一、 成本的概念和内容1、成本的概念

2、成本的内容

二、 降低企业成本的传统方法

1、传统成本管理实务对生产制造成本的协同控制2、几种降低生产制造成本的方法和途径。

3、传统方法陷入的误区

三、 降低企业成本途径的思考1、努力提高管理创新和技术进步

2、加强策略成本管理

3、加强生产经营过程中价值链的管理 四、降低企业成本途径的的分析

1、采用成本效益分析法降低成本2、采用价值链分析法降低成本3、 运用作业成本法降低成本

内 容 摘 要

本文从分析成本的概念和含义入手指出，成本就是对象化了的费用，企业为了取得任何一项资产所发生的费用，均可称其为成本。通过我国在降低成本中存在的问题分析得出我国传统降低成本的方法，从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本；从时效上看局限于事中和事后成本控制。易使管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；忽视了以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等，最终导致成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，误导企业发展。

提出降低成本的途径为了适应现代成本会计的发展，必须实行全方位、全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。具体可从以下方面着手：1、努力提高管理创新和技术进步2、加强策略成本管理3、加强生产经营过程中价值链的管理。根据以上分析提出了3种降低成本的方法：1、采用成本效益分析法降低成本；2、采用价值链分析法降低成本；3、 运用作业成本法降低成本 。

降低成本的途径分析

管理学大师彼特.杜拉克说过：企业经营者只需做两件事，第一就是销售，第二就是控制成本。每个企业的运作都要遵循这样的公式，那就是：收入—成本=利润，追求利润的方法有两种，一种是增加收入，一种是降低成本。随着我国市场经济体系的逐步确立和成功加入WTO，企业将由粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下，价值规律、供求关系、竞争机制使成本成为各种抉择关系的焦点。科学技术的发展使新产品不断涌现，促使劳动生产率提高、生产耗费降低，进而使社会生产在更大规模上进行。竞争不仅使有利可图的产品生产规模迅速扩大，也推动着技术创新和成本降低。为了在竞争中占据有利位置，企业需要通过价格调整等销售策略来扩大市场份额；为了抵消价格下降所形成的不利影响，企业需要降低成本，成本与环境、成本与内部因素之间的相互关系，均决定了企业在各项管理活动中必须关注成本。

一、 成本的概念和内容 1、成本的概念

企业的一切开支及耗费都属于支出，按支出的性质划分，可以分为资本性支出、收益性支出及营业外支出三大类。

费用是指企业生产经营过程中发生的各种耗费，或者说是企业为获取营业收入而提供商品或劳务所发生的耗费。

成本会计学指出，成本就是对象化了的费用，企业为了取得任何一项资产所发生的费用，均可称其为成本。成本是企业在生产经营过程中发生的各项耗费或支出，这种耗费或支出是相对于一定主体而言的。

费用与成本有密切的联系，但也有区别。联系是费用与成本都是企业在生产经营过程中发生的耗费，费用是成本计算的基础，成本是费用的对象化，只用正确地组织费用的核算，并将各项耗费正确归集到成本计算对象上，才能正确计算成本。区别是费用是按时期归集的，即一定时期为生产经营所发生的各种耗费，而成本是按对象来归集和计算的，即某一对象所承担的各项耗费。费用是成本计算的基础，本期发生的费用是否计入本期成本，还应遵循权责发生制原则，正确划分费用的归属期。

2、成本的内容

马克思主义的政治经济学指出：产品的价值由三部分组成，即生产中消耗的生产资料的价值（c），劳动者为自己的劳动所创造的价值（v）,以及劳动者为社会创造的价值（m）。成本就是C+V，即消耗的物化劳动和活劳动消耗中的必要劳动部分(工资性支出)。一般来说，一个单位要有效开展经营活动并维持其正常运转，至少需要劳动资料、劳动对象、劳动力、管理活动、财务活动、销售活动等要素，并消耗相应的成本(C+V)，但这只是--个抽象的"理论成本"。 在会计中，主要是为便于进行成本计算和账务处理，从投入产出和经济效益的角度来反映和分析成本的，因此会计成本和理论成本是有差异的。在实际工作中为了促使企业加强经济核算，减少生产损失，某些不形成产品价值的损失也计入产品成本。管理部门为组织和管理生产经营发生的管理费，财务费用，销售费用作为期间费用处理，直接计入当期损益，不计入产品成本，因此，实际工作中的产品成本，是指产品生产的生产成本，不是指产品所耗费的全部成本。以产品为例，在会计中，一般把产品成本的内容分成三个项目：①直接材料：指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。②直接人工：指支付给直接生产工人的各种工资福利性支出。③间接费用：指产品生产中发生的、除上述直接项目以外的各种间接性的生产消耗以及车间的管理费用。 二、 降低企业成本的传统方法 我国企业在长期实践中，也积累了许多行之有效的成本会计经验，如编制成本计划阶段的项目测算法，成本指标归口分级管理，包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，实际上都是强调“以人为本”，充分调动广大职工管理和控制成本的积极性、创造性，至今仍不失为现代成本会计的有效方法。邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验，以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供产销全过程的控制。这些方法结合企业实际特点，对降低企业成本有一定启示作用。 1、传统成本管理实务对生产制造成本的协同控制 现代成本会计的7个主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。它同成本会计其他职能是密切联系的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。 2、几种降低生产制造成本的方法和途径。 依不同的成本习性控制办法，降低成本的途径是采用变动成本分析法或称直接成本分析法，变动成本分析法是把成本按其性态分为变动成本、固动成本、半变动成本。变动成本分析法是一种基础方法，便于利用成本资料进行本量利予测和决策，且可直接进行成本控制和差异原因分析。 依事先采取标准作业的控制办法，降低成本的途径又有标准成本或计划成本法，以及按三要素进行成本差异分析。便于企业编制予算，促进和简化成本计算。其它生产制造成本管理方法还有责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测。

