目 录

一、商业银行发展背景分析…………………………………………………………………………………2

（一）竞争环境日趋激烈 …………………………………………………………………………………2 

（二）客户需境………………………………………………………………………………………………2

（三）金融监管环境…………………………………………………………………………………………2 

二、商业银行网点建设的现状问题…………………………………………………………………………3

（一）营业网点布局和结构不合理 ………………………………………………………………………4

 1.网点区域布局设置 …………………………………………………………………………………4

2.网点服务效率不高，排队情况严重 ………………………………………………………………4

3.人员素质同质化严重和专业人才缺乏 ……………………………………………………………4

4.网点资源平均配置难以体现差异化客户的要求 …………………………………………………4

5.双向信息沟通和营销互动 …………………………………………………………………………5

（二）网点功能现状…………………………………………………………………………………………5

 1.交易功能为主，营销功能薄弱 ……………………………………………………………………5

2.国家政策影响产品创新发展 ………………………………………………………………………5

3.利润产生模式单一 …………………………………………………………………………………5

三、商业银行网点建设的优化…………………………………………………………………………………7

（一）网点经营转型的内容…………………………………………………………………………………5

1.网点布局与内部格局转型 …………………………………………………………………………6

 2、服务模块与功能的转型……………………………………………………………………………6

3.营销方式与销售行为的转型 ………………………………………………………………………6

4.IT系统与技术的应用的转型………………………………………………………………………6

（二）网点优化的措施 ……………………………………………………………………………………6

1.功能转型 ……………………………………………………………………………………………7

2.布局优化……………………………………………………………………………………………7

3.改进营销方式，转变服务理念………………………………………………………………………7

四、网点优化的意义…………………………………………………………………………………………7

（一）实施网点优化可以实现市场竞争力的增强………………………………………………………7

（二）实施网点优化促进产品销售能力的提升……………………………………………………………8

（三）实施网点优化可以迅速提升客户忠诚度和满意度………………………………………………8

（四）网点优化可以促进银行经营效益水平的提升……………………………………………………8

五、同业银行的相关网点经营转型优化的举措和经验总结………………………………………………8

（一）各个银行的相关优化措施…………………………………………………………………………9

（二）针对我国部分城市商业银行规模扩张的看法……………………………………………………9

六、对于我国商业银行网点转型流程的优化建议…………………………………………………………10

（一）网点业务操作流程方面……………………………………………………………………………10

（二）网点服务销售流程方面……………………………………………………………………………10

（三）网点管理流程方面…………………………………………………………………………………11

（四）网点内部控制流程方面……………………………………………………………………………11

七、总结………………………………………………………………………………………………………12

参考文献………………………………………………………………………………………………………13

参考文献

内 容 摘 要

随着经济的发展，商业银行面临的竞争也日趋激烈，网点对银行的生存有着很重要的意义。面对复杂的市场形势，如何更好的与市场联系，实现网点的自身价值，对现阶段我国商业银行的发展尤为重要。商业银行网点，作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。在我国，由于种种复杂的原因，商业银行网点无论是布局的合理性还是功能定位的准确性，都与现实市场需求形成了一定的违背。从资源配置的角度讲，这造成很大程度上的浪费，甚至直接影响到整体大环境的健康。本文主要阐述了商业银行网点建设现状中存在的一些问题，并提出了一些对网点建设进行优化的策略。

关键词：商业银行 网点建设 优化 转型

我国商业银行网点优化的意义及其策略

 

随着我国加入 WTO 的后过渡期的结束，我国经济水平的快速发展，金融业蓬勃发展，而在金融业中，银行业地位非凡，银行业的发展对我国的经济影响十分重大。在经济全球化的浪潮之下，世界各国的经济被静谧的联系在一起。资本在全球范围内的流动也变得频繁和容易。外资银行不断进入我国，而我国银行也有银行走出国门，故我国银行业将面临日益激烈的竞争环境。

一、商业银行发展背景分析

在经济全球化的浪潮之下，世界各国的经济被静谧的联系在一起。资本在全球范围内的流动也变得频繁和容易。外资银行不断进入我国，而我国银行也有银行走出国门，故我国银行业将面临日益激烈的竞争环境。

