现行财务集中管理模式及运作状况

现行财务集中管理对县级农行的管理模式

现行财务集中管理模式下县级农行财务核算运作情况

实行财务集中管理对县级农行财务核算的有利影响

实行财务集中管理模式下县级农行财务核算遇到的主要问题

观念认识出现错位

财务核算易产生漏洞

指导工作易弱化

全程监督易出现脱节

县级农行公关竞争力受到一定制约

现行财务集中管理模式下加强县级农行财务核算的对策建议

提高思想认识

加快角色转换

明确管理职责,完善内外监控制度

建立科学合理的业绩评价体系

加强业务技能培训，提高员工综合素质

内 容 摘 要

 财务集中管理是指借助现代的财务管理信息系统，通过财务核算权限上收等方式，实现财力资源统筹和优化配置，同时降低经营成本，加强内部控制的财务管理办法。与传统的粗放型财务管理方式相比，财务集中管理强调站在全局的高度分析和处理财务问题，通过统筹配置资金资源，解决由于资源分散而带来的效率低下问题。同时，通过建立高度集中的财务管理信息系统和上级财务核算层次，有效降低经营成本，并为推行全面成本管理奠定良好的基础。但是，实行财务集中管理模式后，农业银行的县级支行作为主导的财务核算体系，其职能被弱化，对县级农行业务正常开展产生一定的不利影响。本文通过比较分析等方法，对实行财务集中管理后对县级农行的影响进行分析，并谈谈自己对解决该问题的一些看法。

 浅议财务集中管理模式下县级农行财务核算

遇到的主要问题及对策

 近年来，农业银行系统为解决长期以来存在的资源管理分散、财务支出不规范、应摊待摊费用不按规定摊销及税费负担重复等问题，逐步纵深推进了财务集中管理。本人试就深化财务集中管理后，县级农行如何加强会计核算、提高财务管理水平提出一些粗浅的看法。

现行财务集中管理模式及运作状况

实施财务集中管理后对县级农行的管理模式

中国农业银行(以下简称农行)现行财务管理是将支行（不含翻牌支行）固定资产、财务支出等审批权和列账权上收二级分行统一管理，具体地说，就是对会计科目和财务列支账户使用进行分级管理，逐步将固定资产、其他应收款、无形资产、其他资产（长期待摊费用）、分支行营运资金以及所有者权益类科目上收二级分行使用；将部分业务管理费用、其他营业支出和营业外支出审批权和列账权上收二级分行管理。通过实施财务集中管理，逐步解决财务管理存在的资源分散、财务支出不规范、应摊待摊费用不按规定摊销及税收负担无谓增加等问题，以增强二级分行财务管理和控制能力，优化资源配置，提高财务资源使用效益，弱化支行财务管理职能，使支行专职于业务拓展和业务经营，增加全行市场综合竞争力，最终达到提高经营效益的目的。财务集中管理模式分为城区直属网点模式和县支行模式两种。

对县支行实行财务集中管理，重点是上收固定资产、其他长期待摊资产、分支行营运资金及所有者权益类科目由二级分行统一管理和核算，其他应收款项按规定审批权限和程序报经上级行审批后由支行列账，并实行年末余额计划控制。上收业务管理中的外事费、印刷费、宣教费、电子设备租赁费、其他租赁费、电子设备运转费、安全防卫费、无形资产摊销、财产保险费、审计费、信息咨询费、广告费等由二级分行统一管理和核算。其余费用支出项目在上级行下达的费用计划额度内按制度规定据实列支或实行报审制。包括：人员费用、业务管理费中公杂费、差旅费、会议费、邮电费、水电费、劳动保护费、车船使用费、取暖降温费、钞币运送费、业务招待费、手续费支出、税金和其他费用。同时，其他营业支出、营业外支出全部由二级分行审批后列账。此外，贷款利息收入等各项财务收入以及存款利息支出、金融机构往来支出、外汇买卖支出等由营业机构据实核算。

