

1、发挥协同效应，提高竞争优势。传统的协同效应认为，企业并购的动机就在于释放出并购企业剩余的资源，通过并购可以扩大企业生产规模，达到规模经济的生产范围，降低生产成本，从而提高竞争优势；利用被并购企业的竞争优势，实现并购与被并购企业之间的优势互补，从而产生新的竞争优势，实现企业整体价值大于并购前各个企业价值之和；在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键管理技能，使研发部门进行有效融合等等。

2、扩大生产规模，提高经济效益。一个企业规模大小，对其竞争和生存能力具有决定性影响。一般而言，规模越大，越能赢得客户信赖，从而占领更多市场。企业通过并购，尤其是选取有利于生产要素互补，实现强强联合达到一定规模，有利于形成能降低单位成本，提高经济效益的规模经济优势。

3、实现多元化发展，以降低风险。多元化发展既是企业并购的重要手段，同时也是降低企业发展单一业务、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。由于并购是企业扩张的捷径，也是企业实行多元化经营的最常见办法。因此，实现多元化发展，不仅可使企业的自身风险降低，而且还可在一定条件下增强企业核心能力的稳固性和低企业收益的不稳定性，以达到其竞争优势的目的。

4、保持竞争优势，克服行业进入壁垒。在当今经济危机时刻，企业为了自己的生存与发展，而不得不在严峻的市场中进行着激烈竞争，有些企业为防止被大企业所吞并，不得不并购其他企业或者与其他企业以联合形式组建起大的企业集团；此外，企业以并购形式可较容易地进入一个新的领域，这样就可以直接绕过贸易壁垒，开展新的业务，开拓和占领新的市场，并获取长期丰厚的利润。

（三）企业并购的现状-以海航集团为例

1、海航集团简介

海航集团于2000年1月经国家工商行政管理局批准组建，以航空运输业为主体，产业覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售、航空食品和其他相关产业。海航集团对所从事的产业实行专业性产业管理模式。当前，集团资产总值达到3600多亿元，员工120000余人。目前海航集团旗下共有8家上市公司，包括海南航空(600221.SH)、美兰机场(00357.HK)、西安民生 (000564.SZ)、易食股份 (000796.SZ)等。

2、海航集团的发展历程及现状

也许民航业的竞争压力，让海航走上了多元化并购扩张之路。现在的海航，并购似乎成了其“专一”的生存模式。二十年来，海航如何从1000万起步变成1000亿，从一个航空公司变成一个有五百多家企业的金融平台？海航就像一个谜，它收购的资产如此琳琅满目，以致市场人士们将其投资风格形容为“八爪鱼”。

海航集团在南下北上、东进西拓的激进式扩张收购过程中，深谙其资本运作的黄金法则。所谓巧妇难为无米之炊，海航深知其理。国内并购方面，从2010年开始，海航集团加快并购步伐，2010年3月，收购陕西三棵树超市；4月并购天津国际商场、湖南家润多、收购宝乐商业；8月，又染指江苏南通超越超市；10月，斥资10亿元将上海第三大超市家得利收入囊中；11月，当上海复星产业退出竞购上海家化后，海航又以黑马姿态竞购家化股权。作为海南航空的控股股东，海航集团扮演的角色是“大胃王”。在2009到2011三年间，海航集团在国内市场至少斥资近百亿元大举收购，包括上市公司金海重工、九龙山及借壳上市的渤海租赁，还有超市、地产、保险等。海外并购方面，海航也同样“阔绰”，2010年1月收购澳大利亚Allco公司飞机租赁业务后，2013年4月份，海航集团收购了西班牙NH酒店集团的20%股份，成为仅次于Xperia集团（占股25.2%）的第二大股东，为此共出资2.34亿欧元。2013年6月份，与通用电气金融服务公司签订了收购TIP拖车租赁公司100%股权收购协议，并签订了收购TIP拖车租赁公司100%股权收购协议，这项收购涉及金额为数亿欧元。7月，海航集团董事长陈峰证实，将与匈牙利国有航空公司Malev HungarianAirlines合作，参与该公司的改制，收购、合资或者联合组建新公司。2013年8月初，海航宣布，将与香港BRAVIA Capital联合收购GE旗下的SeaCo公司（GE SeaCo公司是全球排行第五的海运集装箱租赁运营商）。8月中旬，从德国法兰克福又传来消息，海航旗下的海航机场集团，已通过竞购法兰克福建筑公司Hochtief AG旗下的机场资产初选，是进入第二轮竞购的四至五家买家之一。10月份，收购了法国蓝鹰航空（AIGLE AZUR）48%股权收购，成为仅次于法国GoFast集团的蓝鹰航空第二大股东，该项交易价值约4000万美元。在国际市场上，海航集团越来越像个“大型国际投资者”，除了购买38架波音高端客货飞机外，其收购目标更是包括匈牙利航空公司、土耳其航空公司及高端连锁酒店集团安缦居及NH酒店公司，涉及金额高达数百亿元。从频繁的海外并购不难看出，海航集团国际化步伐的坚定不移。

