一、全面预算管理的基本特征和基本内容

二、企业全面预算管理的作用意义概括起来，主要表现在以下几方面：

三、企业提高经济效益的基本途径与全面预算管理的关系

四、实施全面预算管理提高企业经济效益

内 容 摘 要

全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，作为为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，已日益受到理论界和企业界的重视并落实到实际工作中。随着我国现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成工业企业管理的一项重要制度安排和途径。本文从全面预算管理的基本内容、特点等方面着手，分析了大型企业应如何引入全面预算管理，提高企业经济效益。

大型企业全面预算管理

全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，经济中各种关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代企业。

随着现代企业制度的发展和完善，全面预算管理模式以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成企业治理的一项重要制度安排和途径，是企业实施战略目标管理的重要手段。它是以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。

一、全面预算管理的基本特征和基本内容

全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，是企业管理系统的主要组成部分。是企业进行战略实施和管理控制的主要手段。超出了传统意义上的企业财务管理的范畴。它以量化形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动作系统而详尽的表述，是用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

企业预算管理体系的基本内涵和内容预算是业务计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的现代企业管理工具，是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

（一）全面预算管理的特征 全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：

1、全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

 2、机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

 3、战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。

4、系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

5、科学性。与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。

6、整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。

（二）全面预算管理的基本内容

要了解全面预算管理的基本内涵，需要明确以下几点：

1、预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

2、 全面预算不等于财务计划。从内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划；从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

3、全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。

4、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。

5、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

（二）全面预算的基本内容

全面预算的基本内容主要有：一是业务计划需求，主要包含企业未来一段时间符合企业战略的需要进行的生产、经营、管理、投资等所有领域内主要业务的综合内容。二是经营成果预算。主要有预算销售收入、销售成本、毛利率、费用、主营业务利润、其他业务利润；三是在业务计划基础上衍生的财务状况预算。主要有预算资产、负债、净资产的增减变动情况；投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报；生产费用、管理费用、财务费用等费用预算。四是劳动力成本预算。主要有预算人员工资、社会保险统筹费用支出、人力资源需求、岗位配置、人员的结构状况等；五是现金流量预算。主要有预算经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入和流出；六是特殊预算。主要是预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置等。

全面预算管理的基本工作内容：一是业务计划编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关健性环节；二是预算执行。是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节；三是预算调控。是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁；四是预算考评。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、企业全面预算管理的作用意义概括起来，主要表现在以下几方面：

1、有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。

2、有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。

3、有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。

4、有助于强化内部控制和提高管理效率。在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。

5、有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

三、企业提高经济效益的基本途径与全面预算管理的关系

企业是以盈利为目的的经济组织，经济效益是衡量一切经济活动的最终的综合指标。所谓提高企业经济效益，就是指要降低企业的生产成本，以最小的资源消耗，生产出尽可能多的适合市场需要的商品和劳务。

提高企业的经济效益主要通过途径一般有：1、把握市场，正确决策，使产品适销对路。2、提高产品质量，增加销售，争取最大量利润。3、降低成本，加强成本管理，提高劳动生产率。4、吸收先进的管理模式，加强企业管理。

总之也就是要提高企业经济效益就需降低成本增效。降本即有产品成本、劳动力成本、投资成本，控制费用等；增效即有加强销售，保证资产增值，提高资金利用率，保证最大利润等。

通过全面预算管理看，相应的有：经营成果预算，可促进收入增长、降低增效，提高管理水平，保证目标利润的实现；财务状况预算，可盘活企业资产，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值；投资预算，可掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益；劳动力成本预算，可掌握人员信息及企业的劳动力成本水平；现金流量预算，可掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效益，降低债务及资产负债率；特殊预算，可加快存量资产的变现速度，控制费用支出，制止资产的流失。

企业提高经济效益的途径是多种多样的，根椐企业的不同发展阶段和不同经营情况，着重点是不同的。如有的企业生产成本过高，需要侧重于以成本管理为核心的全面成本管理；有的企业产品工艺不稳定，生产质量不能很好的保证，需要侧重于以质量管理为核心的全面质量管理；还有侧重以营销管理为核心的整合营销传播计划管理；然而更多的是需要物流、生产、营销、人力资源等多方面多层次的综合管理。如在提高经济效益、加强成本管理过程中，全面预算就是起到了综合管理的重要作用。

如今的现代成本管理就已渗透了全面预算管理的内容。比如1、供应过程中成本管理。在供应过程中，要加强物资采购成本管理、物资保养成本管理、物资筹集成本管理，搞好供应成本的核算和控制；这就需要采购成本预算。2、生产过程中成本管理，尤其要加强产品投产前设计与工艺过程的成本管理，搞好物化劳动和劳动要素的最佳组合，以最低成本生产最多产品。此外，还要研究企业的规模性经济问题，确保企业最佳生产规模。搞好投产前成本管理，对于提高整个生产过程中成本管理水平，降低成本有着重要的作用；这就需要生产成本预算。3、销售过程中成本管理。加强销售成本管理，售后服务成本管理，研究销售批量、销售区域、销售手段、运输方式等，以最小的劳动消耗销售更多的产品；这就需要销售预算。科学的预算目标值可以成为衡量企业经济效益指数的标尺。预算管理在为经济效益指标提供参照的同时，管理者也可以根椐预算的实际执行结果去不断修正、优化各种经济手段，确保经济效益的方法和途径更加符合实际，真正发挥预算管理的事中控制和纠偏作用。

