我国城商行的社区银行转型战略研究---以成都银行为例

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我国城商行的社区银行转型战略研究---以成都银行为例

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毕业论文范文题目：我国城商行的社区银行转型战略研究---以成都银行为例，论文范文关键词：我国城商行的社区银行转型战略研究---以成都银行为例
我国城商行的社区银行转型战略研究---以成都银行为例毕业论文范文介绍开始：

本文的研究思路如上图所示，根据论文的研究思路，全文结构安排如下：

全文共分五个部分。第一部分为导论部分，此部分罗列了本文的研究意义、现实目的，研究思路与全文结构，本文的创新点和不足；第二部分为相关文献综述。通过研究国内外学者的文献专著，探讨了社区银行的界定，社区银行的竞争优势以及可能会面临的挑战；第三部分通过回顾我国城商行自身发展出现的问题以及分析现阶段所面临的挑战，提出城商行转型社区银行的必要性与可能性；第四部分简单对比了中美两家银行的发展现状，并对我国的一个典型城商行——成都银行进行了SWOT分析；第五部分根据前文分析结果,对成都银行的战略转型给出了操作性较强的对策建议。

2.2社区银行的竞争优势

从国际来看,Berger(2005)认为关系型贷款是社区银行提供的主要贷款品种。从国内来看，高飞、焦莉莉（2012）系统的总结了社区银行的特点：首先，社区银行服务的对象主要是当地家庭和中小企业，能够真实的掌握当地经济状况，因此能够以低成本提供金融服务，形成竞争优势。第二，社区银行从一个社区内吸收存款后，主要贷款对象仍是当地居民和企业，可以更好了解当地企业的发展，在此过程中获得信息优势，从而推动当地经济发展达到一种良性循环。第三，重视小额零售业务。第四，善于从事关系贷款。

结合以上学者观点，本文认为社区银行在经营方面的竞争优势体现在定位优势、速度优势、信息优势和交易成本四个方面。与大银行相比,社区银行通过提供关系型贷款、提供廉价和个性化的金融服务、获取基础存款等手段,获得了相对竞争优势,一定程度上弥补了技术手段落后、金融产品和服务不健全等劣势。

2.3社区银行的挑战

近二十年来,在社区银行发展较为成熟的美国出现了社区银行数量和市场份额大幅度下降的趋势,相关研究从不同角度对此进行了解释。Gregory (2005)指出,随着电子银行的发展,大量的金融交易都是自动完成的,甚至不需要建立银企关系,所以社区银行倡导的银企关系的价值值得怀疑。

但美国独立社区银行家协会的研究报告却显示相对于大银行, 金融危机中社区银行在新增存款、开拓新客户、市场定位和保持财务稳健方面的能力反而大为提升。该报告指出在经济复苏过程中, 美国整体银行贷款下滑，但社区商业银行的放贷却表现良好。社区银行的经营特点与大银行窗口式规模经营不同, 其效率特征也不一样。在经济平稳发展的过程中, 大银行窗口式规模经营具有社区银行不可攀比的经营效率, 一旦经济出现冲击特别是负面冲击, 社区银行的非窗口式差异性经营就显示出其效率优势。

3、城商行转型的必要性分析

3.1城商行在发展过程中所产生的问题

3.1.1产权不清,受政府意志影响过强

地方政府多以出资人身份,通过股权注资或者购买不良资产等方式注资城商行，直接或间接成为银行实际控股股东或重要股东。和自然人或企业作为控股股东的利益最大化诉求不同的是,作为控股股东的地方政府不仅期望所投入的资产能够增值,还有政绩上的诉求。这些诉求反映在城商行的经营策略上,如片面追求规模扩张,实现跨区域经营,加快城商行上市等;反映在业务开展上,部分城商行贷款投向受地方政府影响,成为地方政府融资平台的资金来源。

3.1.2跨区域扩张速度过快

在城商行发展过程中表现出明显的跨区域扩张倾向，这种较快异地扩张带来了经营管理上的诸多问题。如跨区域扩张后,管理链条增长,组织架构和管理流程趋于复杂,原有的总支行制的管理模式无法满足需求,适应全国性经营管理要求的人才缺乏,从而带来组织的低效率。此外,在异地开展业务对银行运营系统提出更高要求,原有运营系统陈旧、无法延伸到异地、与当地监管不能很好融合等问题频现。