（二）现行财务集中管理模式下县级农行财务核算运作情况

 对县级农行实行财务集中管理模式后，逐步完成从传统财务管理向现代财务管理的转型。但是，财务管理理念还有较浓厚的传统企业财务管理色彩，与现代商业银行的财务管理还存在一定的差距。首先，经营信息不对称问题仍然存在。只有在分行对支行及网点有效管理监控的基础上，其他的管理措施才能更好生效，经营信息才尽可能的全面及及时。对于重大的异常事项，还没有形成自动的触发与上报机制。其次，没有形成比较严密的针对分支机构的权利制约体制。随着企业规模的不断扩大，分支机构权力有时还是比较大，行业利润率不断变薄，分行应越来越重视对分支机构的事中控制，因为单笔业务往往可能给企业的最终利润带来巨大的损失。此外，分支机构在经营上具有相当的独立性，但由于在资金、声誉、产业链上的联系，单个机构的行为可能导致企业共用资源的破灭，会给整个企业带来毁灭性的影响。再次，全行资源尚未得到有效配置。全行各分支机构在某些方面是存在联系的，如：共同的客户群体、共同的产业链、资金来源相同、共同的品牌、共同的文化等，可以说其共同的资源是企业成功的重要因素，一个企业若想发挥其优势，避免分支机构各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。第四，对分支机构管理层有效绩效管理不到位，不能全面评价分支机构的经营成果，激励分支机构不断地发展，从而实现分支机构管理层与全行利益的统一。第五，尚未全面解决好集权与分权的关系问题，集权与分权是对企业权力分配的两种对立的措施，分行既要有一个协调、互动、高效的组织，同时还要遵循法律上的相对独立，创造宽松的氛围以利于激发经营创新。在任何一种情况下都是在控制与自由的两难中寻求一中集权与分权的平衡，都是需要考虑“有控制的分权”这一原则。第六，尚未建立健全有效的财务监控体系，没能通过对支行财务机构和财务人员的设置，使得支行的财务人员成为分行的财务人员，达到财务监督的目的。

实行财务集中管理对县级农行财务核算的积极影响

 1、建立财务集中管理模式，有利于缩减财务管理链条，优化资源配置。目前，农业银行对财务资源的配置，主要采取指标层层分散的做法，将财务资源指标分配到基层。这种资源配置模式容易造成基层行的所得与所需不相匹配，并最终导致资源配置效率低下。对财务管理实行集中管理，通过集中或上存资金、费用和固定资产等财务资源的途径，在全辖范围内统筹安排使用财务资源，将有限的资源向效益好、管理好、有发展潜力的行倾斜，向全行的重点业务品种倾斜，从而达到提高资源使用效率，优化资源配置的目的。实行财务集中管理模式，财务管理链条短了，有利于降低全行管理成本，提高全行的经营效益。

2、建立财务集中管理模式，有利于加快县支行业务发展，提高管理效率。实行财务集中管理模式，会计核算的层次逐步上收到二级分行，支行单位不再是基本核算单位。会计核算层次上收后，支行（营业机构）临柜人员只负责前台会计要素的录入，不再继续从事会计核算和事后监督等管理工作，会计账务将统一由二级分行内设的账务中心进行集中处理。这种核算方式的转变，使基层行员工得以从繁重的内部管理事务中解脱出来，有利于基层进一步拓展市场和提高服务质量。同时，由于经营层次上移，管理层次减少，贯彻执行上级行的部署和决策的速度将得到提升。

3、建立财务集中管理模式，有利于财务资源的统一配置。财务集中管理后，逐步解决县级支行财务管理中存在的资源管理分散，财产支出不规范，应摊费用不按规定摊销等问题，增强了二级分行的财务管理和控制能力，优化财务资源配置，提高财务资源使用效益，增强全行业务综合竞争力，最终达到提高经营效益的目的。按照业务发展的需要， 把财务资源合理配置到业务发展刀刃上，业务发展费用到位率明显提高，较好地解决分级管理中挪用、侵占发展费用的问题，同时也减少费用开支铺张浪费情况的发生。

4、有利于降低营业成本和提高会计信息质量。在实行集中会计核算的条件下，会计核算的中间环节大为减少，不仅减少了支行机构对人员、设备，以及办公耗材的使用，而且员工的工作量也相对减少，在一定程度上降低了营业成本，同时，集中化会计核算，也避免了因数据层层统计汇总上报而产生的人为的错误或遗漏，使会计信息的可靠性和及时性进一步增强。

