一、烟草企业实行全面预算管理的意义

二、烟草企业实行全面预算管理的作用

1、有利于改善会计信息质量

2、全面预算管理提高了企业管理信息网络化

3、全面预算管理具有计划、沟通和协调作用

4、全面预算管理具有调控作用

5、预算具有考核、激励和评价作用

三、烟草企业实行全面预算管理现状

四、烟草企业当前预算管理中存在的问题

。

内 容 摘 要

在市场经济条件下,企业之间的竞争已从低层次的产品营销性的竞争发展到高层次的全局性战略竞争.战略上的成功是企业在全球性剧烈竞争中求生存、谋发展的根本保证。随着现代企业制度的推行，财务管理中心地位的确立，企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。企业为了实现自己的长期战略目标和短期经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，必须研究实现目标的途径和方法,这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。烟草企业应树立预算管理的意识，并且根据单位的具体情况和特点，科学合理的编制预算管理。将预算管理运用到企业管理中来，为企业经营服务，并在实践中，加强预算管理组织机构建设，不断提高人员素质努力，提高预算编制的科学性以及对预算执行控制的有效性，以取得更大的经济效益。

烟草企业现行全面预算管理制度之我见

在市场经济条件下,企业之间的竞争已从低层次的产品营销性的竞争发展到高层次的全局性战略竞争.战略上的成功是企业在全球性剧烈竞争中求生存、谋发展的根本保证。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。全面预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及控制安排。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，具有全面控制和约束力，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。

全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验,是实施企业战略的一种有效管理机制，也是管理创新的一种重要手段。2000年9月国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一补提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。每个企业家都应该树立预算管理的意识，推行预算管理，企业管理人员应根据单位的具体情况和特点，对企业进行预算管理，为企业经营服务。本文以红云烟草(集团)有限责任公司为例，就烟草企业推行预算管理的意义、作用和如何实施，谈一点粗浅的看法。

一、烟草企业实行全面预算管理的意义

入世后烟草行业面临着巨大的压力和挑战。随着全球经济一体化，世界控烟呼声日趋高涨，世界知名烟草企业纷纷把目光转向中国市场，国内烟草市场国际化，迫在眉睫。中国的卷烟企业经过国家宏观调控，对小、乱、多、杂的烟厂进行了关、停、并、转，组建大集团，以提高卷烟企业的核心竞争力。就目前的卷烟企业，与国外知名企业如菲利普·莫里斯、英美烟草公司（BAT）、日本帝国烟草（JT）等相比，不论在管理水平、产品、市场和效益都存在极大的差距。国内的企业也是水平不一，要在未来竞争中站稳脚跟，规范、改革和创新势在必行。

现代企业管理实践证明，企业内部管理水平的好坏，取决于企业全面计划预算管理的水平。烟草专卖体制决定了烟草行业计划预算管理的特殊性：宏观计划与市场竞争两种机制有机结合，“市场中有计划、计划中有市场”。随着国家烟草专卖局“大市场、大品牌、大企业”战略的推进，卷烟市场的竞争将更加激烈。烟草企业的管理者必须借助于市场预测避免市场变化对企业的冲击，从而以变制变、以动制动，减少企业运营风险、降低运营成本，使企业运营保持高度的前瞻性，提高烟草企业的竞争力。

二、烟草企业实行全面预算管理的作用

全面预算就是以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。即按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。

按照现代企业管理要求，企业规范管理是最基本的要求。企业实施预算管理，可以促进企业全面提高企业管理水平，建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，保证企业生产经营和管理有序进行，减少企业的经营风险和财务风险；促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；提供企业绩效的评价标准，便利考核，强化内部控制。促进企业计划工作的开展与完善，全面预算管理利用“预算”对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，更有效的组织和协调企业生产经营活动完成既定的经营目标。