3.1.3创新能力不足，产品趋于同质化

虽然金融产品具有一定的同质性,不像普通企业生产的商品具有明确的品牌,但是金融产品的期限、流动性、风险、收益方式以及附加金融服务等方面的差别相当显著。我国大多数城商行在发展过程中,缺乏创新能力,金融产品与大型全国性商业银行在结构、业务种类上趋同,只能相互进行价格上的竞争。

3.1.4战略定位不清晰

以上所分析的城商行在发展过程中存在的问题,归根结底,是城商行战略定位不清晰所导致的。市场差异是城商行进行市场细分和寻找战略定位的基础。不同地域、不同规模、不同性质的企业,不同层次、不同收入的消费者对金融服务的需求并不相同,这种需求的多元化为城商行建立与大型商业银行不同的战略定位提供了可能。然而,对我国城商行而言,虽然在发展之初的定位理念是立足于地方和社区经济、服务中小企业,以“特色服务”为目标,但在实践中,这种战略定位理念不被重视,很多银行的发展偏离了这一定位。城商行不仅与全国性商业银行的战略定位趋同,城商行之间的战略定位也趋同。相当数量的城商行在发展中采取跟随型战略定位,业务发展与大银行“同质同构”,目标客户仍定为公认的大型国有企业等风险较小的优质客户,不能反映其发展特色。

战略定位不清晰给城商行的发展以及中国金融体系的完善带来一系列问题。首先,偏离“立足地方”定位的商业银行以抢占地盘为目标,陷入全国范围内盲目扩张的境地;其次,与全国性商业银行“同质同构”的金融产品使城商行陷入与全国性商业银行的价格竞争,采取以贷吸存气重奖吸存、等高息揽存措施,失去核心竞争力;最后,城商行的这种战略发展模式令我国金融体系缺乏多元化,层次较少,无法满足不同经济体对金融服务多样化的实际需求,此外也增加了我国银行系统潜在的系统性风险,降低了银行业抗风险能力。

3.2金融环境变化给城商行带来的挑战

3.2.1发展速度放缓，利润滑坡

“2014年三季度，银行业存款规模自1999年以来首次负增长，16家上市银行存款余额环比降低2%。”短期内，由于中国经济将逐渐步入降息周期，存贷款利差将下降；长期看，随着利率市场化的推进，存贷款利差也将逐渐收窄。无论短期还是长期，银行业的利润增速都将逐步回落。

具体来讲，一方面,互联网金融、投资货币基金和P2P理财等金融创新产品的出现将持续分流商业银行存款。另一方面,存作者：scrs贷比率调整、存款偏离度设立和利率市场化提速等金融监管的不断增强,对商业银行存款增长形成压力。

3.2.2不良贷款将进入暴露期

企业去杠杆和去产能过程，也将导致银行业不良贷款大幅增加。“截止2014年6月末，商业银行不良贷款余额已增至6944亿元，较年初增加1023亿元，不良率达到1.08%。”②从机构来看,城商行的不良贷款上升速度更快,原因在于,批发和零售业中部分中小民营企业受宏观经济政策、市场资金趋紧等影响,易于出现经营问题,引发资金链紧张,导致贷款出现不良现象。

3.2.3客户结构和客户行为不断改变

金融脱媒的深化，使越来越多大中型企业转向直接融资，银行业的目标客户群将被迫由大中型企业为主向中小企业和个人客户为主转变。行业增速放缓和无风险利差水平的收窄，也将迫使商业银行调整风险偏好，主动选择高风险、高收益的中小企业客户和个人客户，以保持较稳定的收益率水平。

随着移动互联网的发展,客户获得银行服务的方式大大改变,越来越多的客户借助移动终端来享受金融服务,网点不再是最重要选择。从银行客户的金融行为变迁来看,尤其是年轻客户希望拥有更多自主选择权,更在意用户体验,对服务的便捷性、易用性提出更高要求。同时,客户也逐步从注重价格转变为更加信赖银行的品牌和服务,产品竞争将升级为品牌和服务的竞争。客户行为标准重在便捷、优惠和体验的满意程度,且越是优质的客户越在乎银行提供的综合服务水平情况,也越有选择更优质银行服务的倾向。