我们知道全面预算管理中包含有关企业收入、成本、费用的部分，当收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根椐管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且在考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系还可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。另外，我们通过对于这些影响因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。全面预算管理的作用就是量入为出、量体裁衣，全面实现销售收入，合理调配、使用资金，科学控制成本开支，使各项经营活动按计划完成任务，按预期发生费用，从而保证经济效益的最大化和企业经营目标顺利实现。

企业的经营管理是一个复杂系统，不能期望仅仅通过数据来得出全面预算，全面预算管理要真正发挥其提高企业经济效益的作用，就不但要考虑各种经济因素对企业经济效益的影响，而且要考虑与企业经济效益管理体系相结合。比如在成本管理中，应把产、供、销中的成本管理与全面预算管理有机结合起来，相互作用，相互影响，使之形成以提高企业经济效益为目标的现代成本管理体系。

全面预算管理所关注的重点从经营结果(利润预算)到经营过程(业务预算和资金预算)并上溯到经营成本、费用核算，强调的事前和事中控制，关注的是资产形成的过程，通过成本控制、管理收入到利润的全过程实现企业的经营目标。但这同样也是一个企业不断提高经济效益的过程。从这个意义上说全面预算管理不但是实现企业经营目标和提高经济效益的一般管理工具，更重要的它还是提高企业经济效益的非常重要的手段。

四、实施全面预算管理提高企业经济效益

企业经营管理者首先要正确理解全面预算管理的含义，明确全面预算管理是一项涉及各部门、各方面的系统工程。坚决摈弃将业务计划与预算管理混为一谈的做法。不能以为将各个时期的业务计划安排好，就是做好了预算管理，经营计划与预算管理有着本质的区别。其次，也不能将全面预算管理理解成单纯财务的、不能理解为就是指一套涵盖所有会计科目的表格，是损益表、资产负债表和现金流量表等的具体预测结果。再者，还应充分认识到全面预算管理与提高企业经济效益的关系，并努力探索全面预算管理与企业其他管理的有效整合。

从当今企业经济效益偏低的一般状况分析，主要表现为产品质量低，物资消耗高，成本增大，浪费严重，技术设备力量落后。其原因：1、从外界环境而言，主要受市场经济影响，原材料、运费一再涨，金融货币政策紧缩，企业元动力内部消化低。2、从内部因素看，工资，费用年年递增，重速度，轻效益，轻成本，久而久之，成本意识淡化，成本管理松驰，成本指标不断上升；因此，企业要提高经济效益，必须抓住关键，这里首先要把握住属于企业本身的，把降低产品成本作为重点工作来抓。而当今加强管理的最有效方法之一就是推行企业全面预算管理，这里的重点就是成本预算和费用预算的管理。

全面预算管理的实施要点：一是建立全面预算管理体系，规范企业治理结构。二是战略细化，指标分解。三是同步控制，管理纠偏。四是绩效考核，奖惩兑现。由全面预算管理的实施，相应的它在促进企业的科学管理，提高企业经济效益中的作用即有：1、明确企业预算期内经营活动的目标。2、协调各部门之间的关系。促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落。3、控制日常的生产经营活动。4、评价实际工作业绩。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式。5、激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。

怎样具体实施全面预算管理：一是建立和完善企业内部的全面预算管理体制，设预算管理委员会或预算负责预算的编制、实施、控制、协调、和指导。预算组织体系的建立在预算管理体系中将起主导作用。二是确定预算目标，对目标层层分解。确定预算项目和预算对象以及各部门预算方案。三是推行两级预算制度，使上下部门沟通，把业务预算和财务预算有机地统一起来，确保预算目标的合理性和确保预算的顺利执行。四是建立预算管理的保证体系，它主要包括：预算编制基本规程，编制流程，同步计划，实施细则，编制方法和策略，业绩考评制度，预算调整制度，内部协调制度等。五是建立业绩考评体系。明确考核部门，具体考核内容，保证企业预算管理体系中的预算考核的全面实施。

五、国内部分大型企业成功运用全面预算管理的实例

（一）武汉钢铁集团

武汉钢铁集团（以下简称武钢）推行预算管理后，首先在组织结构上进行了配套改革，成立了公司预算管理委员会，并利用机构改革之机，把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并，组建了计划财务部，优化了预算管理的组织结构。利用计划财务部这个组织结构平台，不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家，使预算管理真正超越财务管理的范畴，使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。委员会下各单位成立相应的预算管理组织，一般设在财务部门，由多个部门参加，负责本单位内部的预算编制和监督执行。预算委员会建立例会制度，定期分析预算的执行情况，督促检查预算的实施。