（一）竞争环境日趋激烈

截止目前，随着金融体制改革的不断深入，我国商业银行体系由国有商业银行一统天下的单一形式逐步向多元化转变，商业银行结构呈现出三个层次：一是工、农、中、建四大国有商业银行；二是跨区域的股份制银行，如交通、民生、招商、深发展、浦发展、广发展、华夏、光大、兴业等股份制商业银行和独资的中信实业银行；三是地方性的城市商业银行。不难预见，在未来数年、数十年的时间内，整个国民经济体系将进入一个全新的、更为开放的外向型经济时代，其最直接的表现就是国内市场国际化和国际市场国内化，中国的市场环境将更为复杂多样。金融业所代表的资本市场，是国民经济的命脉，而银行业无疑又在整个金融行业中占据了核心地位，在互动作用下，国民经济体系的巨大变化，市场经营环境的改变，自然也会给这一支柱行业带来重大影响，有机遇也有挑战，有推动也有冲击，最终必将从深层次上促进银行业的蓬勃发展，银行业正进入竞争空前激烈的时代。

（二）客户需求环境

随着经济的发展和社会的进步，我国国人均财富的急剧增长，中国银行业的发展方向和竞争焦点正转向为个人和家庭提供贷款和服务的零售银行业务。中高收入的人群逐渐增多，这部分人群对银行的需求不再只是银行存款，越来越多的人对个人贷款和理财方面的需求不断增多。分析现有所有零售银行业务的渠道，在营业网点、自助设备、网银和CALL CETER在内的多个银行渠道中，营业网点不仅是深入发展有效客户关系的重要阵地，也是我国商业银行最大比较优势所在。从成本收益看，传统的银行业务应该更多地向电子渠道分流，而营业网点应该面向通过更加便利和人性化的服务，发挥优势，加强产品销售、提供金融交易服务，维护和挖掘客户关系，从而提升零售银行业务规模和收入。对个人来说，个人理财业务的需求出现了不断增长的趋势；对企业来说，随着国内金融市场的发展，企业经营者融资的观点已经改变，企业融资渠道变多，已经不再局限于银行贷款，企业对银行的贷款需求也有降低的趋势。应对其采取准确的需求定位分析措施，量身定做各种理财方案、优化投资计划和安排，拓展优质客户群体，提升客户满意度和忠诚度，增加银行营业收入和利润，从而实现银行和客户的双赢。

（三）金融监管环境

自2010年12月16日，巴塞尔委员会网站公布了《巴塞尔第三版协议：更加稳健的银行和银行体系的全球监管框架》和《巴塞尔第三版协议：流动性风险计量、标准和监测的国际框架》等文件。第三版资本协议及其主要内容：一是，强调高质量的资本构成；二是，调理不合理的风险权重；三是，提高资本充足率要求。本次资本监管制度改革从根本上反思资本监管三大要素的上述问题，希望通过提高金融体系资本质量和数量，遏制杠杆积累，确保市场稳健性。第三版资本协议强化了全球审慎监管标准，我国银行业应继续保持较高资本水平，应对中长期风险。当前银行业面临来自两方面的风险不容忽视：一是机制体制上应对国际环境变化的能力不足。二是难以面对国内经济结构调整的挑战，“十二五”期间我国经济将面临优化生产要素配置方式，调整经济结构，转变经济增长方式等任务，银行对部分行业和企业的债权质量反转压力较大；利率和汇率改革也会给商业银行带来双向不确定性，银行微观层面的信用风险、市场风险和流动性风险将更加复杂。在新的更加严格的监管环境下，我国商业银行要实现业务的持续发展，必须探讨经营发展模式和盈利增长模式的转变，提高资产盈利能力，从而增强自身的积累能力和对外部资本的吸引力，建立稳定有效的资本补充长效机制，实现资本监管下的业务持续发展。

二、商业银行网点建设的现状问题

（一）营业网点布局和结构不合理

 1.网点区域布局设置

一是按照行政区域划分设置。我国的商业银行最早是从人民银行按照不同的专业部门分离出来的，所以，它们不管是组织结构还是管理模式都采用了人民银行的模式，具有网点多范围广的特点。这样的布局明显存在着很多问题，网点太多，层次复杂，管理级别较长，不利于管理，从而导致实施和管理效率很低。二是银行网点分布呈现较均衡的状态。但是由于各个地区的经济发展不平衡，对银行的有效需求在地域上也就出现不平衡，银行网点的平均分布必然会造成资源的浪费，对资源的优化配置产生不利影响。