烟草企业近几年来发展较快，客观上要求企业内部必须实施自我监督和自我约束的管理控制系统，全面预算管理就成为最好的内控手段之一！2005年2月，国家烟草专卖局局长姜成康在国家烟草专卖局关于财务审计的电视电话会议上强调：切实加强制度建设，全面开展预算管理，加大对资金管理和成本费用管理工作力度，提高烟草行业管理水平。可见，烟草企业实行全面预算管理既是行业要求，也是行业发展的必然手段。

1、有利于改善会计信息质量

由于全面预算不但涉及效益指标，还涉及资产负债等实质性会计信息，需要满足各预算表之间的平衡制约关系，因而不太易于操纵，这样就可能降低预算指标的随意性，另外，如果企业实行全面预算管理，做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预测，“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实际的差异分析还会给管理控制提供更多有用的信息。因此，实施全面预算管理从某种程度上起到了改善会计信息质量的作用。

2 、全面预算管理提高了企业管理信息网络化

预算编制、调整、执行和分析、考核的技术性、复杂度都很强，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运做都十分繁杂。借助计算机技术实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理的导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化。

3、全面预算管理具有计划、沟通和协调作用

预算的计划功能要求订立明确而富有挑战性的目标，并且分解到各个部门直至员工，从而形成强有力的制度约束、责任约束、道德及风险约束； 预算的沟通和协调功能使得企业系统诸要素通过一定的磨合，实现相互关系的融洽和谐、协调一致，通过企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推委的事件发生，从而调动企业各部门的积极性。因此，这三种功能的发挥能产生强大的凝聚力和约束力，使企业内部诸要素联结成一个有机整体，朝着预算规定的目标协同有序运行。

4、全面预算管理具有调控作用

预算的调控作用可以简单地概括为“比较实际业绩与预算业绩，并据以采取措施”。当市场的激烈竞争改变了事先的估计和假设时，企业的应变措施是以高速预算或加大预算执行力度或两者并行等方式来以变应变、以动制动，增强对市场的适应能力，确保预算目标的实现。另一方面，由于预算以货币和数量形式规定了实现各项目标的行动计划与相应措施，并分解到各个部门直至员工。这种预算责任成为各部门工作的标杆和管理依据，成为自我控制与自我调节经营管理行为的指挥棒。因此，全面预算管理的调控作用可以使企业系统诸要素能及时、自动应对内外环境的变化，并随着市场变化不断进行反馈、适应、调整。同时使各职能部门和员工变被运接受上级管理为主动进行自我管理，通过他们及时、自动地调节和控制经营管理行为，最终实现预算管理的目标。

5、预算具有考核、激励和评价作用

预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，预算考核是对预算执行结果的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象，在整个预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。只有建立并实施严明的考核评价制度，才能正确评价执行者的工作业绩，充分调动每一位职工的工作积极性，使其主动为企业总体目标做出努力。

三、烟草企业实行全面预算管理现状

根据国烟法（2005）591号《国家烟草专卖局关于昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂合并改制的批复》，原曲靖卷烟厂于2005年11月8日与原昆明卷烟厂合并改制为红云烟草（集团）有限责任公司。作为中国烟草第一家由工厂制转变为公司制的母子公司试点单位，红云烟草（集团）有限责任公司成立后（以下简称红云集团），依托两厂多年来执行全面预算管理的经验，在短时间内商讨、制定了集团全面预算管理制度，并编制了2006年全面预算。2006年紧紧围绕预算开展工作，取得了可喜的成绩。

下面是红云集团现行的全面预算管理制度的部分内容：

第一章 总 则

第一条 为实现红云烟草（集团）有限责任公司（以下简称

集团）内部资源优化配置，实现集团经济效益的最大化，根据国

家烟草专卖局及云南中烟工业公司相关规定，结合企业的实际，

制定本制度。

第二条 全面预算管理是将决策目标及其资源配置以预算的方式使目标价值化、数量化,通过资源调配体现各部门、各环节对实现总目标的责任。全面预算管理通过明确而适度的分权、授权及自上而下、自下而上的全员参与方式,使各环节达成统一认识,即合理配置资源,目的在于保障集团战略目标、年度经营目标的实现。

