一、供应链战略成本管理概述

（一）战略成本的内容

1.企业的竞争力增强，同时成本升高

2.企业成本升高，竞争力反而下降

3.企业成本下降，而且竞争力减弱

4.企业成本下降，竞争力提高

（二）战略成本管理的意义

二、供应链战略成本管理的方法

（一）战略成本管理的方法

1.价值链分析法

2.产品生命周期成本法

3.目标成本规划法

4.竞争对手成本分析法

5.成本动因分析

（二）战略成本管理中应注意的因素

1.外部环境因素

2.内部环境因素

3.竞争战略

三、供应链战略成本管理实施要求

（一）战略成本管理应树立成本管理意识

（二）战略成本管理应加强知识资本管理

（三）战略成本管理应突出人力资本管理

（四）战略成本管理应强化企业文化管理

 （五）战略成本管理应重视非生产环节的成本管理

内 容 摘 要

在当今世界经济全球化的背景下，企业面临的竞争压力已经由企业之间的竞争扩展到了供应链与供应链之间的竞争。战略成本管理,是战略管理的一部分,是成本管理信息应用于战略管理、促进主要管理职能履行的发展形态。战略成本管理基于价值链的分析,识别关键的成本驱动因素,支持企业在市场中取得竞争优势地位。将战略成本管理引入供应链成本中，归纳战略成本管理的核心思想，总结战略成本管理的内容与意义。分析供应链战略成本管理的方法和影响因素，从而得出企业在实际管理过程中应贯彻实施的方针政策。

供应链战略成本管理

供应链是一个链状结构，它是由一系列活动或过程，包括接受顾客定单，制定生产计划和物料需求计划，向供应商进行采购，生产出符合顾客要求的产品，并将产品交付给顾客等组成的链状网。供应链广泛地存在于市场经济活动中，企业内部的生产过程构成供应链，相同作用的企业之问也存在供应链。如果把供应链中的一个过程或企业称为一个元素的话，那么现实世界中各个元素之间存在着广泛而复杂的供应链关系。

供应链战略成本管理概述

 （一）战略成本的内容

战略成本管理是供应链成本管理的理论基础之一，是一种全新的供应链成本管理思路。战略成本管理的内容是战略成本管理理论框架的重要组成部分，只有对战略成本管理的内容进行较为准确的理解和把握，才能较好地构建起战略成本管理理论与方法体系。正确界定战略成本管理的内容需要从三个方面入手，一是战略成本管理产生的原因，二是战略成本管理的内涵，三是战略成本管理的基本原理。

战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。企业的竞争力增强，同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。以下通过战略方案实施过程中出现的四种方式来分析：

1.企业的竞争力增强，同时成本升高

也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。 

2.企业成本升高，竞争力反而下降

对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。

3.企业成本下降，而且竞争力减弱

也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。

4.企业成本下降，竞争力提高

企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。

由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：

首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

（二）战略成本管理的意义

将战略成本管理引入供应链管理中，将战略成本管理思想贯穿到供应链成本管理中，构建供应链战略成本管理体系，一方面扩展了战略成本管理的应用范围，二则为供应链成本管理找到了一种合适的方法。战略成本管理是在获取企业竞争优势的同时进行成本管理，它将成本视角扩展到企业外部，认为成本很大程度上受上下游企业的影响。这与供应链的管理思想一致，供应链管理的目的正是通过协调链中各个企业的行动，以实现整体最优。供应链管理作为一种集成化的管理思想和方法，具有全局性，需要一种具有战略特征的成本管理与之相适应。从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理恰好能满足供应链实践发展的需求。根据战略成本管理的思想，其目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持长期竞争优势。如果成本降低是以质量和服务水平的下降为代价的，这显然不应是战略成本管理所追求的目标。因此，将供应成本问题与战略成本管理相结合，为供应链成本管理注入了先进的理念，同时也拓宽了战略成本管理的应用范围，无论是在理论上还是实践中都具有重大的意义。

二、供应链战略成本管理的方法

 