3、传统方法陷入的误区 我国传统降低成本的方法，从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本；从时效上看局限于事中和事后成本控制。易使管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；忽视了以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等，最终导致成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，误导企业发展。

三、 降低企业成本途径的思考 为了适应现代成本会计的发展，必须实行全方位、全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。具体可从以下方面着手： 1、努力提高管理创新和技术进步 虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，甚至流于形式。过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，因此应大力提倡企业的创新精神，提高科研成果的转化率，使其尽快转化为生产力，最终取得明显的成本效益。 2、加强策略成本管理  目前我们的产品缺乏真正意义上的竞争优势，其中原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高，这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变，在今后的决策中，应高度重视策略性成本管理，把策略性成本管理作为决策的必经程序。 3、加强生产经营过程中价值链的管理  我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。

四、降低企业成本途径的的分析

1、采用成本效益分析法降低成本 长期以来，我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准。至于这种成本耗费效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所以成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价，在实践中片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响产品更新换代和企业技术革新。由于未能正确树立成本效益思路，导致企业在竞争中注重采用低成本战略，而忽视采用差异化战略。企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。 2、采用价值链分析法降低成本 价值链成本效益分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，确定各要素环节的成本效益，从而选择和改造具有竞争优势的资源，通过重构价值链获取相对成本优势，从而赢得竟争。价值链成本效益分析法主要从以下方面进行切入应用 （1）、运用价值链分析法确定与成本有关的价值活动  企业价值活动的分类，根据所生产产品的关系，可分为三种：（1）直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如企业基础设施，人力资源管理，技术开发；（3）服务活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如培训、维护保养、技术支持等，旨在提高产品或服务的附加值。 （2）、以企业价值链来归集和分摊成本  从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，产生一个反映全部成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。  通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，随着现代企业面临知识经济的挑战，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。  （3）、影响企业成本的结构性因素  企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但各要素环节的成本效益肯定有差异，但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。结合《管理会计学》、《财务管理》、《基础会计学》、《成本会计学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本效益的结构性因素：  ①企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，成本会增加。 ②级差地租效应。地理位置导致企业在劳动力、管理、基础设施、原材料、税收负担等方面的差异。是超额利润重要来源。企业的地理位置固有其外部历史原因，但可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。  ③生产能力的利用程度。 企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下，以此决定企业成本削减或增加的合理程度。  ④自制与外购。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展非专业化。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。 （4）、寻求成本优势的战略途径  企业获得成本优势的途径有两条：A、针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B、再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。  A、控制影响成本的结构性因素  ①选择规模。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%。  ②控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。  ③均衡生产作业和调节市场需求波动。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。  ④适当联系和恰当整合。价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。  B、再造价值链  重构价值链能够取得重大成本优势，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向或后向整合等。美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；这样再造了价值链，获得明显的成本优势。 （5）、长期维持、巩固成本优势  成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本效益优势的基本思路有两条：一是开发成本效益优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒，以防止经验扩散而竞争者入侵，例如美国微软是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其成本优势。 3、 运用作业成本法降低成本  作业成本法从1988年产生至今，已在西方国家获得广泛应用，该方法主要从零存货、全面质量管理、成本动因、价值链以及多技能的工人等新思维、新观念出发，对作业管理从成本发生的根源上展开分析，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益。

（1）、作业成本法与成本管理 作业成本法自从1988年美国第一家企业推行至今，它已在西方国家获得了较多的应用。而且所应用的行业也从制造业推广到服务业、国防工业、金融业等行业。作业成本计算制度，特别是其中包含的零存货、全面质量管理、成本动因、价值链以及多技能的工人等新思维、新观念，还是很有启示意义的。  作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。随着生产过程自动化程度提高，使直接人工成本大幅度下降；人们需求的多样化带来了生产的多样化、费用和成本上升。产品成本结构的变动，使主要为人工成本计量和报告而设计的成本会计系统已不能精确反映产品的消耗，作业成本法不仅可以提供相对准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析，进行作业管理，满足经营控制的需要，作业成本法已从单纯的成本会计系统发展为应用更广泛的成本管理系统。  （2）、作业成本法管理的主要内容 作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。 　 作业成本法产生的基础以及特点，如促进成本分配的精确化，提供有意义的非财务信息，拓展成本服务的范围，直接影响企业内部制度等特点。作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低成本的目标。 

参 考 文 献

1、黄毅勤 刘志翔，《成本会计学》，首都经济贸易大学出版社，2001年6月

2、潘学模，《管理会计学》，西南财经大学出版社，2003年8月第二版

3、许必建，《财务会计学》，云南科技出版社1998年9月

4、吴大军，《管理会计》，高等教育出版社1999年6月

5、郑亚光 饶翠华，《公司财务》，西南财经大学出版社，2004年10月

6、李海波，《财务管理》，立信会计出版社2000年6月第4版

7、李 践，《砍掉成本》，机械工业出版社2006年9月

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