武钢预算管理作为企业内部控制的重要方式，它由预算编制、预算执行、预算分析和考核等环节构成。为了比较准确的编制未来年度的预算，一般在每年的9月初开始就要对未来年度的情况进行广泛的调查研究和预测，尤其是对经营预算中的生产、销售、采购、设备和资源的平衡配置等相关情况的了解，对资本支出预算中投资项目对生产经营的影响、对集团损益的影响的了解。在充分了解未来年度生产经营的环境、条件后，由预算管理办公室起草年度的《预算编制大纲》。

各责任单位、相关专业预算编制部门在预算管理办公室的组织下，按预算管理责任分工，根据《预算编制大纲》和专业预算目标要求编制各分预算及专项预算，并按时上报预算管理办公室。预算管理办公室将各单位、各部门上报的分预算及专项预算草案进行分析汇总编制，在综合平衡基础上，编制企业完整的总预算，并报公司预算委员会审定、颁发。此过程一般要经过几个来回，经历两个月时间，最终以公司文件形式下发。

总体来说，武钢集团企业的预算是先“自下而上”，再“自上而下”。这种预算编制方式下，集团先确定预算目标，包括一些关键性的指标，然后将指标分解后由各成员企业编制预算草案，草案上报后由集团预算管理办公室加以汇总、协调、调整，形成预算方案，报预算委员会审定后，下达给成员企业和有关职能部门。事实上，这种模式下预算的编制往往不是一个过程就可以完成，而要经过多次的循环，让集团和成员企业间进行充分的信息沟通和了解，既能顾及到集团的整体目标，又充分考虑到成员企业的个体差异。这样使最终的预算成为具有较强的科学性，同时有较强的可操作性的预算。同时在全资子公司的利润预算指标，专项费用、归口费用、可控费用、预算保证措施的增效指标、主要的技术经济指标等专项预算指标上采用联合确定基数法来编制预算。

（二）鞍钢附属企业

鞍钢附属企业公司是改革开放初期，为安置鞍钢职工子女就业而成立的大型集体所有制企业，现有直管企业 31 家，二、三级法人单位共有 380 个，企业庞大、结构复杂、产品繁多、管理难度大。随着市场经济改革的不断深入， 公司内部财务体制也相应进行了重大改革，在全公司形成了以财务管理为中心，以全面预算管理为主线的工作格局，全面预算管理在全公司覆盖率达到 100%。

1、立健全了以全面预算管理为主线的财务管理运行新机制。附企公司首先制定制度，先后下发了《鞍钢附属企业公司全面预算管理实施方案》等一系列规章制度。每年结合当年生产经营目标和工作重点制定并下达经营预算编制工作安排意见和年度财务预算管理编制大纲。

2、成立了预算管理委员会，定期召开预算工作会议，布置相关工作，公司计划财务部深入到基层帮助企业制定相关管理制度，建立分工明确、责任落实，横向到边、纵向到底的全员参加、全过程控制、全方位管理的全面预算管理工作格局，把预算管理的日常管理纳入各部门的职责范围。

每年十月份公司计划财务部牵头下达下一年的预算编制大纲，制定预算编制原则，明确公司总体管理思路，确定各单位生产经营各项指标需达到的水平，提出编审程序、上报时间等方面要求。公司按以销售预算为先导、生产预算为主体、财务预算为核心、定额管理为基础的全面预算管理编审原则，经过多个回合的反复核定，最终由公司预算管理委员会确定各企业的年度各项预算指标。企业依据公司下达的指标，由财会部门牵头组织各专业部门分解落实。

公司根据阶段性工作重点，及时调整月预算例会内容，在财务预算及货币资金审定工作逐步完善的基础上，适时组织召开采购预算、销售预算生产预算等专业预算例会。

3、严格考核。公司计划财务部经常性地到企业帮助指导全面预算管理工作，纠正存在的问题，及时跟踪各单位预算执行情况，每季度对全公司预算执行情况进行季度分析，每半年对企业全面预算管理执行情况进行考核打分并进行通报， 总结全面预算管理整体进展情况，指出了企业全面预算管理工作中存在的主要问题， 提出改进措施，表扬先进，鞭策后进，并对下一步工作提出新的部署。

年度终了，将年内全面预算管理工作开展情况列入 《经营者业绩评价指标体系和考核办法》， 对企业经营管理者和总会计师此项工作绩效进行评定，并聘请五家会计师事务所对全公司所属企业的年度经营成果进行审计确认。通过五年多的有效组织、全力推进及不断完善和细化，公司和基层企业转变了对全面预算管理的观念，提高了企业生产经营工作的预见性，资金使用效率有较大提高，成本费用过高的现象得到一定程度的控制，专业部门之间的协调和制约关系得到增强，企业内部相关管理工作得到促进，企业综合管理水平有实质性的提高。 

参 考 文 献

1、史习民．全面预算管理．上海：立信会计出版社，2003 2、陈晓红．全面预算管理理论与实务．湖南：湖南人民出版社，2001

3、余绪缨．管理会计学．北京：中国人民大学出版社，1999

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