 （一）战略成本管理的方法

1.价值链分析法   

这种方法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。在这一系统内，各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其他活动的成本与效率，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。

2.产品生命周期成本法

从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下5个阶段；（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）生产；（4）销售；（5）顾客使用。产品在上述5个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为，应将产品废置之后对环境影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。

3.目标成本规划法

目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。主要操作过程是：首先制定目标成本；其次改进设计以达到目标成本。

4.竞争对手成本分析法

在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本、分析竞争对手的人工成本及其效率、评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。

5.成本动因分析

成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。   

（二）战略成本管理中应注意的因素

成本管理是一个不断与外部环境进行信息交流的系统，既要不断根据外部环境的新变化做出调整，又要为企业经营提供优质高效的服务。通过分析成本管理系统的影响因素，可以分析与成本系统密切相关的环境如何呈现出多样化的特征，又应如何通过调整成本管理系统去适应它。成本管理应考虑一下三个方面的因素：

1.外部环境因素

外部环境因素主要包括经济、技术、文化因素。市场竟争情况是主要的经济因素。产品供不应求时，市场竞争不激烈，企业的成本管理系统多侧重于企业内部经营过程的成本管理，利用规模经济和学习实践降低成本;而产品供大于求时，企业之间的竞争会非常激烈，为赢得竞争优势，企业将经营视角扩大到企业边界之外，关注客户的需求。在成本管理方面，运用更加多样化的手段，追求持续性的成本改善，成本管理系统也更具战略性色彩。同时，其他经济因素，如行业发展成熟度，行业上下游市场的竞争情况，替代品情况以及宏观经济情况等都会通过影响企业竞争战略来影响成本管理系统。

2.内部环境因素

内部环境因素会对成本管理系统的设计提出直接的要求。影响成本管理系统的内部环境因素包括企业的组织结构、生产方式、企业文化等。成本管理系统总是在一定的组织结构基础上实施的。企业的组织结构是企业成本管理系统实现的物质前提条件。不同的组织结构形式在管理层次、专业化程度等方面表现出不同的特征，而这些特征会影响企业内部信息的传递、业务的导向和部门间的分工协作，同样也会影响成本管理系统实施的效果。适宜的组织结构和组织措施能够有效地推进成本管理系统的实施。另外，成本管理系统的设计并不是被动地建立在组织结构的基础上的，在必要时也会对组织结构提出要求，如目标成本管理的实行要求跨职能部门的产品设计小组来支持。企业生产方式的选择依赖于行业技术特征及经营规模等多种因素，同时也影响企业成本管理系统的设计，主要体现在成本计算方法的选择上。大批量的装配式生产适用于品种法和分步法，而单件或小批量的装配式生产则适用于分批法。自动化程度较高的生产方式发生的间接费用较多，要求使用能够比较准确分配间接费用的成本计算方法，如作业成本法:而自动化程度较低的传统生产方式，生产成本中人工成本占比重较大，不太重视间接费用的分配，因此，传统的制造成本法就能满足信息的需求。

3.竞争战略

竞争战略是依据企业内外部环境的分析来具体制定的。在不同的时期，企业可能会为不同的产品制定不同的竞争战略。企业利用价值链分析可以制定三种竞争战略:成本领先战略、差异化战略和集中战略。竞争战略要依靠包括成本管理系统在内的一系列的经营管理活动来实现，成本管理系统只是竞争战略实施的工具。不同的竞争战略有不同的成本管理战略和重点，因此会对成本管理系统的设计提出不同的要求，具体表现在成本管理方法的运用等方面。

以上三方面的影响因素之间以及与成本管理系统之间存在着以下的关系:企业依据其生存的内外部环境来制定竞争战略，通过行业价值链分析、竞争对手价值链分析和内部价值链分析，确定适宜的竞争战略，并随时根据内外部环境的变化进行调整。竞争战略的实施，可能要求内部环境的某些方面做出相应的调整，如成本企划法中面向市场的产品设计由跨职能部门的设计小组完成，这样就会要求企业组织结构进行适应性的调整。另一方面，竞争战略的成功实施也会强化现有的内部环境状态。外部环境和竞争战略共同作用于成本管理系统的设计，内外部环境因素是成本管理系统设计的基础和条件，而竞争战略则是成本管理系统设计的指导思想。

