一、施工企业开展预算管理的必要性

（一）、预算管理的功能作用 

（二）、中国施工企业管理现状 

（三）、施工企业开展预算管理的必要性 

二、预算管理在施工企业的应用及存在问题

（一）、主要领导重视不够 

（二）、计划流于形式 

（三）、预算体系不健全 

（四）、缺乏系统有效的管理会计支持 

（五）、考核机制变味 

三、试析对策

（一）、领导重视 

（二）、合理组织、健全体系 

（三）、建立支持系统 

（四）、落实预算执行，权责明确，严肃考核 

四、发展展望

内 容 摘 要

预算管理作为提高企业经营管理水平，加强成本控制能力，增强市场竞争力的一种有效方法，在许多施工企业得以推广。其在计划、协调、控制、激励等方面发挥了重要作用，与战略管理、绩效管理等其他管理工具一起，对提高企业战略实施能力和财务风险控制能力有巨大的推动效用。但受体制、人员素质、经验积累等因素的影响，施工企业实行预算管理的效果，并不乐观，实践中出现了各种各样的问题。

那么，问题的原因何在？具体表象是什么？又有什么解决办法呢？

本文结合建筑施工行业的管理现状，尝试分析：施工企业管理现状、问题，预算管理之重要性及必要性，预算管理在施工企业的应用及存在问题，并试着提出解决对策。

当然，受自己经验和能力所限，文中难免有疏漏、错误之处，还望老师同学不吝指正。

浅析施工企业预算管理存在问题及对策

“凡事预则立，不预则废”，这句经典古训恰如其分的说明了预算管理在现代企业中的地位。

自上世纪二十年代预算管理理论产生以来，对企业的管理方法产生了巨大影响，直至今天。西方发达国家企业多年的应用成功经验表明，无论是完善公司治理结构，落实公司战略、提高企业管理控制水平，或是增强企业竞争力，预算管理均能够发挥十分显著的作用。而国外企业昨天和今天的理论与实务现状，就是国内企业现在和明天将要面对的现实。

自上世纪末以来，在中国企业中掀起了一股“全面预算”风潮。许多施工企业为了提高经营管理水平，加强成本控制，增强企业的市场竞争力，纷纷顺风而起，和“预算”开始了亲密接触。

就十年来的实践情况看，施工企业预算管理取得了一些进展，但效果不彰，管理过程中存在的一些问题，对企业的管控能力反而产生了不好的影响，很值得我们深思。

本文结合作者在施工企业的工作经历，尝试分析施工企业管理现状、问题，预算管理之重要性、必要性以及预算管理在施工企业的应用、存在问题，并结合实践试着提出解决对策。

一、施工企业开展预算管理的必要性 

（一）、预算管理的功能作用。

在实践中，预算到底发挥什么样的功能作用，没有一个很统一的认识。杰罗尔德·L·齐默尔曼在其《决策与控制会计》中指出，预算是某一组织在未来一段时间内有关经营活动的管理性定量标准，预算要对所有可能发生的交易进行总体的预测。预算同时还是公司组织结构的一部分，它能够对决策权进行划分并进行相关的行为控制。汤谷良教授认为：预算是公司治理结构下的游戏规则，它是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。

从本质上来讲，预算管理决不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权力和责任安排，以及相应利益分配来实现的内部管理控制机制。英国GKN集团给预算下的定义是：预算决不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。

从以上的定义中我们不难发现，预算充当着一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具；预算体系在分配资源的基础上，来衡量与监控企业及各部门的经营绩效；预算是一种实现战略目标的组织手段等。

从资源的合理分配、对行为的控制、业绩的评价，到实现战略目标的手段，反映出理论界与实务界对预算有着过多、过高的期望，也反映出预算功能定位存在很多不现实性。而预算功能的确定，完全影响到预算功能的发挥。事实上预算主要应发挥如下功能： 

1、计划功能。预算要对所有可能发生的交易进行总体的预测，它涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权力和责任安排以及相应利益分配来实现内部管理控制机制。在预算编制之前，需要通过调查、统计和数学等方法，预测供、产、销各个环节的各项变量的变动，尽可能的预测到变量的变化规律，以便定出的预算符合实际情况。通过制定预算规划组织的资源分配，最大限度地发挥企业资源的效率，创造企业价值。