3.2.4市场竞争越发强烈

随着市场准入不断放松,各类金融和非金融机构纷纷进军银行业务,民营银行等中小金融机构还将继续涌现,新进入市场的中小金融机构一时与中大型商业银行无法抗衡,业务发展范围和领域与城商行相近,进一步增强了城商行市场竞争的激烈程度。

3.2.5监管日趋严格

2008年金融危机的教训使得审慎监管成为各国共识，全球银行业监管呈现更加严格的趋势。与此同时,国内金融监管也因势而变:一方面要求银行的发展速度与经济发展相适应,另一方面要求金融活动更加透明、规范。如:同业业务的快速发展受到更加严格的监管;存款偏离度考核指标的设立。2014年11月30日,人民银行起草了《存款保险条例(草案)》,现阶段正面向社会公开征求意见。存款保险制度在增强商业银行信用和竞争力,创造有利市场环境的同时,为城商行的健康发展提供了制度保障,有助于其小微企业业务的进一步发展。但该制度通过市场机制强化了对城商行经营行为的监督,城商行需进一步提高服务和安全意识,迎接市场竞争增强及利润空间收缩的挑战。

3.3社区银行：城商行转型方向

3.3.1经营模式适合城商行的发展

从信息成本来看，社区银行具有的比较优势表现为 :信息成本低、决策链条短、决策效率高。社区银行由于长期与中小企业及其所有者、企业的供货商及其客户、企业所在的社区等各个维度上的接触,积累了关于企业的大量信息。社区银行资产规模小,组织层级也相对简单,更具有组织优势,从而有利于专有信息的传递;金融产品开发、投放市场到产品信息反馈的整个过程可以在较短的期内完成,因而提高了决策的效率。

从风险控制来看,社区银行由于可以及时获取信息,从而可以较快处置风险。社区银行在审批企业和个人贷款时,不仅审查相关客户财务报表和财务数据, 还会考虑一些“软信息”，比如借款人的性格特征、家庭构成和家庭的历史等个性化因素。这些“软信息”可以更好地克服信息不对称的问题, 降低了道德风险和逆向选择的可能性,因而能更多地为小企业办理信用贷款。

从资金来源与运用看,社区银行的存款客户主要是社区内的企业和居民,这种存款利率敏感性低,短期内存款余额可能有所波动,但长期看是相对稳定的。这部分存款为社区银行提供了廉价且稳定的资金来源,是社区银行保持流动性“核心”。

我国商业银行主要还是靠贷款利息收入为营业收入的主要来源,占比都在70%以上，成都银行更是达到了94%。随着利率市场化进程的加快,对于大型企业来说,一方面可以通过股票、债券等资本市场工具进行直接融资,减少对于银行融资的依赖;另一方面,大型企业在存款、贷款等方面都可以与银行进行议价。对于城商行来说,一方面向大型企业发放贷款的难度加大;另一方面,必然减少银行的利差收入。且由于受到业务资格和管理能力的限制,城商行短时间内很难通过调整业务结构,提高中间业务收入占比来规避上述冲击。但相对于大型企业,中小企业和城市居民很难通过直接融资解决资金问题,同时他们对银行的议价能力较低。通过进行社区银行转型,城商行可有效规避利率市场化带来的巨大冲击,保持较高的利差水平。

3.3.2能够满足中小企业和居民的基本金融需求

1.能够解决中小企业融资难题

“截止2012年底，全国约有中小企业4200多万家，我国中小企业占到企业总数的99. 8%,中小企业所创造的最终产品和服务的价值占到国内生产总值的60%,上缴的税收达到全部企业税收的50%,提供了 80%左右的城镇就业岗位。”但在中小企业迅速发展的过程中，资金紧张,融资渠道狭窄已经成为制约其发展的重要因素。

由于受到自身条件限制,绝大部分中小企业无法通过发行股票、发债券等直接融资方式进行融资,银行贷款仍然是中小企业融资的主要途径,所以贷款难的问题直接制约着中小企业的发展。主要原因如下:一是银行对于中小企业贷款风险状况缺乏有效的识别手段，各银行出于安全考虑,即使很多银行都成立了小企业银行部,但还是普遍集中力量抓大客户而不愿向小企业贷款,导致大企业锦上添花有余、小企业雪中送炭不足。二是中小企业缺乏有效的抵押物,普通存在担保难的问题。中国的商业银行对抵押品的要求非常荀刻,除了房产和土地外,银行基本不接受其他形式的抵押品。中小企业缺少自有的房产、土地等银行接受的资产,贷款受到限制,抵押物的折扣率高,收费昂贵手续繁琐,企业普通难以接受。由于银行无法全面评估企业的风险状况,且企业无法提供银行要求的抵押物,导致中小企业融资难问题日益突出,而社区银行扎根社区,依托街道、居委会等社区服务机构,可以获得企业经营的第一手信息,一定程度上可以解决信息不对称的问题,通过创新担保方式等措施,从而从根本上解决较为优质的中小企业融资难问题。

