浅谈我国制造企业成本管理问题的一些探讨

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浅谈我国制造企业成本管理问题的一些探讨

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浅谈我国制造企业成本管理问题的一些探讨毕业论文范文介绍开始：
XCLW115023 浅谈我国制造企业成本管理问题的一些探讨

企业成本管理的概念

制造企业成本管理普遍存在的问题

对策措施的几点建议

结后语

内容摘要

如何更好的控制成本是当前各个制造企业所面对的一个主要问题，成本高居不下，严重制约着企业的发展，而成本的管理离不开企业内部员工的参与，提高成本管理效益就是提高企业的发展。

提高企业成本管理是每个制造企业发展的一个重要环节，如何更好的管理也是每个企业所追求的，学习先进企业的管理经验、提高管理人员的管理理念及水平，利用企业文化营造员工热爱企业的思想，树立爱岗敬业的作风……探讨如何提高制造企业的成本管理水平，对促进企业的发展及经济效益的提高有着重要意义。

浅谈我国制造企业成本管理问题的一些探讨

前言

企业的健康发展很大一部分是成本控制在尽可能最小的状态下，成本的波动影响着企业稳定。而成本除了受政策的变动、经济的兴衰、市场的竞争等的外因影响外，还受企业内部管理这个内因的影响。

对于制造企业本身内部，提高及强化成本管理也成了重中之重。在市场竞争日益激烈的今天，逐渐提高成本管理效益，促进企业稳步发展有着深远的意义。

一、企业成本管理的概念

成本，就是生产某一产品所耗费的全部费用。

而作为制造企业来说，这成本概念不只是生产部分的费用，还包括了销售部分的费用。

在这里，我们只讨论企业的生产过程及内部管理部分。

降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。

与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本。只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益，引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而开发的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念就是体现了“花钱是为了省钱”的思想，即为了长期的大量的减支（相当于现时的机会收入或未来的真实收入）应该支出某些看来似乎高昂的费用，这都是成本效益观念的体现。

随着制造企业对成本管理的重视，经过多年的寻求及实验，逐渐将成本管理形成系统化，在控制降低成本的同时并与市场等多方信息形成综合信息，提供给企业高层管理者以制定企业的发展方向，产品的生产及销售战略。

二、制造企业成本管理普遍存在的问题

1.员工参与成本管理意识落后

长期以来,人们存在一种认识偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。

受大锅饭年代的思想影响，职工认为干好干坏一个样,感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重,企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。

2.成本管理偏面

从成本管理的内容上看,只注重对生产成本的管理,而忽视了对产品生命周期成本的管理;从经营过程上看,企业成本管理只注重对生产过程的管理,而忽视了对产品设计阶段的成本管理;从空间范围上看,只注重对企业内部价值链的成本管理,而忽视对上下游供应商和顾客的成本管理。

企业只注重短期效益,不注重长远发展,片面追求战术成本管理,而忽视了战略成本管理。

3.忽视了“质量成本”的管理

质量成本是指企业为保证产品达到一定质量标准而发生的成本,是定量评价企业质量管理经济性的重要指标,也是连接质量与成本的纽带。质量成本包括预防成本、鉴定成本、故障成本(内部故障成本和外部故障成本)。

一般而言,预防成本发生于研究开发阶段,鉴定成本和内部故障成本发生于生产阶段,而外部故障成本却发生于营销阶段。质量不是免费的,质量意味着成本,如何权衡质量与成本之间的关系成为企业关注的焦点。目前我国企业成本管理缺乏科学性,割裂成本与质量的辩证统一关系,片面强调成本的降低,而忽视了对产品“质量”的管理,成本降低是以牺牲质量为代价,降低了预防成本、鉴定成本和内部成本,同时也增加了外部故障成本,更重要的是失去了消费者对企业产品的依赖程度,削弱了企业在市场中的竞争力。