2.网点服务效率不高，排队情况严重

近几年来网点中客户排队现象非常严重，由于没有实施有效的渠道分流，自助渠道和电子渠道代替性未得到充分发挥，加之银行金融产品不断推出和客户对金融资产配置的需求日益增加，银行对零售业务的要求不断增加，导致业务量飞速增长，网点出现严重的排队现象，客户的满意度逐步下降。网点中中低端客户排队占据大部分柜台资源，高端客户得不到重视和有效维护，出现了优质客户逐步流失，导致网点出现了效率增长速度远远落后于业务量的增长速度。

3.人员素质同质化严重和专业人才缺乏

传统的银行网点的业务流程和服务模式导致银行服务人员以交易操作型为主，网点员工的业务技能和综合素质基本趋于同质化，主要对点钞、计算机操作、中英文录入等操作技能投入了大量培训资源，而在营销服务、理财咨询等方面的人投入明显滞后，导致专业人才明显不足，无法满足中高端客户对金融业务的需求。银行网点的人员现状是业务操作型人员冗余，只能应付中低端客户的需求，而可以从事产品营销、能为客户提供投资理财规划和咨询的专业人才明显不足，绝大多数银行在理财规划、证券保险等经济业务的培训资源投入上明显偏少。

4.网点资源平均配置难以体现差异化客户的要求

传统的银行网点基本上实行标准化平均化资源配置方式没能充分考虑各网点所在区域客户群的特点和消费习惯，对网点进行分类管理。在市场实践中，营业网点的资源配置没有针对不同客户需求做出相应的调整，银行在实践操作中应根据客户的数量、种类和消费习惯等进行差异化的调整。避免出现了资源配置与客户需求错位的情况，以适应网点辐射区域内客户不同状况来提供相应的银行服务。

5.难以双向信息沟通和营销互动

传统网点一般均以一字排开的封闭式现金柜台为主，服务人员与客户之间被防弹玻璃和混凝土柜台隔离，员工与客户之间无法实现双向信息沟通，柜台员工在大多数时间内均在被动应付客户需求，满足于完成一般的交易操作，基本没有参与到营销服务中，难以与客户之间形成面对面的信息沟通，无法主动分流和营销客户，更谈不上寻找、发现和挖掘业务机会和产品销售的需求。

（二）网点功能现状

 1.交易功能为主，营销功能薄弱

目前，我国的商业银行网点仍然采用传统的存贷业务经营，功能模式比较单一，缺乏其他的金融产品来拓展市场。在这种经营理念下，会导致商业银行网点忽视对金融产品和服务的推广。然而，现代化的商业银行网点应该以金融产品的营销为中心，让客户能够在网点体验到全方位的金融产品与服务。现在，我国的商业银行网点仍然是以交易功能为主，营销功能有所强化，但对于开拓市场的潜在需求相比较，仍然很薄弱。

2.国家政策影响产品创新发展

由于我国分业经营和利率等的政策限制，国内产品在创新上有很难的突破，网点对客户提供的的金融服务质量较低。目前国内的金融服务市场还不够成熟，银行创新产品的动力和能力上双双不足。

3.利润产生模式单一

时至今日，我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善，“金融脱媒”的现象会越来越明显，商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。

三、商业银行网点建设的优化

随着中国经济的快速发展，银行用户对银行的需求和功能已经发生了巨大的变化，银行渠道重新布局规划，以及对现有的网点进行改造和转型，已经成为刻不容缓的事。

（一）网点经营转型的内容

1.网点布局与内部格局转型

从网点所处区域经济环境、同业网点情况、目标客户群特点、业务规模和业务种类等因素情况出发，对网点功能进行准确定位。根据网点实际情况，将网点分为全功能型，销售服务型和交易服务型三种类型。根据网点的不同功能定位，划分八大功能区域：咨询服务区、自助服务区、客户休息区、营销服务发布区、封闭式（高柜）服务区、开放式（低柜）服务区、理财服务区和后台办公区。进行合理的内部组合，以满足网点需要。

2.服务模块与功能的转型

在原有的零售银行营销产品的模式中，主要依赖后台部门中的通过宣传资料的制作和发放，以及各种媒体的宣传和推介来实现的。而实施营销战略转型后，要更好的发挥网点在营销服务中的人性化优势。对网点的基本结构进行合理调整，使得网点的营销功能得以充分发挥，相应的建立与产品相对应的功能性环境模块。

3.营销方式与销售行为的转型

在推进网点战略转型策略实施中，改善传统的“以产品为中心”业务服务流程，新型的营销模式就是树立“一切以客户为中心”的经营理念。银行所有服务人员都是要加强与客户的交流沟通，挖掘客户需求，寻找和创造业务机会，开发各类金融产品，提升客户满意度。