2.可以更好的满足社区居民的金融需求

近年来,随着商业银行经营战略的调整,虽然银行数量在增加,银行的硬件设施也越来越高档,但普通社区居民基本的金融需求却出现得不到满足的状态,有时候为了办理一个业务需要排很久的队。城商行通过在普通社区增设金融便利店和自助银行,通过将部分现有机构进行业务转型,主要从事社区银行业务,延长柜台服务时间,可满足普通社区居民金融需求,银行通过成本控制措施,也可以达到自身盈利的目的。

4、美国富国银行与成都银行的对比分析

4.1美国富国银行

4.1.1富国银行简介

富国银行是全能型社区银行发展模式的典型代表，目前其总资产为12000亿美元，排名全美第四；市值为2360亿美元，是美国市值排名第一的银行。作为唯一一家被穆迪评级机构评为AAA级别的美国银行，它拥有全美最好的网上银行服务体系。富国银行的成功，表明在现今的金融环境下，传统银行业务并未完全丧失竞争优势，确切地说，社区银行业务具备高盈利的广阔发展空间。其成功经验对我国转型期的银行业有较强的借鉴意义。

4.1.2经营特色

1.客户至上、设立“商店”

富国银行对自己的分支机构均称为“商店”，非常重视渠道建设，柜台、自助机具、网络和电话等渠道建设十分完善。富国银行在全美设有9000 多家分支机构。其分支机构分为两种，一种是金融产品超市，提供包括多达80多种金融业务服务；另一种称为零售店，通常是在超市里派驻的网点，包括ATM 等自助金融服务机器，提供开户、支票、转帐等简单的金融服务，并且有一名专业客户经理提供面对面的咨询服务。这种模式大大降低了网点扩张的成本，每个“商店”的建设成本大约是传统网点的五分之一。同时，富国银行也提供了领先的网上银行和电子银行服务。

2.从小做起、服务小微

富国银行专注于小微企业和个人贷款业务，将小微企业定位为个人（消费者）市场下的一个特殊细分市场，而不是“企业”客户。这些客户的分布也颇具特点：首先，按企业规模分，大多数客户的企业规模都很小，见下图：

表4.1 富国银行小微企业划分占比

销售额

数量

占比(%)

小于5万美元

约170万家

17. 3

5-10万美元

约260万家

26.5

10-20万美元

约220万家

22.44

20-50万美元

约180万家

18.4

50-100万美元

约70万家

7.1

100-500万美元

约60万家

7.7

500万美元以上

约20万家

2.04

数据来源:Bankscope网站

从上图可知，其客户分布中年销售额小于20万美元的客户占了将近67%，100万美元以下客户占比超过90%。而500万美元以上的中型客户占比非常小。小微企业类客户至少三分之二实现了自动化审批，通过邮件、电话或柜台均可申请贷款，无需提交纳税申报表和财务报表。

表4.2 富国银行小微客户经营年限分布

年限

数量

占比(%)

大于20年

约350万家

35. 7

12-20年

约420万家

42. 9

10一12年

约100万家

10.2

10年以下

约110万家

11.2

数据来源:Bankscope网站

由上图可以看出，富国银行的客户多数是经营了10-20年的客户，而经营了10年以上的企业数量占了约90%。这也看得出来富国银行经营上的审慎和对风险的严格把控。

3.交叉销售

一般来说，客户选择一家银行进行业务往来后，随着使用年限增加，各种需求都会在这一家银行累积，这样客户对银行的黏性会越来越强，尤其对中小客户来讲，这种黏性的转换成本很高，而且其议价优势远低于大客户，富国银行抓住了此类客户群体，坚持交叉销售战略，在2010年就实现了向单个客户销售6.14个产品的目标，在交叉销售最好的区域更是高达7.38个。富国银行80%的收入和收入增长都得益于交叉销售，这样不仅能维持富国银行客户群体的稳定，而且能提高银行内部不同业务部门之间的协同效率，从而实现效率最高化。