第三条 集团的所有经济活动都必须纳入预算的范围，以目标利税为中心，做到事前有预算、事中有控制、事后有检查。

第四条 各预算责任单位负责人对所编制预算的真实性、完

整性负责，预算编制的依据、项目和内容要具有科学性、合理性、严肃性。

第二章 组织机构及职责

第五条 集团预算实行分级编制、统一管理、分级负责的办

法，并建立以下组织机构：

（一）预算管理委员会。是集团全面预算管理的权力机构，

成员由总裁班子、相关业务部门负责人组成；预算管理委员会下设办公室（以下简称预算办），机构在财会审计部综合管理科，负责全面预算管理的日常事务；

（二）预算责任单位。是预算基础资料编制及预算执行单位，

集团各部室（中心）、生产厂为预算责任单位。

第六条 预算管理委员会履行以下职责：

（一） 组织和领导集团的全面预算工作，审查全面预算管

理制度，经董事会批准后下发执行；

（二） 审查年度预算总体方案，报董事会审批；

（三） 对年度内重大的预算调整方案进行审批。

第七条 预算管理办公室履行以下职责：

（一） 草拟及修订全面预算管理制度，提出预算编制的程

序和方法；

（二） 组织集团全面预算的编制、初审、汇总、上报工作；

对重大的预算申报项目进行实地调查；

（三） 对经董事会批准的年度预算进行分解下达各责任单

位；

（四） 跟踪、监督、考核预算的执行情况，分析预算与实

际执行的差异和原因，向预算管理委员会报告或向预算执行部门提出改进管理的措施和建议；

（五） 办理总裁办公会议研究同意的预算事项；

（六） 对年度内各部门申请追加预算及非重大预算的调整

进行调研和初审，提交预算办公室会议审核。预算办公室会议每二个月召开一次，由预算管理委员会常务副主任召集办公室人员及涉及部门负责人参加，审核结果报总裁批准后予以下达；

（七） 与各责任单位沟通，分析提出增收节支初步方案，

经总裁批准后予以下达；

（八） 跟踪、检查增收节支指标的执行情况，提出奖惩的

初步意见报总裁审定。

第八条 预算责任单位履行以下职责：

（一） 按集团预算管理规定的要求，全面、完整、准确、

及时的编制相关预算，严格执行下达的预算，配合预算管理部门的工作。指定至少一名专职或兼职人员，处理部门预算的日常工作。

（二） 制造中心、信息管理部、技术中心、三产管理部要按职能对各责任单位相关预算进行初审，提出初审意见：制造中心对各责任单位设备购置、基础设施建设及改造（维修）预算申报项目进行论证，在集团内部之间进行综合平衡后，提出初审意见。

信息管理部对各责任单位的信息系统建设、计算机及辅助设备的购置预算申报项目进行论证，在集团内进行综合平衡后，提出初审意见。技术中心对各责任单位涉及烟草科研的预算申报项目进行论证，并提出初审意见。三产管理部对各三产单位申请由集团承担的固定资产购置、费用性支出预算项目进行初审，并提出初审意见。