5、有利于逐步推行全面成本管理。财务上收管理后，为按经营环节追踪和计算全行所有成本支出提供了可能。我行可以通过建立先进的财务管理信息系统，将成本费用细化到产品、部门和个人，进而可通过对金融产品进行成本效益分析，进行投资决策。

6、建立财务集中管理模式，有利于加强内部控制，防范经营风险。由于上级行目前尚未能实时控制各支行费用帐户核算内容，容易导致费用帐户的管理失控。实行财务集中管理后，县级支行不再设置费用账户，如需要设置费用账户，费用列支需要在计划内实行额度报审制，消除潜在的人为风险。同时，会计核算层次上收后，营业机构所有会计业务的核算由二级分行内设的财务中心处理，财务管理部门不但可以直接通过帐户中心对其进行实时监控，而且部分业务还可以直接通过账户中心进行批处理，随着会计核算的集中化，管理层次和风险点都将逐步减少，有利于实施更加全面的内控监管。

实行财务集中管理模式下县级农行财务核算遇到的主要问题

（一）观念认识出现错位

财务集中管理推行前，费用由支行自主支配，实行“一支笔”管理。实行集中核算后，由于职权的上收，削弱了支行的财务资源支配权，甚至部分财权全部丧失，导致部分基层领导因利益问题而有意放松甚至放弃财务管理。因此思想观念的转变非常重要，也是推行财务集中管理模式遇到的关键问题。

财务核算易产生漏洞

建立财务集中管理模式后，部分县支行将撤消经营核算部，由于地域上的原因和网点广泛分布，加上财务集中管理模式并不代表全部财务核算都上收，如营业收入、利息支出，各项税金计算和缴纳税仍在营业网点列账，会计核算很容易造成管理上的漏洞。

财务核算指导工作易弱化

 建立财务集中管理模式后，裁减支行经营核算管理人员，人员分流后，对二级分行经营核算管理人员的综合业务素质提出了更高的要求，而二级分行经营核算管理人员大部分源自于各支行的管理人员，他们既担负经营职能，又履行辖内几十个营业网点和分行机关各部门的业绩考核，劳动强度加倍，加上经营管理科技支撑不到位，二级分行经营核算部对各支行财务核算指导工作难以达到预期的目的。

（四）全程监督易出现脱节

 实施财务集中管理模式后，集中采购分配使用和审批将会产生矛盾，表现为县支行购买大宗物品，审批权在二级分行，而县支行既是购买者又是使用者，容易出现只管批，不管使用的问题，造成分配使用和监督管理的脱节。而一些管理者由于法制观念淡薄以及财务知识欠缺，财务人员处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务，使得财务监督乏力，内部监督形态虚设，流于形式。

（五）县级农行公关竞争力受到一定制约

 目前我行区金融机构数量多，除了四大国有银行外，还有信用社、邮政及从事金融业务的其他机构，同业竞争仍然十分激烈，因此，为了争夺金融业务，少不了开展多方面的公关。实行财权上收后，支行费用类支实行报帐制，所需经费经层层报帐后很可能错失良机，给县级支行业务拓展带来较大的困难，削弱了攻关竞争能力，我们应吸取工行竞争力由强到弱的教训，确保业务拓展费用不能滞后，不能影响县级支行拓展金融市场的步伐。

现行财务集中管理模式下加强县级农行财务核算的对策建议

提高思想认识

 财务集中管理的目标是实现财务价值最大化，是经营成本与财务收益的均衡，是全行实现的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务的集中管理，将分散的资金集中调配使用，大大提高了全行的资金使用率，加强了成本开支的控制，有效控制了资产负债及不良资产的产生。所以，支行财务管理应及时调整方向，摆正位置，转变理财观念，拓宽理财思路，变被动为主动理财，以适应新形势的发展需要。围绕着全行经营战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。各级管理者必须从全局的高度来认识财务管理模式的改革。