2、协调功能。预算制定是企业各部门信息相互传达的一个过程，需要内部各部门之间、企业管理层和执行层之间、各部门与管理层之间的互动与沟通，使整个企业协调一致。同时预算本身也是企业内部经过协商所制定的一个契约，合理的预算能够正确处理好各部门之间的利益关系，减少内部矛盾，发挥企业内部资源的最大作用。通过预算规定各责任主体的责、权、利，相应也就规定了各责任主体之间的责、权、利关系。这种关系不仅规定了各责任主体之间的业务协作关系，也规定了各责任主体之间的利益协调关系。

3、控制功能。预算是企业全体员工精心规划的产物，预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，各预算责任单位就必须认真组织实施。预算执行过程中，管理人员要随时注意经营活动是否背离目标，背离行动是否允许，如何采取措施加以纠正。特别是由于预算与绩效考核、奖惩挂钩，关系到加薪、升级、满足自我实现的要求，就会使预算责任者全力以赴，努力完成预算目标。每一部门与员工对预算指标负责，可以使资源浪费与经营不利降到最低程度，从而达到企业目标的实现。

4、激励评价功能。预算把每一个责任主体作为一个相对独立的利益主体，设置具有挑战性的预算目标，通过以预算考评为基础的奖惩措施明确各责任主体的独立利益，使各责任主体产生一种内在的利益冲动，通过积极完成或超额完成责任目标，以实现各责任主体利益最大化。预算指标与实际完成情况的差异通常是业绩评价的依据，评价结果还会与奖惩制度相联系。通过有效地利用资源，通过追溯、探寻、关注顾客价值、股东价值及组织创新的驱动因素来为组织创造和增加价值。

（二）、中国施工企业管理现状。 

目前，中国建设市场的份额已占世界市场的10％，国内有10余万家工程建设企业，从业人数更是众多，有超过4500万人从事工程建设。巨大的中国建设市场推动了中国施工企业的发展，同时也力证了中国建设市场在全球举足轻重的地位。

在国际权威的Engineering News-Record（简称“ENR”）全球最大225家国际承包商排名中，中国入围企业的数量也在不断增加，可以说，中国工程领域在国际上的竞争力正不断加强。

近年来，中国建筑施工企业出现了许多可喜变化，首先是行业整合和多元化，催生出许多大型工程企业集团；其次是施工企业集团管理逐步从机遇型向战略型转变；第三是施工品质逐步提升；第四是项目管理水平的总体提升。严格的质量、进度、成本管理是优秀建筑施工公司的基本功，随着中国多个大型项目的展开，中国施工企业在众多的磨炼中正逐步提升能力。

但是一派欣欣向荣的景象是否表明中国施工企业能够迎接建设市场国际化的挑战？我们的竞争力如何？中国的施工企业如何走向未来？ 

毫无疑问，中国的施工企业目前还无法在国际舞台充当主要角色，和优秀的国际施工企业相比，中国企业尚有相当的差距。

首先，中国施工企业的国际化程度低。09年公布的全球 ENR225强排名首位的德国HOCHTIEF公司2008年度海外营业额为261.81亿美元，而排名中国公司首位的中国交通建设股份有限公司2008 年度海外营业额为58.58亿美元；全球排名前10位的公司2008年度海外总营业额为1455亿美元，而排名前十位的中国公司2008年度海外总营业额仅为226亿美元。并且，中国企业的海外项目大多是中国援外项目、中东项目、非洲项目，在世界工程市场最大最高端的欧美市场项目并不多，具有世界影响力的项目更少。在国内建筑市场长期排名第一、第二的中铁工、中铁建的国际市场比例尚远低于中交、中建。中国一流施工企业与国际一流的施工企业相比，其国际化差距显而易见。一个没有在国际舞台与高手过招的群体很难说是有竞争力的，特别是在今天这样一个没有国界的地球村时代。

第二，中国施工企业的人均产值低。

第三，中国施工企业综合管理水平低。中国施工企业在综合管理方面的问题可以归纳为以下几点：

1、 管理体制尚未彻底转变。目前我国只有约1％的建筑施工企业在服务功能、组织体系、技术/管理体系、人才结构四个方面，真正按国际工程公司的模式进行运作，而这些企业多数都是从勘察设计行业转型而来，包括象中铝国际、中材国际等企业。而从工程施工企业转型而来的寥寥可数，象中铁工、中铁建、中国水电建设这样大型的施工集团的组织管理与国际工程公司的组织模式尚存在很大差距。