（三） 各生产厂分别设立预算管理领导小组，厂长为组长。

财会审计部驻厂的会计部门，负责各生产厂相关预算的编制。

第三章 预算的内容

第九条 集团预算期间为一年，与会计年度一致。

第十条 预算的内容主要包括业务预算、资本预算、财务预

算三大类，具体内容为：

（一）业务预算。反映集团生产经营的预计情况，主要包括：

生产预算、销售预算、消耗定额预算、制造费用预算、设备维修

（改造）预算、薪酬及福利预算、采购预算、管理费用预算、营

业费用预算、财务费用预算等。

（二）资本预算。资本预算是关于集团固定资产的购置、建

设、改造及对外股权投资方面的预算。

（三）财务预算。集团在计划期内反映有关预计现金流量、

经营成果和财务状况的预算，是集团全面预算的总预算。主要包

括利润预算、现金预算等。

第十一条 三产单位预算申报内容：

（一）三产单位年度预算资料。各三产单位的年度预算经三

产管理部审核后提交集团预算办备案。

（二）三产单位申请由集团承担资金的预算项目。各三产单

位申请由集团承担资金的资本性及费用性预算项目，经三产管理部审核后向集团预算办申报。

第四章 编制程序

第十二条 总裁办公会议根据董事会制定的年度经济责任目标，于10 月底提出下一年度集团利税目标。

第十三条 11 月初预算办根据预算编制的要求，制定预算表样分发各责任单位，组织、指导预算的编制。

第十四条 各责任单位围绕集团利税目标，根据本年度实际

情况及本部门工作计划，全面、客观、完整地编制本单位的年度预算，经单位领导审核签字后于11 月25 日前向集团预算办提交预算草案。预算需对各项目的测算基础、依据及控制措施加以文字说明。对固定资产的购置、基础设施的建设及改造（维修）、科研项目支出、信息系统的购建、计算机及相关设备的购置，各责任单位需先向制造中心、信息管理部、技术中心、三产管理部申报立项，经上述部门按职能审核签署意见后方可纳入本责任单位申报预算。

第十五条 预算办对各责任单位预算草案进行初审，对有疑

义的返还相关责任单位进行修订。

第十六条 对各责任单位最终提交的预算草案，预算办进行

汇总，编制财务预算，形成集团全面预算草案，12 月20 日前提交集团预算管理委员会审查。

第十七条 对经董事会批准的年度全面预算方案，预算办分

解并下达各部门执行。

第五章 执行及控制

第十八条 预算的控制原则采用金额管理，同时也采用项目

管理及数量管理。

（一） 金额管理：从预算金额方面进行管理；

（二） 项目管理：对如固定资产的购置、设备技术改造等

以预算的项目进行管理控制；

（三） 数量管理：对一些预算项目，除进行金额管理外，

从预算的数量等方面进行管理。

第十九条 对预算内固定资产的购建项目，由相关责任单位

在每二个月召开的预算办公室会议前，向预算办提交执行预算书面申请，经批准后方可执行。执行时，必须与所申报的项目名称、型号、数量相符，不符及超预算额度的财会部门不予付款。

第二十条 对预算内费用性支出项目的执行，按集团财务管

理规定所确定的审批程序进行审批。对预算批准时规定用途的费用项目，不得挪作它用，对超预算额度的预算项目在未办理追加预算手续前，一律不予付款（例外情况除外）。

第二十一条 在预算的执行过程中，对纳入年度预算范围的

预算项目由各责任单位负责人进行控制，预算办负责预算的监督、检查。

第二十二条 各生产厂由财会审计部驻厂会计部门建立预

算管理台帐，各责任单位由指定专职或兼职人员建立预算管理台帐，按预算的项目详细记录预算项目、金额、累计执行额，便于部门领导及时掌握预算的执行情况并进行合理控制。

第二十三条 涉及资金支出方面的预算，执行本着“先预算

后支出”的原则，对未纳入预算的支出，任何人都无权审批，财会部门有权拒绝付款（例外情况除外）。

第二十四条 例外情况的处理。所谓例外情况，指事前无法

预知、亦无法控制的事项，如上级行政部门要求企业承担的费用及支出；突然发生的对生产经营产生不利影响，必须立刻实施的事项等。对例外情况，由经办部门提出书面报告，不足20 万元的经集团分管业务副总裁及分管财务副总裁审批，20 万元以上的经分管业务副总裁、分管财务副总裁及总裁审批，执行部门必须在审批后5 个工作日向预算办提交相关资料备案。

第二十五条 超预算是指以下情形:

（一） 单项预算金额不足100 万元的，超过预算金额10%；

（二） 单项预算金额100 万元以上的，超过预算金额5%。

超预算时，需办理完追加预算方可办理合同及支付。

第二十六条 各预算责任单位在预算执行过程中，半年及年

终要对预算执行情况进行总结，以书面形式提交预算办，由预算办分析汇总后形成集团预算差异分析报告，提交预算管理委员会会议。

第六章 预算的调整

第二十七条 正式下达的年度预算，一般不予调整。

第二十八条 如由于市场或政策的变化，导致相关责任单位

的年度预算无法完成，并会影响集团目标利税的实现时，必须由

该责任单位向预算办提出预算调整分析报告，详细说明调整的原

因及对今后发展趋势的预测，经预算管理委员会审核并报董事会

批准后，方能调整。

第二十九条 对各责任单位由于年度预算未预计到的情况或项目，提出调整申请，对集团利税目标影响不大的，由相关责任单位向预算办提交调整申请，经预算办调查核实、预算办公室会议审核通过，并报经总裁批准后予以调整。

第七章 预算的考核

第三十条 预算的执行情况按年进行考核。年度结束后一个

月内，预算管理委员会对各部门的预算的完成情况进行考核，根据考核结果对责任单位负责人进行相应奖惩。

综合该制度,不难看出红云集团预算工作之所以取得很好的效果，首先有领导的高度重视与支持，因为全面预算管理涉及到企业内部全方位、全过程、全员和外部环境，需要企业领导及时协调和作出决策；全面预算管理的作用发挥好与否离不开企业主要领导的重视和支持，领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动，严格控制资金流出和非生产性费用支出，给实施全面预算管理树立权威。其次是有一套完善的组织机构，明确了预算的管理机构和责任单位，各单位权责分清，紧紧围绕预算密切配合、全力协作，把全面预算管理工作扎扎实实地深入落实到生产经营活动的各个环节中，做到静态与动态管理相结合。第三，由于预算指标大多是借助以前年度财务数据为基础，因此，如果会计核算口径不统一，将失去可比性，也就找不到标准准确、及时地进行对比。所以，要做好全面预算管理工作，必须规范会计核算，并通过强大的计算机网络处理繁杂的数据。红云集团是在计算机环境下应用“用友管理软件”实现预算管理的。并同时采用MIS系统成功实现业务数据与财务数据的同步对应，使各部门可以根据自身需要即时掌握资料和信息 ，适时做出调整。第四，全员参与，确立“以人为本”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果，人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。从另一个角度讲，预算管理是若干要素组成的体系，各要素犹如一架机器的零部件，相互依存，缺一不可。全面预算管理不仅仅是财务部门的事情，也必须靠所有部门、每一名职工共同努力，因此，为顺利完成年度预算必须将各项预算指标分解落实到每个车间、班组、甚至职工，并与其经济效益挂钩，才能使“预算”指标成为他们自愿努力完成的目标。另外，企业在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

四、烟草企业当前预算管理中存在的问题

1、重编制轻执行

重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。红云集团是对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等等怪现象。而且也增加财务部门和其他部门的扯皮情况，大大影响了企业管理效率。

2、理解片面，认为预算是纯财务行为

由于财务预算贯穿全面预算的始终，以至于很多人都认为预算就是财务行为，甚至把预算管理片面地理解为是财务部门控制资金支出的计划。实际上预算虽属计划范畴，但不等于财务计划，它是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

3、预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化

目前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，企业战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，企业核心竞争力培育和企业远景预测止步不前。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算管理，就会导致企业注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。

鉴于上述问题，我认为在预算编制过程中必须有各职能部门负责人的参与，使这些部门负责人充分了解企业的财务状况，根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

参 考 文 献

1、全国会计专业技术资格考试领导小组办公室编 《财务管理》

中国财政经济出版社 2002年

2、李天民编著《现代管理会计学》立信会计出版社 1996年

3、余绪缨《管理会计》辽宁人民出版社 1996年

4、红云烟草(集团)有限责任公司全面预算管理制度

5、中华财会网

6、《中国烟草》杂志

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