4.成本管理方法落后

我国企业的生产大部分属于粗放式生产,对消费个性的重视不够,缺乏产品的创新能力,相应带来成本核算方法选择上的简单化。

目前我国企业大部分采用品种法和分步法,采用分批法的企业不足6%,而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,因为购买者的偏好并非完全相同,随着生产的发展,购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品,厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下,一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。

这样的生产方式将适用于分批法计算成本标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法,在我国企业中也有使用。但是,先进的作业成本法、成本企划法在企业中未得到广泛推广。

5.成本管理战略与企业发展战略相脱节

按照现代战略理论,企业的基本战略有成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略,成本管理战略要与企业的发展战略相匹配,而目前我国企业存在就成本论成本的现象,一味地追求降低成本,以降低成本为理由妨碍差异化的实施和目标聚集,不利于形成竞争优势。

三、对策措施的几点建议

1.转变思想观念,加强对企业的成本管理

(1)成本的源流管理思想

成本管理要从成本发生的源流着手,成本管理的重点内容和着力点应该是成本发生的源流。

成本发生源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看,成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式,包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度,以及企业文化、外部协作关系等,这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件,改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉。

成本的源流管理思想也就是成本避免的思想,它是成本管理的高级形式,其基本思想是立足于预防,即早期避免成本的发生。企业成本的发生与其技术复杂性有关,在成本实际发生之前,大部分成本便已被锁定,一旦设计方案确定,很难再改变成本发生的数额。

对于多数产品而言,65%的成本在设计阶段已经确定了,20%的成本在产品生产过程中形成,另外15%的成本才是生产管理所能控制的。生产过程只是成本发生的结果,而不是成本发生的根源。企业的规模、生产布局、选用设备、生产工艺流程、技术方案,甚至企业的选址等技术问题才是成本发生的根源所在。

因此,从战略成本管理的角度而言,成本管理的重心应转向企业设计和产品设计阶段。

(2)技术经济一体化的思想

技术代表着产品的差别化,经济代表着成本优势(低成本或高收益)。企业生产的产品在市场竞争中的成败,取决于产品的差别化优势和成本优势的结合。所以,成本管理问题本质上是一个技术经济一体化的问题。

技术与经济存在密切的关系,首先,技术与经济是一个不可分割的统一体,企业从事生产经营活动,提高经济效益就必须应用一定的技术,而技术的应用要消耗经济资源;其次,技术与经济相互促进、相互统一,发展经济能推动技术的进步,而先进的技术能够带来较好的经济效益;最后,技术与经济存在着相互对立的关系,企业从事生产经营活动,需要先进的技术,但必须考虑成本效益的原则。

(3)树立全员、全过程成本管理的思想

全员成本管理是指企业的所有员工都参与成本管理。成本管理是系统工程,必须依靠企业全体员工,建立起一个从上到下,包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。

对组织体系内的各责任单位实行责任成本核算,采取责、权、利相结合的原则,对各责任单位实行严格考核,充分调动各部门人员的积极性和创造性,增强企业全体员工的成本管理意识。

全过程成本管理是指对企业各生产经营环节都进行成本管理,以生产阶段为界,向前延伸到产品设计阶段,向后延伸到产品销售阶段和售后服务阶段,即包括对采购成本、产品设计成本、制造成本、管理及营销成本和消费者成本等的管理。不仅关注企业内部成本管理,同时也关注对上下游成本管理。

(4)树立建立和保持企业长期竞争优势的思想

成本管理战略的目的不仅在于降低成本,更重要的是为建立企业长期竞争优势。也就是说,企业必须探求提高其竞争地位的成本降低途径,如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位,则应弃之不用;另一方面,如果某项成本的增加有助于企业的竞争实力,则这种成本的增加是值得鼓励的。

2.借鉴国内外经验,选择先进的成本管理方法

我国企业在长期实践中积累了许多行之有效的成本会计经验,产生了许多成本管理方法,如编制成本计划阶段的项目测算法、成本指标归口分级管理、班组经济核算、邯钢“模拟市场核算,实行成本否决”的目标成本管理以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”,把企业管理成本的重点从以内部生产为中心,延伸到对供、产、销全过程的控制。