2、组织体系不健全，甚至混乱。多数国际工程公司的组织结构基本采用总部管理－(事业部＋区域公司)－项目部的形式，专业和区域采用矩阵式，基本管理元素为项目部，一个公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次控制在三层。而我国大型施工集团基本都是直线职能式的壳层结构，以中国水电建设集团为例，集团公司－工程局－专业公司－区域公司－……项目部，其层次达到五、六层。由于历史原因，中国水电建设集团内部在同一区域形成众多公司，其直属上级机构或相同、或不同，作业方式几乎相同而不能整合。中铁建、中铁工、中建等的管理模式与中水电集团基本相同。更令人吃惊的是，国内出现的大型民营建设集团，也正在出现雷同的问题。这样的组织方式，其整体运行效率明显降低，内部组织中非作业人员数量明显偏多，而整体作战能力薄弱，甚至出现激烈的内部竞争。

3、项目管理不完善。目前，国内大多数施工企业项目管理的水平仍依靠具体操作项目的人而非企业的项目管理体系，多数企业甚至没有建立基本的项目管理体系。项目管理的主轴项目预算管理粗放，预测、执行、控制、记录、分析、报告、考核的流程体系要么不完善，要么形同虚设，缺少标准化流程，不具刚性。

4、项目管理技术落后。与国际型工程公司接轨，一是模式、程序、方法接轨，二是与其先进管理技术接轨。目前，国内施工企业中真正应用项目管理计算机集成系统进行项目管理的单位较少，而按照EPC模式建立起操作手册、数据库、输入输出文本的单位更少。多数大型施工企业还停留在内部办公平台的建设、财务软件的统一等基础的层面，项目管理软件只是停留在简单的数据统计层面，甚至数据统计也因为项目部人员的反对，而难以运行，更无从谈及对进度、采购、成本等其他环节的管理。

5、缺少高素质的项目管理人才。由于国际工程承包业务是以项目方式执行，又是在国外执行，所以国内大多数国际工程承包商都在努力培养懂项目管理、懂语言、懂当地文化、懂当地法律、懂财务控制、懂客户管理的复合型人才，这种人才不但难以培育也更容易流失，中国施工企业不仅没有这样的人才培养体系，有限的内部成才的优秀人才，也很轻易被进入中国的国际工程企业挖走。我们在人才选、育、用、留方面的水平都非常粗放，难以形成优秀人才成长、发挥作用的体制和机制。

总体说来，中国一流施工企业与国际一流工程承包商的差距是综合的，随着施工企业规模越来越大，品牌知名度越来越高，中国一流施工企业应该有一种使命感，带领中国工程行业前进，努力塑造中国工程企业的国际竞争力。

（三）、施工企业开展预算管理的必要性。 

中国的施工企业普遍存在僧多粥少、项目垫资、单方交纳保证金的情况。项目点多面广，生产周期长，成本控制难，不确定性因素多，如果事先没有统一计划，势必不利于挖掘企业的潜力，甚至造成资源浪费、机会成本增加。尤其是有限的现金流往往不能用到刀刃上。

而预算管理作为市场经济的产物，和现代企业管理的重要方式，它能加强财务监控，提高企业经营管理水平、经济效益和竞争力。

首先，开展预算管理有利于企业计划工作的开展与完善。预算的基础是计划，实施预算管理可以促使企业的各级管理者提前制定计划，能够将许多潜在的困难尽可能地事先预见，避免企业盲目发展，从而降低经营风险和财务风险。

 第二，开展预算管理有利于夯实企业战略管理的基础。预算管理服务于企业整体发展战略，为企业实施战略管理提供了基础条件。预算深入企业一切有价值的业务领域，以经营目标为纲，联动一切资源因素，以最优组合、最佳效率，充分发挥资源的乘数效应。

第三，开展预算管理有利于促进企业内部各部门间的协调和沟通。预算可以使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，使每个部门、每个员工明确自己在一系列配套计划中的工作目标，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，从而提高公司的工作效率，促成企业长期目标的最终实现。

第四，开展预算管理有利于提高收入及节约成本。预算管理与考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

由此可见，在中国经济市场化程度越来越高，企业经营过程中的不确定因素越来越多的局面下， 施工企业开展预算管理显得尤为重要。

二、预算管理在施工企业的应用及存在问题

预算管理在施工企业的应用状况及存在问题主要包括：

（一）、主要领导重视不够。“重视”仅在嘴上。

预算管理是真正的一把手工程。然而，很多施工企业领导对预算管理体系重视不够，高层领导对现代企业财务管理的理解还停留在会计记账、做报表的层面上，对全面预算管理这样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视，这一状态传染到各级管理人员之中，于是在国内企业中普遍存在的预算编制马马虎虎和执行过程松松垮垮等问题也就不足为奇了。