加快角色转换

 农业银行县级支行传统的财务管理办法和内容是：编制财务计划、进行财务控制、报告财务分析、对全行的资金及其他运动进行管理。而实施财务集中管理后，虽然管理方法不变，但管理内容已发生变化，管理范围也不相同，管理角色由后台业务变为前台业务，由操作型业务变成管理型业务，为此，必须加快角色转换，集中精力，加强管理，才能提高财务管理水平，最终达到提高经营效益的目的。

明确管理职责，完善内外监控制度

 实行财务集中管理后，各级行的管理职能发生了变化。上级行实行财务集中核算后经营主体权利不变，各项业务及财务收支活动都由各支行决定。各支行必须对自己的经营活动是否合法、会计凭证的实际内容是否真实合法负全责，不能因财务集中上收管理而放弃对财务的管理。要明确认识到财务上收管理不是简单的管理权限集中，而是农业银行集中和优化财务资源配置，提高经营能力的重要举措。

 农业银行的经营业务越来越复杂，创新产品越来越多，导致银行财务风险因素也越来越多。主要表现为：资产业务方面，确定信贷政策、安排贷款结构、选择贷款对象，进行贷款营销、审查、发放和贷后管理；确定投资方向、投资工具，进行投资操作，安排现金库存和流转，购置固定资产及管理其他资产等方面形成的经营风险。负债方面，确定银行最佳资本量，制定吸收存款策略，存款规模和结构，安排借款方式，借款规模的价款成本等方面形成的风险。中间业务方面，主要是在开办结算、信托、租赁、代理保险、信用卡、房地产、信息咨询等各类中间业务过程中形成的经营风险。要防范和规避业务经营中的风险，必须建立循序递进的多道监管防线，完善严格的内部控制。除了二级分行财务监管人员的实时监控之外，应加强县支行第一道监管防线，以一线岗位双人、双职、双责相互制约为基础，对单人单岗处理业务的必须配合计算机系统检测性控制与自动提示、报警、纠错和摄像记录监控系统，县支行财务管理人员及监察人员应积极履行监督管理任务。此外，对银行干部、员工的岗位安排、工作状况、以及其思想表现进行有效监督，防患于未然，确保银行运作的稳定与安全。

建立科学合理的业绩评价体系

所谓业绩评价，是运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对支行一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要的作用。信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与计划的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，计划编制、执行、评价作为完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。

加大科技投入，提高管理的科技含量

 先进的经营管理模式，必须有科技手段作为支撑，手工操作已难以适应财务集中管理模式，因此，应大力引进科技人才，加大科研力度，尽快地为业务经营管理研究开发出一套既能提高工作效率，又具有准确性的应用软件。

加强业务技能培训，提高员工综合素质

 目前，县级农行部分干部员工的思想观念、文化素质等还不能适应改革形势发生的要求，尤其是效益观念、市场观念、竞争观念、营销观念等现代商业银行员工必须具备的思想观念还没有深入扎根；一线员工的服务态度、服务质量、服务技能与其他银行相比还存在一定的差距；营销人员知识面不宽，综合业务素质不高，对外公关拓展业务方式陈旧，手段落后。财务集中管理后，为适应会计知识更新的速度加快的客观要求，应把继续教育作为会计队伍建设的重要内容来抓，牢固树立“人才兴行”的战略思想，把人才队伍建设作为关系当前与未来发展的大事来抓，通过科学配置人才、激励与约束人才、合理的培养人才，坚持以人为本，突出企业和员工的“双赢”，努力培养一支高素质的员工队伍，科学定岗定责，提高全行的综合竞争力，进而提高经营效益，已保证财务管理工作的整体质量。

 总而言之，实行财务集中管理是农业银行深化改革、提高效益的必然要求。县级支行要积极提高思想认识，努力提高人员综合素质。利用有效的财务资源集中精力拓展业务，同时，提高财务管理水平，有效控制和化解财务风险，为推动农业银行改革发展做出基层行应有的贡献。

参 考 文 献

1、王东德，《新形势性农业银行深化财务集中管理的切入点》，《广西农村金融研究》，2005年第6期

2、农行崇左分行课题组，《农行二级分行深化财务集中管理的对策思考》，《广西农村金融研究》，2006年第1期 

3、赵海鹰，《财务总监制度探析》，《广西农村金融研究》，2006年第1期

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