目 录

一、引言3

（一）课题研究的背景3

（二）课题研究的意义3

（三）课题研究的目的3

二、目标管理的重要性3

三、目标管理的理论基础4

（一）目标管理的概念4

1.目标管理是通过目标来管理4

2.目标管理的五大魅力5

3.目标管理的八要素5

4.目标管理不同于传统管理5

（二）目标管理对商业银行的意义5

（三）目标管理对个人发展的意义6

四、选择目标管理模式6

（一）目标管理原则6

1.目标制定科学合理7

2.督促检查贯穿始终7

3.成本控制严格认真7

4.考核评估执行到位7

（二）根据我国商业银行现状选择正确的目标管理模式7

1．管理专业化7

2．营销集约化8

3．机构扁平化9

4．单证处理大集中9

5．数据大集中9

6．财务核销制10

（三）根据具体案例分析说明商业银行目标管理的重要性10

五、商业银行的目标管理制度11

参考文献12

一、引言

（一）课题研究的背景

目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。

（二）课题研究的意义

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。

（三）课题研究的目的

目标管理是搞好企业经营,提高经济效益的有效措施之一。目前,我国各专业银行向商业银行转轨正在积极地实施中,商业银行作为经营货币的特殊企业,目标管理已逐步融入商业银行的各个领域,成为管理工作的重要组成部分。因此,商业银行的管理者要突破旧观念的束缚,实施现代化的、科学的管理。笔者通过对目标管理的深入挖掘，以及通过具体案例说明目标管理对商业银行未来发展如何起到推动作用，来证明目标管理对于商业银行的重要性。

二、目标管理的重要性

目标决定发展，目标管理的基础前提，也是最关键的一部是打造企业文化；一个没有形成高效运行企业文化工作氛围的环境，发展是很难的。见着拆招，随着问题的增多也就有解决不完的问题。目标管理强调的是：以企业文化做基础，以目标为导向，以制度为辅助，以绩效为标准的一套系统的工具；企业文化才是你要考虑的重点，有了核心的企业团队文化，方有目标而言。

笔者通过此篇文章的分析，总结出首先目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。其次目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。再次目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

目标管理的优点：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理；目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷；目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。总而言之没目标就不知道方向，没方向就不知道如何努力，不努力就相当于后退，后退就会被淘汰。

三、目标管理的理论基础

（一）目标管理的概念

老话说，“明确的目标使成功的开始”，这一句话可以套用在目标管理之上。目标管理通过划分组织与个人目标将许多关键的管理活动结合起来（如既可作业务计划和控制手段，也可作员工激励和绩效考评工具），尤其特别适合于对各级官吏人员的管理。

1.目标管理是通过目标来管理

所谓的目标管理使组织最高管理者根据组织所面临的内外部形式需要，制定出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。简而言之，目标管理就是通过目标来进行管理。

2.目标管理的五大魅力

特色才能生存，目标管理有5点不同：

（1）参与导向：目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者；

（2）系统导向：目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链；

（3）控制导向：目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制；

（4）授权导向：目标管理促使下放过程管理的权力；

（5）结果导向：目标管理注重成果第一的方针。

3.目标管理的八要素

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：

 （1）目标是什么？ 实现目标的中心问题、项目名称；

 （2）达到什么程度？ 达到的质、量、状态；

 （3）谁来完成目标？ 负责人与参与人；

 （4）何时完成目标？ 期限、预定计划表、日程表；

 （5）怎么办？ 应采取的措施、手段、方法；

 （6）如何保证？ 应给予的资源配备和授权；

 （7）是否达成了既定目标？ 对成果的检查、评价；

 （8）如何对待完成情况？ 与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。

4.目标管理不同于传统管理

管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。

目标管理既纠正了“科学管理”偏重以工作为中心而忽视人的一面，又纠正了“人本管理”偏重以人为中心而忽视同工作结合的一面，很好地把工作和人的需要统一了起来。

（二）目标管理对商业银行的意义

目标管理作为重要的制度管理理念，优化企业的市场定位、目标的制定以及战略目标的实施，应用到我国商业银行的经营与管理中，有着极为重要的战略意义。

明确银行的战略目标。目标管理作为一种战略管理理念，通过定位银行市场地位，确立一个适当的基准竞争银行，能有效的明确银行在一定时期的奋斗目标和战略发展方向；之后对总体目标进一步细分，采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，倡导“以员工为中心”的自我管理，能系统把银行总体目标分解到每个部门和每个员工身上。

完善银行经营目标的制订。目标管理为管理者在规划公司战略发展方向上提供了一种有效的途径，通过比较和度量行业内竞争者的力量与位置来确定公司自己的发展；采用目标管理来管理和控制，这样对于我国商业银行这个庞大的机构而言，能起到加强银行在制定目标的现实性、可行性和完备性的积极作用。