西方成本管理会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科,也产生了许多先进的成本管理方法,如标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业管理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。

对此,企业应结合自身的具体情况认真研究,有些方法可以直接引进,有些方法应加以改革和完善,有些方法只能在少数具备条件的企业采用,或局部吸收其方法。总之,企业应借鉴国内外的先进经验,结合企业自身的具体情况,创造出符合企业的成本管理方法。

3.推行成本会计电算化

利用以计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本管理会计的一种必然发展趋势。企业成本管理会计工作以电子计算机为手段,大大加快了信息反馈速度,增强了业务处理能力,对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算,有效地实施成本控制,全面地考核、分析成本,都有重要意义。

为推行成本会计电算化,企业应做好以下几方面的工作:

(1)加强对员工的培训,培养良好的企业文化;

(2)配备专门的成本管理会计人员,加强对成本管理人员的业务培训,提高成本管理会计人员的素质;

(3)配备实行成本会计电算化所需要的硬件和软件;

(4)有条件的民营企业可进行成本控制软件的开发,由于成本控制对象的复杂性、多样性及企业本身实际情况的各不相同,注定不同企业的成本控制标准和方法也不一样,因而不存在通用的成本控制软件。

在重视成本会计电算化的前提下，企业必须结合自身的生产经营特点开发成本控制软件,将各阶段的成本控制和核算功能有机结合起来,提高成本控制的效率和效益，发挥出成本会计电算化的功能优点。

4. 利用企业文化的优势

一个优秀的企业，其企业文化是非常有内涵而丰富，如何利用好企业文化也反映出企业高层管理者的管理水平之一。企业文化同样是无形的效益。

如何利用企业文化优势，就从以下几个方面着手：

知识培训，提高员工文化素质。知识就是财富，提高员工的整体文化水平，就是挖掘潜在的财富，企业应针对生产及管理定期举办相应的知识培训。

开展知识及技能竞赛。有竞赛就有竞争，有竞争才有进步与发展，通过开展竞赛刺激员工对知识的渴望与学习，更熟练的掌握操作技能，提高效益。

不定期举办文化作品展。通过命题征集员工的文化作品，除了可以熏陶员工的艺术修养，同时也能增强员工的爱岗敬业思想，树立员工的企业主人翁作风。

定期开展文体活动，增强员工的凝聚力。比赛有竞争，同时也有团结，通过活动让员工理解团结就是力量的道理，团结的意识得到提高，相互的监督也得到提升。

将成本管理的理念及知识溶入企业文化，利用企业文化传播管理知识，让员工从娱乐及竞赛中学到相应的知识。成本的管理及控制不是一两个人就可以办到，而是靠广大员工的共同参与，如何让员工自愿的参与及配合，这才是关键所在。

四、结后语

成本是企业的一项重要经济指标，加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力。

企业成本的高低，不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。随着我国加入WTO，如何加强企业的成本管理，提高我国企业在国内外市场中的竞争优势已成为人们日益关注的话题。

建国以来，我国在成本管理方面取得了显著的成就，如班组经济核算、责任会计、节约能手竞赛、班组效益比赛等，但我国市场经济起步较晚，与西方发达国家相比，我国的成本管理还存在着较大差距，在企业成本管理方面还存在着许多问题，学习先进的管理经验，不停探索更科学的管理方法，这样才能保持企业活力，提高竞争力，促进企业的稳步发展。

参考文献

[1] 孙茂竹、姚岳《成本管理学》，中国人民大学出版社，2003.11。

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[3] 陈胜群《现代成本管理论》，中国人民大学出版社，1998.01。

[4] 陈柯《企业战略成本管理研究》，中国财政经济出版社，2001.09。

[5] 李定安《成本管理研究》，经济科学出版社，2002.03。

[6] 万寿义《现代企业成本管理研究》，东北财经大学出版社，2004.01。

以上为本篇毕业论文范文浅谈我国制造企业成本管理问题的一些探讨的介绍部分。

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