4.IT系统与技术的应用的转型

网点转型对信息技术的应用都提出了新的要求，在技术构架方面需要对网点的IT支持系统的重新进行布线改造和系统设计，在系统维护方面需要提供更加快捷的服务支撑，更加有助于运营效率的提高和客户问题的解决。

（二）网点优化的措施

1.功能转型

（1）准确定位目标客户

网点能否成功，关键是看对客户的定位是否准确，要了解他们的需求，并提供与其需求相关的服务。银行网点需要对目标客户的消费心理和行为进行准确的分析，准确的定位他们的需求，并提供预期需求相关的产品和服务。对银行来讲，重点是要根据客户给银行带来的利润程度，以及客户与银行业务的相关程度，对客户进行更有针对性和目的性的服务。

（2）实行个性化服务

我们根据国外的一些经验可以发现，一些比较成功的金融产品，一般都给客户带来了个性化的服务和选择。不同的客户对金融产品的需求也不一样，网点需要对客户提供个性化的服务，挖掘出其潜在的需求，选择合适的时间提供给客户合适的产品。

（3）提供一些新的服务和产品

随着现在社会的竞争越来越激烈，商业银行应该适时的把网点的重心从产品转向客户，对客户进行深入的了解，并对他们提供有针对性的服务。此外，还应该对金融服务和产品进行不断的创新，寻找适合网点推广的产品，实现业务操作的一体化服务模式。

2.布局优化

客户的需求是支撑商业银行网点生存的动力，所以，网点的建立必须根据所在地区的客户需求来考虑，这不仅要考虑客户的现有需求还要考虑他们的潜在需求。此外，还要考虑这个地区与其他银行的竞争情况，全面的分析并作出客观的决定。在进行选址时，要考虑到客户的需求问题，要根据客户的数量以及客户的需求来合理的配置银行网点的规模和功能，使其面对客户时不会出现服务短缺的情况，又不至于产生资源的浪费。此外，还可以根据当地的资源情况以及业务的实际需求，将银行网点分为三类：全功能网点、专业性网点、社区网点。

3.改进营销方式，转变服务理念

成熟的网点转型银行大都使用先进的网络技术，凭借优秀的客户经理队伍、无形的营销渠道（网上银行、电话银行等）和油性的营销渠道（网点、自助银行）组成“交互式”的营销渠道延伸到终端客户。 银行的组合营销理念应由“4P”向“4R ”转变。“4R”营销理论最大特点是以竞争为向导，着眼于银行与顾客互动和双赢。当前重要的是推动客户关系管理系统建设，强化联动营销，同时发挥了客户经理的作用，提高客户的满意度和依存度。

四、网点优化的意义

（一）实施网点优化可以实现市场竞争力的增强

随着我国金融市场对外开放的步伐加快，外资银行在进入同类市场后普遍将目光焦点定位在零售银行领域，我国商业银行面对日益激烈的市场竞争，如何保持自身的传统优势，提升参与市场的竞争能力显得尤为迫切。通过网点优化，改进并完善网点服务功能，推行网点服务规范化和标准化，进而实现网点服务专业化和差别化，成为我国商业银行零售业务竞争力提升的必由之路。

（二）实施网点优化促进产品销售能力的提升

网点优化以前，在银行网点原有的银行业务营销活动中，服务人员一般很少参与产品的营销，而只根据客户自身提出的业务需求出来处理业务操作和交易核算。

通过实施网点优化，全面提高营业网点流程的营销效率，突出银行网点销售产能的考绩根据网点销售产能实施有效激励。实施网点优化必将提升销售服务能力。

（三）实施网点优化可以迅速提升客户忠诚度和满意度

随着近二十多年来国人财富的积累和金融资产的快速增长，客户对国内商业银行原有的传统营业网点格局和服务流程已日趋表现不满意，客户对金融产品多样化的要求日益提高，对获取人性化的服务以及增值性、便利性、效率性的服务需求也趋于旺盛，如果不能及时满足客户需求，服务流程不能体现客户期望，必将导致客户满意度和忠诚度的降低，进而导致客户流失，给银行带来的潜在损失将非常巨大。所以，要不断的改进业务的范围和服务，满足客户对银行差异化服务要求，进而提升客户忠诚度和满意度是十分重要的

