[摘 要] 一些企业最终的失败往往缘于创新，大多数都是因为“死”得太有理想。标杆学习是在模仿的基础上创新，即所谓“青出于蓝而胜于蓝”。标杆学习为中国企业成长提供了一条捷径。
　　[关键词] 标杆学习 企业成长 注意事项
　　
　　中国改革开放的三十年里，非常出色的企业不在少数，然而一些企业最终的失败往往缘于创新。“大多数都是因为‘死’得太有理想”，有人曾经如此评论。相反，一些成功的企业由于搞标杆学习，少走了许多弯路，避免了许多不必要的风险。但是，这样一个简单的道理却往往被淹没在一片高呼“创新”的论调中。很多企业管理者往往认为，只有绝对的“创新”才能成功。但是，创新就一定能成功吗？新生事物总是存在着太多的不确定性，未来风险太大，先行者可能会付出惨重的代价甚至成为先驱，比如世界上第一台VCD机的生产者安徽万燕公司。有时，创新在前或在后并不重要，最重要的是看谁先撞上马拉松长跑终点那根红线。标杆学习不是一味的抄袭、盲目的模仿，更重要的是在模仿的基础上创新，即所谓“青出于蓝而胜于蓝”！
　　一、标杆学习为企业成长提供捷径
　　标杆学习，就是指企业通过不断地将自身流程与居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体地说，标杆学习就是企业将自己的产品、服务、作业流程、管理模式等同行业内外的市场领先企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。这实际上是模仿、学习和创新的过程。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。
　　标杆学习之所以引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标，以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性，往往能为企业的成长节约时间与成本。
　　1.标杆学习是制定企业战略的工具。通过标杆学习，企业可以选择标杆，并与竞争对手对比分析，明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，发现适合本企业的新战略，从而制定适合本企业的有效的发展战略，超越竞争者。
　　2.标杆学习是改进企业绩效的工具。标杆学习是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准，然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施，改进和提高企业的经营业绩。研究表明，标杆学习可以帮助企业节省30％～40％的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进绩效簿弱环节的目的。
　　3.标杆学习是增进企业学习的工具。标杆学习有助于企业发现自身在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，学习“标杆”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。标杆学习实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的过程。企业可以通过标杆学习，认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，克服不足，形成一种持续学习的文化，成为学习型组织。
　　美特斯·邦威的董事长周成建从不讳言标杆学习。耐克和ZARA都成为美特斯·邦威的“标杆”。创业初始，周成建最看好的就是耐克的轻资产商业模式，并如法炮制落地国内。美特斯·邦威打出的名片是133人的设计团队＋490个供应商＋2000多家店铺的营销终端。2006年参观Inditex集团（ZARA母公司）后，周成建开始向第二个标杆学习。他发现，ZARA是全世界推出新品最快的服装公司，从设计到上架只需28天，在欧洲则只需12天。而在美特斯·邦威的相同周期曾需50天～80天。当然，周成建成功的秘诀绝对不是单纯的复制与模仿，而是重新配置资源。
　　湖南卫视打造的“超女”、“快男”曾经被业内认为对美国同行最成功的模仿。方案的最初阶段来源于搜索，几乎所有导演被要求去搜集国内国外的各种资料，去看现在流行什么节目，别人如何做，自己能怎么做。每一个环节都要经过反复地模拟与论证，不适合的环节会被砍掉，更重要的是根据国内的实际情况进行改变，譬如“超女”中就加入了短信投票环节。后来人们都说“超女”抄的是美国偶像，但又似像不像，这其实就是标杆学习过后转变的奥妙。
　　二、企业如何向标杆学习
　　标杆学习是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，基本思想是系统优化和持续改进。标杆学习的具体实施内容要因行业而异、因企业而异。企业要坚持系统优化的思想，追求总体最优，根据获益的可能性确定标杆学习的内容、环节和先后次序，逐层深化。通常的标杆学习包括如下实施步骤：
　　1.确认学习的“标杆”。企业实施标杆学习，首先要确定学习的内容（标杆项目）和学习的对象（标杆企业），并确定实施标杆学习需要达到的目标（标杆目标）。根据标杆学习的层次和范围，我们可以将其分为三类：一是企业内部标杆学习，即企业通过识别内部最好的业务部门或业务人员，然后将其推广到其他部门和其他员工，形成一种共同向上的文化；二是行业内部标杆学习，企业将学习的范围扩大到同行，在同行业中寻找最优秀的企业，然后确定自己与其差距，制定追赶策略，甚至在时机成熟时超越对方；三是全球流程标杆学习，此种类型的标杆学习是层次最高的，因为学习的范围推广到全球，企业在全球寻求相似工作流程中做得最好的企业作为学习的对象。标杆学习即可以是整体学习标杆，又可以是只学习标杆的某一善长点，就如可口可乐向宝洁学习客户研究那样。
　　2.要知己知彼。标杆学习一个基本而重要的原则，就是在了解另一个研究对象的作业方式、产品、服务等的信息之前，先彻底了解自己本身。企业必须培训全体员工，让员工了解自己企业的优势和不足，并且进行检讨，找出需要改进的部分。唯有如此，企业才能正确评估自己能够改善的程度。如果不曾进行过一次完整的内部分析，也可能会错过一些重要的内部标杆学习的机会，永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。在内外部资料信息收集的基础上，将自身作业方式、产品、服务进行比较，找出之间关键性的差异，以确定需要对什么进行改进和改进的程度和方向。
　　3.制定行动计划。在找到标杆学习方向之后，需要选择制定出行动的最佳方案，并进一步明晰行动的具体实施步骤，以及如何对改进效果进行评价，从而一方面尽可能排除组织内部对待行动的种种抵触力量，另一方面促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证行动目标的达成。行动的最佳方案应包含一份组织变革管理计划，计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。
　　4.持续改进。标杆学习是一个长期的渐进过程，在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标杆学习的假设和标杆学习的目标，以不断提升学习效果。标杆学习，只有起点没有终点，企业应当在持续学习中不断把握机遇、提升优势，避免危机、发扬优势。正如所有的变革一样，标杆学习只有对其进行持续的改进，方可获得理想的效果。
　　标杆学习起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首先开辟标杆学习先河的是施乐公司。施乐公司的罗伯特·开普是标杆学习的先驱和最著名的倡导者，他将标杆学习活动划分为5个阶段，每阶段有2～3个步骤：计划：确认对哪个

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