4.2成都银行简介

成都银行股份有限公司（以下简称成都银行）的前身为成都市城市信用社，是一家以国有股本为主、股权多元化的地方性股份制商业银行，马来西亚丰隆银行作为境外战略投资合作伙伴。注册资金32.5亿元，全行下辖9家分行和32家直属支行、160余家营业网点。“截至2014年末，总资产3002.3亿元，一般性存款2192.5亿元，各项贷款1248.9亿元。”

在2014年《银行家》公布的最新排名中，成都银行居全球前1000家商业银行第319位，全国城商行第12位，西部地区城商行第1位。

4.3成都银行转型社区银行的SWOT分析

4.3.1成都银行内部优势分析

1.在当地市场具有较大的市场份额和客户基础。

成都银行地处在四川省内经济最活跃的中心城市，面对的是四川省范围内相对最有价值的客户。成都银行与本地客户建立了长期的合作关系，熟悉当地的经济民俗，对本地客户尤其是中小企业客户的经营状况、资信情况和业务关系等“软信息”十分了解，与省内其他竞争对手相比，成都银行的信用交易成本总体较低、与客户合作的延续性较好。

2.建立了小微企业专营中心

成都银行契合小微客户信贷需求“短、频、快”的特点，着力打造了“小快灵”的“信贷工厂”的经营特色。“信贷工厂”模式采用合理、简化、标准、端对端的“流水线”运作和专业化分工，形成了完整的业务体系。不一定非要抵押担保，也能获得最适合的产品——这一系列的信贷产品极大地满足了小微企业个性化、多元化的融资需求，打破了传统的以有形资产为主的担保模式，为小微企业融资开辟了新的渠道。

3.具有地方政府支持的优势

地方政府在成都银行的发展中一直扮演着重要的角色。为了促进地方经济的发展，地方政府也很希望本地的城商行能够不断地发展壮大，从而在多方面给予支持，一些比较优质的基础设施项目和有潜力的政府金融服务项目常常落户成都银行。

4.引进了境外战略投资者

2007年，马来西亚丰隆银行向成都银行投资人民币19.5亿元，成为成都银行境外战略投资者。双方签署了战略合作协议，丰隆银行积极发挥战略投资者作用，为成都银行风险管理、资产负债管理、资金交易、个人金融、信息技术等方面提供协助。

4.3.2成都银行内部劣势分析

1.发展社区银行业务短期内面临发展和盈利的压力

发展社区银行业务是一项基础工作,前期需要较大的人力、物力投入,从财务角度来看,短期内很难有较大的盈利,甚至一定时期内会出现亏损。作为一家以盈利为目的的商业机构,如何平衡长期战略和短期收益的关系相当重要,成都银行要想真正转型为社区银行,必须在一定时间内“耐得住寂寞”。

2.针对社区银行的服务手段单一

虽然成都银行具有明确的业务定位,也在实实在在的履行社会责任,但由于受到自身创新能力和业务资格限制,目前针对社区公众的服务手段相对较为单一。如在客户理财方面,成都银行的理财产品虽然收益较高,投资稳健,但产品的投向、期限、灵活性等不够丰富,限制了部分居民的投资需求。

3.人才困境

人才困境表现在两个方面:一是高端创新人才缺乏,发展社区银行业务不能理解成就是做低端的银行业务,如何满足社区企业和居民需求,如何实现与大银行的错位竞争,都需要成都银行具备一定的高端创新人才,但受到规模、所处地区等限制,目前对于成都银行来说,该类人才相对较少。二是缺乏发展社区银行业务的专业人才,相对于当前粗放的银行业务,社区银行业务笔数多,业务繁杂,单笔盈利较低,这就更需要对市场进行精耕细作,优化业务流程,最大限度的满足居民需求,从而实现自身盈利,这类人才也需要成都银行慢慢培养。

4.3.3成都银行面临的外部机遇分析

1.成都市明确提出要把成都建设成为区域金融中心

自2009年以来，成都市将金融业作为一个支柱产业来打造，并取得初步成效。2010年，成都市先后出台了《成都市金融产业发展规划(2010～2012年)》和《市政府金融办关于我市西部金融中心建设近期重点工作安排的意见》。这两个文件中提出，到2012年，成都成为西部金融机构集聚中心、金融创新和市场交易中心；到2015年，成都将初步建成西部金融中心。成都银行作为成都第一家城商行必然在成都建设区域金融中心的过程中扮演重要角色,这就要求成都银行抓住历史机遇,加快战略转型步伐,落实市场定位,尽快做成社区银行的典型。