（四）网点优化可以促进银行经营效益水平的提升

随着金融业对外开放进程的加快和国有银行成功改制上市，无论是银行客户还是投资者都提高了对银行的财务期望。国内商业银行只有通过进一步加快网点转型，优化网点布局和内部格局，优化服务流程，降低营运成本，控制和防范风险，增强网点服务功能，有效维护、发掘客户，强化客户关系管理，扩大产品销售，提高销售产能，才能迅速提高网点资源投入产出比，进而实现整体经营利润率的提升。

五、同业银行的相关网点优化举措和经验

（一）各个银行的相关优化措施

1.民生银行推行“流程银行”理念打造新型网点服务模式

“流程银行”主要包括：营业厅的分区改造、进行服务流程的再造、强化大堂经理服务职能，以及民生银行为客户提供的快捷便利的套餐服务等。

2.光大银行开展“阳光服务年”活动

光大银行开展该活动以“对外服务提升品牌、对内服务提高效率”为主题，以“总行为分行服务，分行为基层服务，领导为员工服务，员工为客户服务”为宗旨，切实站在客户角度，进一步优化业务流程，服务促进发展。

3.中国建设银行坚持“以客户为中心”网点改造

主要内容包括：开放客户体验中心、半数网点实现功能转型等，针对客户反映的个人结售汇交易系统，使系统的响应时间大幅缩短，节约了客户的时间。

4.境外银行相关网点创新建设给国内银行的启示

目前国内的各类商业银行也处于网点经营转型时期，从境外银行网点转型的历史大背景看来，我国银行的网点转型在某些方面与外资银行有着相识的背景，所不同的是外资银行的零售业务有着几十年的发展历史，体系成熟，制度规范。

（二）针对我国部分城市商业银行规模扩张的看法

城市商业银行是经国务院批准，在部分城市信用社基础上组建起来的地方性股份制商业银行。经过10余年的发展，城市商业银行总体规模不断扩大，已经成为我国金融市场中一支非常重要的力量。

1.我国城市商业银行的规模扩张历程。衡量银行规模的主要指标有总资产、存款、贷款、资本、分支机构数量、员工数量等。首先，从规模扩张的绝对情况来看，我国城市商业银行的资产规模、资本规模、贷款规模都保持了高速增长。其次，从规模扩张的相对情况来看，我国城市商业银行的总资产占银行业金融机构总资产的比例稳步上升。保持城市商业银行健康、稳健、可持续发展，直接关系到地方经济、金融的发展和稳定。当前一些地方城市商业银行存在着盲目扩张规模、超常规发展或负重发展，蕴藏了巨大的金融风险。城市商业银行非理性扩张的内外原因分析主要有：一是，城市商业银行普遍存在着一种内生的盲目的规模扩张冲动。二是，地方政府需要城市商业银行的快速扩张作为地方经济发展的支撑。

2.城市商业银行的非理性扩张蕴藏的金融风险

一是，资产负债不匹配。目前部分城市商业银行存贷比用足，资产结构单一，资产流动性、安全性差，信贷资产占整个资产的90%以上，单户贷款、贷款集中度关联交易等指标严重超标。二是，效益未随规模同步增长。三是，风险拨备不足。城市商业的应提取的坏账准备金不足。四是，资本约束乏力。部分城市商业银行在规模扩张的同时，资本规模并未相应增多，反而由于资产规模的扩张，资本充足率在一路下降，拨备覆盖率严重不足。

3.运用利率手段抑制非理性扩张

对其操作方式包括，提高贷款利率，降低存款利率，先贷款后存款等。还有其他配套措施，如调整经营战略，进一步明确市场定位，选准目标客户。大力发展非资产性中间业务。积极做好增资扩股的工作，尽管增资扩股工作难度很大，但增资扩股已经成为城市商业银行发展的必经通道。采取切实可行的措施，降低风险资产。目前城市商业银行的风险资产是个非常难啃的骨头，除了要彻底清理、分类处置外，还要创新处置方式，如招标清收，向资产管理公司转让、申请地方政府救助处置方式，切实将风险资产降下来。

六、对于我国商业银行网点转型流程的优化建议

（一）网点业务操作流程方面

在风险可控和旧线系统改造的基础上，通过简化、优化业务操作环节、整合报表、登记薄、台账和各类凭证，通过建立前中后台分离、中后台集中操作的网点运营模式，提高网点服务效率、营销能力和内控水平。