从海航集团近年的产业扩张来看，覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售、航空食品和其他相关产业；近两年来，海航的国内资本运作过程中趋向整体发展，其中金融服务并购、房地产并购以及零售业并购，并购资金都超过10亿。

二、我国企业并购存在的问题

（一）企业产权界定不清。在典型的市场经济中，企业并购的实际意义应该在于通过产权在不同的所有者之间进行交换而实现企业控制权的转移。然而，我国除了股份有限公司、有限责任公司和私有企业等组形式的产权关系较为明晰以外，其他企业的产权界定都是模糊的。产权界定不清，那么，由谁来做并购决策和并购的收益归谁所有等问题就没有明确的答案，这就给企业并购带来了障碍。

（二）政府干预过多。在我国企业并购中，存在着一种西方企业并购所没有的行政撮合方式，即政府部门单纯运用行政力量来实现企业并购。具体表现是通过国有资产托管、行政划拨等手段促使不同企业合并。由于国有企业存在着大量的闲置资产和严重亏损问题，政府出于政绩等方面的考虑，往往会采用行政手段把一些劣势企业或者濒临破产企业让优秀企业并购，企图把劣势企业搞活。但这种做法人为地规定了生产要素的流向，严重违背了市场规律，其结果往往是不仅未能把劣势企业搞活，反而把优秀企业拖垮。

（三）企业并购中盲目追求多元化。多元化战略在某些情况下能降低企业的经营风险，但盲目追求多元化经营，反而会增加企业经营风险。一方面，由于企业实行多元化经营后，必将导致企业有限资源的重新配置，过度的多元化经营会使资源配置过于分散，从而严重制约企业核心业务的发展；另一方面，过度的多元化经营，会使企业面临许多新产业、新市场，结果造成企业经营单元的增多而形成一个庞大、复杂的管理体系，从而增大企业财务、人力资源、营销等日常管理的难度。因而，随着行业间差异的日益明显和行业内竞争的日益激烈，加强对核心业务能力的培养已成为众多企业竞争之道。

（四）企业在并购中片面强调规模经济而盲目扩张。近几年来，国内一些较好的企业，在经历了短缺经济时期之后，似乎成功的经验就是做大，再做大，于是，这些企业在组建企业集团过程中，受到并购浪潮的影响，为了追求规模，争夺市场容量，而争先恐后地实施一次又一次的并购，造成盲目扩张。结果，当他们面临强劲挑战时，也许会发现以往的成功已经变成了沉重的负担。

（五）并购前对目标企业的审查和评估不够详细完整。在我国近几年的企业并购活动中，许多企业在并购前都极为重视并购战略的制定和目标企业的选择，几乎没有人会怀疑这一做法。似乎并购战略一经确定、目标企业被锁定之后，并购活动便水到渠成。于是，对于失败的并购实例，人们往往将其归咎于并购战略的错误，而并购前的审查和评估却常常被人们所忽视。实际上，并购前审查和评估工作没有做好，会直接造成企业并购后达不到预期效果和整合的困难，是企业并购失败的重要原因之一。

（六）忽视并购后的整合。收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何有效的整合。然而，我国大多数企业在并购活动中往往对并购交易全力以赴，而对于整合工作却显得重视不够、准备不足。并购后只注重生产和经营，而对于文化冲突、员工情绪、规章制度等问题并没有采取有效的措施和办法加以解决，结果是导致并购的失败或达不到预期的并购目的。

如何解决企业并购中存在的问题

（一）详细、完整的审查是企业并购成功的前提。只有知己知彼，才能提高并购成功的概率。企业并购并非都能获得成功，实际上是存在着许多失败的例子。可见，企业并购是要冒很大风险的，搞不好不仅不能达到并购目的，还严重影响企业的发展。并购战略的正确制定，对企业并购具有重要的指导意义，但这仅仅是企业并购成功的第一步。而详细、完整的审查，则是企业实施并购的具体工作，其水平直接影响到并购交易成功与否以及并购后对目标企业的运作，可以说，详细、完整的审查是企业并购成功的前提，因此，企业在进行并购决策之前，进行详细的分析和评价极其重要。