2.居民财富的增长

“2014年全国居民人均可支配收入20167元，按常住地分，城镇居民人均可支配收入28844元，比上年增长9.0%，扣除价格因素实际增长6.8%；成都市城镇居民人均可支配收入为32665元，比2013年名义增长9.0%，扣除价格因素实际增长7.6%。”居民财富的持续增长使普通百姓的金融需求增加,也客观上要求商业银行深入社区,同时居民财富的增加也使银行进入社区实现盈利成为可能。

4.3.4成都银行面临的外部挑战

1.成都市银行业竞争激烈

目前成都市银行业竞争激烈十分激烈，然而未来将会有更多的股份制商业银行、全国性城商行、外资银行到成都设立分支机构或区域性总部，竞争主体增多，市场活力增强，竞争将会更加激烈。

2.部分国有银行和股份制银行制定了发展社区银行的计划

在激烈的市场竞争下,部分国有银行和股份制银行也开始尝试进行社区银行试点,如交通银行在部分地区推出了“远程智能柜员机——ITM”,让市民提前看到了未来智能社区银行的雏形,市民可享“全功能、全天候、面对面、类柜面”的便利服务,体验“无人银行,有人服务”。兴业银行、民生银行等股份制商业银行也在部分城市进行社区银行试点。由于国有银行和股份制银行拥有高端的技术和人才,所以成都银行必须抓住机遇,加快社区银行转型,否则又将在本轮竞争中落后于其他银行。

3.国家缺乏支持社区银行建设的具体措施

2013年底银监会227号文发布之后，明确了城商行社区支行、小微支行的牌照范围、业务模式、风险管理、退出机制等内容，支持符合条件的城商行在风险可控、成本可测的前提下设立社区支行、小微支行，走特色化、差异化的发展道路，社区银行迅速发展起来。社区银行需要在居民区新建金融便利店,目前监管部门没有关于金融便利店的相关审批要求,仍然视同新增网点进行审批,这在一定程度上限制了社区银行的发展速度。建议监管部门根据社区银行特点,出台专门的金融便利店审批办法,促进社区银行业务发展。

5、成都银行社区银行转型的对策建议

5.1优化网点布局

成都银行可根据客户需求状况不同,设立不同类型的便民服务网点,网点建设应向小型化、智能化、社区化转变。物理网点的选择遵循以下几点：第一，网点选址合理性。对于社区银行来讲，在园区及商业成熟区域可考虑设置全功能支行，更多处理对公结算业务及资产业务；在成熟居民小区可考虑多设置服务型网点，更多处理个人结算及小微企业资产业务。第二，区域全覆盖。在新进一个城市初期，可根据区域在不同方位先设置几家全功能支行，然后以这几家全功能支行为中心建设部分服务型网点，由于服务型网点业务相对单一、网点面积小、所需人员少，因此更适合快速进入居民小区拓展业务。第三，加快自助机具布放。尽可能多选择位置好、人口流动大、离社区近、安全性高的，但银行目前网点无法覆盖到得区域，设立单台式离行式自助区，以此来弥补银行网点不足的问题，虽然在建设初期要花费大量的成本，但只有成规模的自助机具建设才能满足客户的需求，才能吸引客户使用银行的产品。

5.2以服务中小企业和城镇居民为主线,强化客户营销

5.2.1加大对中小企业旳贷款支持力度

社区银行与街道办、居委会等社区管理组织密切合作,通过各类活动的开展,逐步渗透进社区内的专业市场、商圈等,充分利用社区平台开展小微企业业务批量营销。客户经理与社区联络员对接,充分了解小微企业及居民金融需求,开展有针对性的营销。通过“会员制”或“推荐式”模式,准确把握优质中小企业客户,并由社区经理及时跟进做好相关营销、服务。针对个体工商户、微型企业等不具备办理企业贷款的中小企业客户,可采取与个人贷款相结合的方式提供融资支持服务。例如:可充分利用个人创业及再就业贴息贷款为创业初期的小企业经营者提供资金支持;对个人资产雄厚的小企业主可给予传统的抵、质押个人贷款支持等等。