1.加快业务操作流程的优化、简化工作，重点解决业务环节多、授权多的问题。首先从客户端简化业务环节，按照客户办理同一笔业务，只填一次申请表、只签一次字的原则，整合客户申请书和业务凭证，有效减少客户重复填写申请表和多次签字的现象。其次从柜员端简化业务环节，改变柜员办理一笔业务需要切换多个业务系统、使用多个交易码、在多个凭证上盖章、授权过多的现状，在风险可控的基础上，简化操作环节、梳理授权种类和金额，减少授权点。关键还要对现有网点的各项业务管理制度进行彻底梳理，对管理制度进行修改，为简化不必要的业务环节提供制度上的支持，主要包括：对私负债、中间、银行卡、资产、理财产品、授权简化及对公业务的管理制度。

2.加快网点报表、手工台账、登记薄的梳理简化工作，重点解决网点手工登记事项过多的问题。理清基层网点报表适用范围和报送频率，建立标准化、集中化、自动化报表处理机制，建立由上而下集中发布的报表传导渠道。各业务条线进一步梳理和清理其他手工报表，严格控制新增网点手工报表。加快手工台账、登记薄梳理工作，通过取消、替代、合并等方式，减少网点账簿；明确统一账簿名称、格式、内容，并尽量简化填写要求，明确使用期限和保管规则。建立和总行的账簿动态清单，完善管理机制，除外部监管要求外，严格控制新增网点手工帐簿。

3.加快基于旧线系统的流程改造项目开发实施，重点解决授权点过多、系统切换过多、开户流程复杂等问题。根据客户要求，结合实施进度，综合评估旧线系统改造的时间、成本和效益，按照先易后难、先急后缓、分期分批的原则抓紧实施，确保尽快产生效益。

4.加快实施前中后台分离、中后台集中的操作模式，重点解决建立集约化的运营模式问题。

（二）网点服务销售流程方面

在客户分层和功能分区的基础上，通过细化网点各功能区域的目标客户和业务内容，统一规范各类人员的销售服务职责、流程及行为用语，建立以客户为中心的分层服务销售模式和立足网点、辐射周边的营销体系。

1.加快建设统一规范的服务销售模式

2.加快开放式柜台的客户分流和业务迁移

3.加快推广综合柜员制

（三）网点管理流程方面

在合理分工、职责明确的基础上，通过进一步明确分行各部门和分支行对网点的管理职责，加强对网点的条线化、专业化管理；通过进一步完善网点分类管理、人员组织架构和绩效考核机制，扩大网点业务规模。

1.建立与上级行的网点管理协调机制

2.优化网点职位设置和人员配置，扩大网点业务规模。

3.推进网点关键绩效指标考核，加强战略传导和条线化绩效管理。

（四）网点内部控制流程方面

1.优化网点自查流程

2.进一步规范业务经理派驻制

3.调整经营性分支机构负责人代职检查制度

七、总结

自从中国加入了WTO后，经济更加繁荣发展，外资银行在中国的扩张步伐的加速，而外资银行先进的零售业务经营理念和管理经验，给国内商业银行零售业务带来巨大的竞争和挑战。面对日趋激烈的市场竞争，商业银行的竞争也越来越激烈，要想提高银行的效益，就必须从银行网点的建设入手。要想发挥网点的价值，就必须实现网点功能和布局方面的转变。就功能方面，必须根据客户的需求，有针对性的提供金融产品和服务；就布局方面，要根据各个地区的经济情况，根据不同地区的客户需求和客户数量进行不同规模的网点建设，研究网点优化转型过程中存在的问题和解决方案，对我国商业银行网点整合现有经营网点资源、实现银行服务转型、提高经营网点市场竞争力具有重要意义。所以，我国商业银行网点转型的发展是必要的，才能为我国商业银行的发展提供良好的空间同时提高中国银行的整体的市场竞争力，为经济发展做出更多的贡献，让祖国的经济更加繁荣昌盛。

参 考 文 献

1.刘长领.浅析商业银行网点布局规划和建设.现代商业，2009，（21）

2.曾卫. 浅谈商业银行机构网点的优化设置［J］.现代金融，2000.（11）

3.刘晓岚.商业银行网点资源的整合极其有效利用［J］金融论坛.2001,(5)

4.农行武汉青年路支行.关于网点经营转型有关问题的思考［J］湖北金融研究，2007

5.中国城市商业银行研究课题组，城市商业银行抽样调查的一些重要结论［N］.金融时报，2005

6.朱建武.我国中小银行资产扩张效应实证研究：1987-2004［J］财经研究，2006，（8）

7.彭成.关于我国商业银行经营转型问题研究，2009.09.01

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