（三）目标管理对个人发展的意义

目标重要，目标在任何时候都重要。在现实生活中，不仅一个团队的成长与发展离不开明确的目标，明确的目标对于一个人的成长与发展同样重要。一个人或一个团队在做任何一件事情的时候，首先要了解自己做这件事的最终目的，并在此目的的指导下开始自己的行动。为了尽快地实现自己的目的，所有的行动必须服务于自己的目的，所有与达成此目的无关的行动都是必须摒弃的对象。只有这样自己的目的才能更好、更快地实现，也只有这样个人或团队的事业才有蒸蒸日上的可能。那种漫无目的的“东一榔头，西一棒槌”的做法，虽然有时可能“瞎猫碰上死耗子”，但这种机率实在是太小了。靠运气获得成功对绝大多数人来说永远都是梦想。要想获得事业上的成功，必须首先确立明确的奋斗目标，并为实现此目标不懈地努力，才有获得成功的可能。随着目标的不断提升，事业才能不断的发展。 

我们大多数人在小的时候都经常被问及理想是什么，理想就是一种目标。但因为小的时候人们知识、经历的有限，对问题的看法大都是模糊的，那时对理想的选择都是出于直观的好恶，不能与自己的实际条件及社会的总体发展状况相联系起来。随着知识的增加，社会阅历的提高，大家对自己的奋斗方向与发展目标大都有了明确的认识，并开始以此为基础设计自己的职业生涯。其实这里所讲的奋斗方向与发展目标就是我们为自己设计的实现人生价值的总目标，在此目标基础上的职业生涯设计就是对自己实行目标管理的重要内容。当然，在具体的实施过程中，有人成功了，有人失败了，有人偏离了方向，也有人中途对自己的目标和方向作了新的调整。这些不同结果的产生，其关键的原因来自于个人发展目标管理的实施质量。

四、选择目标管理模式

（一）目标管理原则

目标管理的最大特征就是方向明确，非常有利于把整个团队的思想、行动统一到同一个目标、同一个理想上来，是企业提高工作效率、实现快速发展的有效手段之一。搞好目标管理并非一般人想像的那么简单，必须遵循以下四个原则。

1.目标制定科学合理

目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定。科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。目标的制定一般应该注意下面几个方面：难易适中的原则（要有难度但不能让人产生畏难情绪）；时间紧凑的原则；大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。

2.督促检查贯穿始终

目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。

3.成本控制严格认真

目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。

4.考核评估执行到位

任何一个目标的达成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并得出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。

（二）根据我国商业银行现状选择正确的目标管理模式

1．管理专业化

商业银行经营货币的特性，决定了商业银行的高风险性；银行在社会经济生活中的核心地位，决定了银行风险较强的破坏性和社会动荡性。因此，商业银行必须加强管理，把管理渗透到业务经营活动的全过程，建立严格科学的管理模式，坚持严格要求，严格管理，严格监督，严肃纪律。由于商业银行业务的特殊性，其管理必须实行专业化。管理专业化有两个方面内涵：一是用专业化的人才进行管理；二是加强专业职能部门的系统管理，实现管理规范化。

目前，我国商业银行的管理水平不高，突出表现在，一是管理不规范，有的应该统一的没有统一，一家银行一个样，一家银行的一个分行一个样；二是管理不严格，制度执行的有效性差；三是管理渠道不畅通，管理手段落后，信息不灵，反应滞后；四是管理目的不明确，往往在控制风险、发展业务和增加盈利等方面摇摆。这些问题要解决，必须实行管理专业化。

管理专业化必须充分体现“人本化”，即管理人才的专业化。社会化大生产的发展，知识经济信息的爆炸，确实对高级管理者的综合素质要求越来越高，但因为分工越来越细，更要求一大批专业技术人员。信贷、营销、会计、国际、计划、财务、电脑甚至安全保卫人员都必须专业化，拥有本专业的知识，成为本专业的行家。要通过管理创新，为优秀管理人才脱颖而出创造条件，包括管理思想、管理机制、管理体制、管理模式、管理方法等各方面的创新，从资产运营方式、管理职责界定、机构科学设置到决策程序的确立等，只要有利于管理人才的成长，有利于经营提高管理水平，都要大力加以创新和探索。要培养和树立职业银行家和职业银行工作者的思想和观念，为专业化人才提供职业化发展空间。如专职信贷员、审贷员、资金交易员、电脑工程师、稽核员、核算员、客户经理等。