三、供应链战略成本管理实施要求

对于供应链战略成本管理在企业实际管理的应用，由于经济全球化的快速发展，具体的应用要求也相应的发生了变化，具体有以下5个方面：

（一）战略成本管理应树立成本管理意识 

现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，不受传统的认为成本无法降低的思想的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。要积极拓展成本管理范围，随着商品经济的深入与发展，成本管理已由单纯的生产领域扩展到流通领域，从产品结构调整的设计开始，到销售市场调查、售后服务，无不涉及成本管理，而且成本管理的对象也不仅仅局限于单个实体产品，诸如商标、专利等无形资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等多个方面也都应当纳入成本管理的范畴。 

（二）战略成本管理应加强知识资本管理 

知识资本是知识经济时代特定的也是最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理的活动时，必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低的知识资本来获得企业的最优经济效益，提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面工作：首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理是一项目前需要迫切解决的问题。 

（三）战略成本管理应突出人力资本管理 

人力资本指的是蕴涵于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以人本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。同时,“人”的因素是决定企业成本高低的关键，一个企业经营状况的好坏，实际上是企业中人的状况的反映。

我们在战略成本管理中实施“人本管理”，抛弃过去一味重视物质资本而轻人力资本的旧观念。将成本管理的思想从事中事后管理向事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；把人力资本管理放到重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理，从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。 

例如：联想集团对业绩导向下的销售激励与绩效考核的处理，通过对直接销售采取更高风险、高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，结果大大激发销售人员的工作热情，解放销售生产力。

（四）战略成本管理应强化企业文化管理 

成功的企业文化是企业的发展之源、活力之泉和制胜之宝。例如，惠普公司“相信、尊重员工”的企业价值理念已深入人心，在员工之间建立了良好的互动关系，从而也就造就了该公司的辉煌与成就。这也从一个侧面说明了“经济的一半是文化”的合理性。企业文化是企业内部人员在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，全面地影响着各项管理职能的实现和组织效能的发挥，制约着全部的管理政策和措施。它作为企业价值理念的一个重要组成部分，与战略成本管理存在着必然的联系 。我们推行战略成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是要增强员工在降成本、增效益上的责任感和自觉性，增强企业员工的内部凝聚力，这就要求企业管理当局切实推行人性化的成本管理，要求员工从内心做到对个人负责、对企业负责、对社会负责。 

（五）战略成本管理应重视非生产环节的成本管理 

传统的成本管理注重的往往是生产环节的成本动因分析及管理，而实施战略成本管理就应当对各方面的成本动因加以分析从而确定管理重心，尤其是非生产环节的成本动因。比如，当前以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成为一种趋势，企业的管理哲学、管理制度等都会对产品成本造成很大影响，对此管理者应当充分重视。

战略成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯，管理者应当积极学习，注意以上所述相关问题，有效地使用战略成本管理工具，必将使企业成本下降、质量改善、服务优良，进而为企业长期的竞争能力提供有力保障。

参 考 文 献

[1] (美)大卫•泰勒.供应链致胜[M].北京:中国市场出版社，2006.7.

[2] 刘刚.供应链管理[M].北京:化学工业出版社,2005.

[3] 乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].上海:复旦大学出版社,2006.

[4] 钱芝网.供应链管理[F].北京.中国时代经济出版社，2006.1.

[5] 雷星晖.朱琳婕.缓解供应链中“牛鞭效应”的策略与方案.同济大学学报(自然科学版),2004(11).

[6] 韩庆兰.供应链成本控制模型的构建研究[M].中南大学学报(社会科学版)，2004.

[7] 李江萍.程立，周爱萍.战略成本规划[M].上海:立信会计出版社，2003. 

[8] 韩萌.基于供应链管理的跨组织战略成本管理方法体系构建[F].财会研究，2007，（9）

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