（二）企业并购应以提升核心竞争力为原则，不能为了规模。盲目扩张由于企业边界的存在，必然导致企业有一个最佳的规模。因此，一般来说，对于横向并购和纵向并购，一定规模内企业的扩张能够降低长期成本，而超过规模的扩张，则会导致成本的上升，从而出现规模不经济；对于混合并购，如果企业向不熟悉的行业延伸太深，则可能会出现范围不经济。为此，毛蕴诗教授在《公司重构与竞争优势》一书中认为： “大企业必须寻找一种有效的组织形式，在规模与有效性之间作出一种选择与权衡。”这为那些欲通过并购而实现规模扩张的企业提出了很好的建议。企业并购应以提升自身核心竞争力的实际需要出发，只有那些能够通过并购确实降低成本、提高效率、增强实力的企业才能享受规模经济的效益。

（三）积极拓宽融资渠道。企业的并购要有一定的资金实力作保障，美国和我国香港特别行政区等地企业并购之所以能顺利展开，一个很重要的原因，就是企业能够在发达的资本市场上筹措到交易过程中所需的资金。目前，我国的企业都处在发展阶段，普遍为负债经营，并购能力都比较弱，要在短期内提高这种能力，光靠企业经营利润是难以实现的。面对我国尚不够发达的资本市场，企业必须采取各种措施、多渠道拓宽融资渠道，包括长期借款、抵押贷款等。例如：海航集团的并购资金渠道来源相对丰富：一方面，海航集团内部存在“互补式”的资金链，由于海航集团内部的资金流通相对顺畅，海航集团通过资产换置进行不同子公司之间的资金转换，筹集并购资金；另一方面，海航集团以并购获取新的资产，再利用新的资产融资、发行债券获取更多的并购资金，为下一次并购做资本支持。

（四）完善资产评估方法。在市场经济条件下，企业并购必然涉及到资产交易，被并购企业的转让价款是并购双方非常关注的事项，但并购双方在交易之前不可能得知资产的现时价格，这就需要借助于资产评估机构。资产评估是指为了特定目的，资产评估人员运用科学方法，依据法定标准和程序对被评估资产的现时价格进行评定和估算的过程。在企业并购过程中，资产评估机构将依靠自己的专业评估技术、良好的职业道德和客观公正的评估态度，向并购双方提供可靠的关于被交易资产的有关信息。

（五）并购企业人力资源安置问题。在我国企业并购中，人力资源安置即被并购企业的劳动力安置问题，一直是很重要的问题。通常的安置途径主要有企业吸收和社会吸收。健康的市场化的企业并购，职工安置主要遵循双向选择的原则，由社会消化吸收。而我国由于社会保障制度不健全，让社会来吸收被并购企业的人员，显然不现实，特别是企业干部属国家干部，各有级别，企业职工也各有所有制之别。一般来说，企业并购过程中，人员安置方案是企业并购的一个重要附加集体，因这一问题对社会安定的影响具有敏感性和复杂性，许多企业进行并购后，往往由于人才的流失，导致企业经营失败。因此，并购后的企业需合理安排人才、促进人才的合理流动，为并购企业的发展创造好的发展环境。

（六）注重并购后的整体融合。并购后的文化整合是很重要的一环，两种异质文化之间的相互取长补短，对建立一种更加具有生命力和竞争力的新的文化体系，从而发挥“1+1>2”的并购协同效应具有很重要的意义。企业并购是一项非常复杂的活动，它涉及到企业内部和外部方方面面的因素，并购企业为并购的成功需做出大量的工作。完整的企业并购包括对合适的目标企业的选择、详细的审查和分析、财务评估、谈判、交易和并购后的整合。在这一系列的过程中，并购后的整合应该是最为关键的一步。

此外，由于现代企业的大部分并购活动基本上都是在证券市场上完成的，这些发达的资本市场除了能给企业并购提供理想的场所外，还成为企业融资的重要手段。因此，针对目前我国融资渠道十分有限的情况下而导致的企业并购的现实困难，大力发展资本市场，从而为企业并购提供有效的融资手段便成为我们的下一步的重要任务之一。

参 考 文 献

干春晖.并购之路:20个世界500强企业的并购历程[M].上海:上海人民出版社,2008。

杨晓嘉. 并购绩效评价与优化[M].长沙:湖南人民出版社,2007。

史佳卉. 企业并购的财务风险控制[M].北京:人民出版社,2006。

邱尊社. 公司并购论[M].北京:中国书籍出版社,2006。

全球并购研究中心. 中国十大并购[M].北京:中国经济出版社,2006。

朱宝宪. 公司并购与重组[M].北京:清华大学出版社,2006。

孙涛. 公司并购决策及有效性分析[M].北京:经济管理出版社,2006。

干春晖. 并购实务[M].北京:清华大学出版社,2004。 

吴绍武. 浅谈企业并购的意义及风险防范[J].现代企业教育,2009,(01)。

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