2．营销集约化

营销是商业银行的业务基础，其根本目的是扩大优质客户群体，使银行的发展、管理和质量都建立在稳定的客户基础之上。营销集约化是指从有利于市场开拓出发，树立发展意识、市场意识和竞争意识，围绕统一营销策略，明确营销重点，建立健全相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。

营销产品的集约化是以市场为导向，以客户为中心，产品、技术、服务一体化，全方位服务客户，全面拓展市场的营销方式。在营销主体上，实行全员营销，总分行相互配合；在营销对象上，针对客户的实际需要，实行企业、个人、同业和国际金融业务四方联动；在营销内容上，实行品牌、产品、服务、理念综合营销。这是全力开拓市场、提高银行竞争能力和市场占有率的有效途径。客户经理是银行进行产品营销的骨干力量和生力军，要加强客户经理队伍建设，通过客户经理的“一人进厂，全面服务”，提高对客户的服务水平。

营销力量的集约化是通过对营销加强领导，建立新的总分行两级营销机制，实行客户经理、营业机构和客服中心“三位一体”，全员参与，以总分行为营销工作中心的新的营销方式。总行对全行的营销负总责，制订规划、研究政策、提出措施，为全行营销创造有利条件，并根据各分行所处的经济环境、市场状况和发展形势，加强分类指导，区别对待，促进全行营销的整体发展。营销要作为分行的“一把手工程”，行长亲自抓，拿出主要精力抓。分行每月至少召开一次营销分析会，专题研究营销问题，制定相应对策。要建立集约化的营销体系，各分支行要充实人员，加强培训指导，建设一支比较集中，素质较高，专业化能力强的营销队伍。要在分行层面上集中一批有水平、有能力的客户经理，通过行业组合实行集中营销和重点营销，使分行一级成为营销的主力军。建立营销队伍，要明确职责与任务，加强指导与管理，逐步改善工作条件，完善业绩考核评价体系，使之能充分发挥在市场营销中的作用。各营业机构、临柜人员，主要是通过办理业务，提供准确、快捷的服务，服务客户、服务营销对象，巩固营销成果。要充分发挥客户服务中心的作用，通过建立全行客户服务中心联网,真正使特服号成为银行统一对外的服务形象代表。要通过每年一次的营销表彰会，交流经验，推动银行营销工作的深入开展。

3．机构扁平化

现代信息理论告诉我们，信息传递每经过一个环节，其真实性就会有所减弱，因此，从信息传递的角度出发，传递层次越少，其传递的速度越快，真实性越强。从现代经济学的角度看，无论是内部交易还是外部交易，每多一个环节，交易费用都会增加。因此，现代商业银行机构集中化的趋势实质是集中化与扁平化的统一。

我国国有商业银行的机构设置，延续了政府行政区划设置的模式，设立总行、省市级分行、地市级分行、支行、分理处、储蓄所，信息传递速度较慢，失真度较大，管理费用和交易费用较大。我国的其它股份制商业银行比国有银行的机构层次略少，设立总行、分行、直属支行、异地支行、支行、分理处等层次。从精减、高效的原则出发，我国股份制商业银行的机构设置应该进一步扁平化：只设立总行、分行（直属支行）、支行（分理处）三个层次，总行成为管理中心、决策中心、数据中心、资金调度中心、核算中心；分行成为营销中心、经营中心、利润中心、单证处理中心、押汇中心、票据中心、放款中心；支行成为服务中心、业务操作中心、现金出纳和管理中心、业务宣传和形象宣传中心。

4．单证处理大集中

单证处理是商业银行的最基础业务，也是商业银行经营管理风险控制和防范的重点。目前，以支行（分理处）为中心的单证处理架构，虽然直接面对顾客，有利于了解情况、及时处理问题。但专业人员分散，从业人员素质参差不齐，缺乏专业化和集约化，并没有起到提高效率的目的，同时，也不利于控制风险。近几年来，我国商业银行以金融诈骗为特征的资金风险，大部分都与单证处理控制不力有关。

单证处理的集中是指商业银行的单证处理集中在分行，成立单证处理中心，集中一批专业化程度较高的人员，全面负责辖内各支行发生的单证业务，既有利于提高效率，改进工作，也有利于控制风险。

5．数据大集中

电子技术在银行业的广泛应用已经成为当今世界银行业发展的一个显著特征，在世界各国国民经济各行业中银行业是应用电子技术最高的一个行业，金融系统的电子网络化已经成为世界金融业发展的基本趋势。信息系统不仅仅是银行改善管理、提高工作效率的手段，也是商业银行保持竞争优势、维持业务发展、增加利润的战略手段，更是商业银行使产品和服务多样化，开拓新业务的工具。