5.2.2突出个人产品优势,大力吸引社区个人客户

针对广大社区居民客户,应充分宣传成都银行个人产品各类优势特色。将客户最关心的需求与成都银行产品的优势紧密结合,实现个人客户数量的大幅提升。与大型社区服务机构洽谈,如社区医院、洗衣店、药房、理发馆、家政公司、书店、电影院、商场、超市等签订服务合作协议,达成合作联盟,社区居民在指定商户消费,提供指定银行卡消费打折优惠。

与政府合作,利用政府掌握的公共资源,合作开展惠及民生的项目,持指定银行卡享受优惠或便利,比如公园游玩、运动健身、缴纳罚款等。此类合作鼓励管辖行牵头联系。

针对优质社区个人客户推出免担保、免抵押的便捷信用贷款业务,授权基层独立审批放款;对个人经营性贷款授信给予基层一定审批权。并不断提高审批效率。

针对一般居民社区推广个人房产抵押类贷款预审批业务、个人创业及再就业小额贷款业务及依托个人储蓄、中间业务等金融服务的个人融资业务。

5.3培育成都银行社区银行品牌

5.3.1开展多种形式的社区共建活动

针对社区内居民开展公益爱心关怀,提升成都银行“社区银行”公众形象。

针对中年客户特别是家庭储蓄状况较为稳定的客户定期开展家庭理财知识讲座,金融常识、健康知识沙龙等小型互动活动,增进客户关系。针对社区青少年居民一方面可在社区网点设置客户经理助理、大堂经理助理等实习岗位,接纳共建社区内优秀大学生到岗实习。同时,通过所收集的客户信息,定期向社区居民发送节日祝福、理财资讯、气象预警、安全提示、社区信息类短信。协助社区物业在社区内设立儿童游乐区、老年活动中心、读书角等活动场所,配置社区健身设施,采取冠名、赞助建设等方式体现成都银行积极支持社区建设的态度,丰富广大社区居民各种文化、休闲活动,共建和谐社区。

利用节假日,联合街道办事处、居委会、物业等共同举办联谊活动,包括社区演出、冠名趣味运动会、公益展演等形式,与社区居民共同娱乐,增进双方感情。通过活动收集客户信息,建立客户档案,以便后续社区客户经理在社区驻点和电话回访时开展精准性营销,提供差异化服务。

5.3.2培养社区银行联络员、建立网络和移动营销平台

在社区寻找一些具有威信、深受居民喜爱或具有热心肠的市民,根据他们实际所需,为其提供方便、优惠银行产品和服务,首先将他们发展成为成都银行客户,再通过对他们进行辅导、培训,培养他们成为成都银行社区银行联络员,填补社区客户经理服务社区在时间和空间上的“空档”,在日常生活中帮助成都银行搜集社区信息、发放宣传材料、传播金融资讯、反馈客户需求、辅导自助设备使用等。同时,也通过他们对成都银行产品和服务的认可,达到在社区范围内口碑相传的良好宣传效果。

近年,微信、微博、网络论坛等多种网络和移动通讯的社交形式流行,应积极而慎重地借助这些媒体传播成都银行品牌和产品,拉近与客户间的距离。社区银行或社区经理可经营一个社区金融微信圈或社区QQ群或加入社区论坛,利用这些平台实现精准营销。

5.4提升产品研发及科技服务支持能力

一是社区银行业务转型,加大科技研发力度,提高网点业务处理的电子化、智能化水平。二是提高移动营销能力,强化业务办理的时效性及营销宣传的精准性。从而促进社区银行业务转型战略向深层次发展。

5.5积极争取政府和监管支持

成都银行进行社区银行转型,必须取得当地政府和监管部门的支持。转型过程必须得到当地政府的认可和支持,成都银行要将转型的方案和进度及时向政府汇报,建议政府将社区银行纳入政府社区服务的内容,同时,由于转型会一定程度上影响成都银行当前的收益,成都银行要积极争取政府在税收减免、政策扶持向成都倾斜。

目前监管部门虽然提出大力支持中小银行转型,但当前并没有相关的监管支持政策,成都银行一方面要积极争取监管部门在社区银行网点设置、业务准入等方面的监管政策,另一方面,要积极争取各类业务资格,包括信用卡、代销基金、证券资金第三方监管等,以便提高市场竞争力。

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