清算系统是支持整个经济社会的最重要基础设施之一，核算系统是商业银行最重要的基础业务，管理信息系统是商业银行经营管理决策的基础，以上三个系统的运行、应用和效率的提高，都有赖于数据的集中。我国商业银行目前管理落后、产品单一、服务效率低、决策效率较差，清算、核算速度慢，主要原因就是数据集中程度较低，进行数据大集中刻不容缓。进行数据大集中有两种方式：一是多中心方式，在全国设立几个分中心，通过分中心的联网，实现数据的集中；二是直接进行系统数据大集中。我国中小商业银行可以采用第二种方式。

6．财务核销制

财务管理是现代商业银行经营管理的重心，是商业银行经营管理成果的综合反映。全面推行预算管理，按照现代化商业银行经营要求，把财务管理贯穿到各项经营决策中，围绕利润最优化的经营目标，强化系统成本核算和成本控制，是现代商业银行财务管理的趋势。

从我国股份制商业银行的现状出发，财务管理应该实行财务核销制。要有成本效益观念，测算投入产出比，严格费用管理，以预算管理作为财务管理的主线，分析效益目标和财务指标，通过预算分析来寻找挖掘潜力、提高效益的途径。改革费用管理办法，全面推行费用率管理和费用额管理的双重控制，要推行财务核销制，对所有的费用开支都要进行集中核销，对重大费用开支要集体审批，重大固定资产投资要进行公开招投标，以降低成本，强化财务约束和财务控制，提高效益。

（三）根据具体案例分析说明商业银行目标管理的重要性

随着竞争的加剧，某商业银行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，该行决定首先从加强绩效管理入手，制定了一整套绩效考核和激励措施。党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。根据分析得出，该行主要存在以下问题：1.理念存在差距，必须从观念上正确认识绩效管理的价值和地位；2.体系不够完整，必须从体系上确保绩效管理与企业战屡目标的机密联系；3.培训非常有限；4. 制度未能结合自身特点制定，需制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法；5.沟通不足。针对以上五项，该行根据具体问题具体分析，制定出了属于本行的经营目标，并应遵循以下七项基本原则：

原则一：绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略；

原则二：绩效管理应当自上而下完成实施；

原则三：绩效管理应当被平衡实施，兼顾企业长期利益和短期利益，兼顾结果和过程；

原则四：绩效管理应当是客观和明确的；

原则五：绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而是每一位经理的工作；

原则六：绩效管理应当包括不同层面人员的衡量指标；

原则七：绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确的联系起来；

五、商业银行的目标管理制度

商业银行在从事业务经营活动过程中，其存款利息支出、佣金、贷款和垫付款项的损失、与投资账面价值减少有关的费用和一般管理费用等，构成了商业银行的经营成本。现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。笔者认为一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

1.事前的成本控制

即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

2.事中成本控制

成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。

3.事后的成本控制

依据相关原则，确定“例外”的标准。

（1）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。

（2）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。

（3）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

（4）特殊性原则。对于银行业来说，有些成本差异即使没有达到重要性标准，管理人员也应予以重视和关注。如银行业安全措施中，不能为压缩费用开支而减少必要的安全保护措施（运钞费），如果片面追求降低成本，减少必要的防护性开支，虽然在短期内成本会降低，出现有利差异，但从长远看，若减少这必不可少的开支，一旦遇到突然事件就会给银行业带来巨大的经济损失。因此，对一些特殊性质的成本项目，必须引起管理人员的高度重视。

参考文献

[1]《浅析商业银行目标管理的偏差性》，天津电大学报，2007年第3期.

[2]《银行经营中的目标管理与定点超越》，财经视线，2008年第20期，黄炎龙.

[3]《工商银行江苏分行营业部进一步强化目标管理》，中国金融网，2012年1月.

[4《什么是目标管理》，中国企业管理网，2009年6月14日.

[5]《目标管理与绩效考核》周志轩，2009年5月.

[6]《目标管理实务》，2011年9月.

[7]《影响销售目标因素》金羊网-民营经济报，2005年8月1日.

[8]《现代商业银行经营管理目标探讨》，《财经科学》2008年第S1期，徐菁.

[9]《论专业银行经营目标问题》，《中央财政金融学院学报》，2003年04期，兰耕云.

[10]《商业银行经营管理与案例分析》2010年3月，郭福春，浙江大学出版社.

参 考 文 献

1、文硕，《审计发展史》，企业管理出版社，1996年

2、"国有股减持"课题组，《国有股减持与上市公司治理结构改革》。

3、陈武朝 郑军，《中国注册会计师行业服务需求的特点及其影响的探讨》，《审计研究》200年第1期

4、李利明，《当银行成为企业》，《经济观察报》2002年2月25日

5、同2

6、黄玲仁，《浅谈证券市场投资主体的发展趋势》，《商业研究》2001年第7期

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