有的施工企业，预算编制与预算执行是两码事。编预算时十分刚性，执行时十分柔性，带有浓厚的人性化管理色彩。

正因为大多数施工企业执行预算有偏差，从而导致接下去的工作无从开展。预算管理仅是停留在某些领导的口头上，或是出现在公司年度工作会上、总结会上等。

（二）、计划流于形式。预算经常变成财务人员或预算员的数字游戏。

目前，大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。

在预算的编制上，往往只有包括财务等在内的几个少数部门参与，在编制时只重视数字计划，没有充分认识到预算的管理职能，更没有把预算当作一种管理的重要方法来运用。

往往财务部门（或各业务部门）轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。

（三）、预算体系不健全，缺少必要组织和标准工作流程。

在实行预算管理的施工企业中，预算管理往往成为企业财务部门的事，并且一般都纳入财务会计管理范畴。这样的体系必然导致两方面问题的产生：

其一是权威性问题。预算说到底是企业的资源配置与运用的管理工作，与计划管理一样，是企业全局性行为，而不是企业的某项具体职能性行为，必须得到企业每一个部门的配合和支持，这就需要必要的权威予以保障。因而，预算管理不可能由企业的一个具体职能部门胜任实现，起码是不可能有效胜任实现。

其二是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源-工作要素”的对应基础之上的。我们知道，财务会计是一种规范的报告制度，它的功能是通过一系列格式化的财务数据处理，以反映企业的运行状况和效果。所以财务会计的口径——科目设置是公共性的。而企业的工作要素却是高度个性化的。所以，从财务会计角度入手进行预算管理，根本不可能获得真正有效的助益，更不可能获得真正有效的效果。

预算的价值和作用不在于预算本身的结果，而在于计划和预算形成的过程。因此，预算管理的实质不在于预算书的编制，而在于预算流程的有效运行。如果不是这样，而是以形成的预算文本为蓝图，照本宣科地去进行预算管理，那就是韦尔奇说的完全没有用的预算，价值和作用均为负的预算。遗憾的是，我国的施工企业高层管理者很多都还没有认识到这一点，施工企业在进行预算管理时，大多进行的都是这种形式预算，而根本没有形成相应的预算管理流程，更谈不上这些流程的合理性和有效性了。

（四）、缺乏系统有效的管理会计支持。

由上面的技术性问题可以知道，财务会计的口径是公共性的，而管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的，科目设置是高度个性化的：其反映的资源配置、运用状况和资源运用收益，直接反应了所对应的工作要素的投入和产出状况。因此，管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业，实际上都没有系统有效的管理会计职能系统，即使有，也仅仅局限于局部或具体范围，没有系统性可言。而没有系统有效的管理会计支持保证，是难以进行充分有效的预算管理的。

（五）、考核机制变味，直接导致预算失效。

预算考评是对企业各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。在目前施工企业实行的预算管理中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。

在施工企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。

比较明显的例子：目前国有施工企业预算考核机制中，存在着明显的头重脚轻状况。重预算结果考核，轻预算过程控制，结果和过程常常因果倒置。一些单位到年底为了完成下达的预算指标，倒算收入和成本，使一些收入和成本该进账的未进或不该进账的进了账，纯属为了考核而预算，预算指标约束作用基本丧失，整个预算工作名存实亡。

三、试析对策

针对当前施工企业预算管理存在的问题，应该采取以下几个方面的对策：

（一）、领导重视。

预算管理同计划管理一样，是企业活动中的一项持续的存在，没有有效的组织支持和保证，是不可能持续有效地进行预算管理活动的，也更不可能充分有效地发挥预算管理的功能和效用，以实现预算管理的价值。

前面说过，在中国，施工企业的人治色彩十分浓厚，在这样的体制和环境下，要想做好预算管理工作，必须当做一把手工程，主要领导亲自挂帅，各级单位、部门、责任中心的一把手亲自参与，身先垂范，如此才能达到预算目标。

（二）、合理组织、健全体系，工作流程标准化。

合理的预算组织、健全的预算体系是有效开展预算管理的保障。

有效的预算管理必然建立在以下三个流程的有效运行基础之上，这就是预算编制流程、预算评审流程和预算执行控制流程。

预算管理工作流程，不论是预算编制流程，还是预算评审流程或预算控制流程，主体上都应该与计划管理流程相对应契合（包括管理层级、口径、责任关系与责任人，以及周期等等方面）。比如将预算书嵌人计划书、决算书嵌入绩效评估书等。预算管理与计划管理的不同仅限于汇总与处理的渠道不同而已。

（三）、建立支持系统。建立系统完善的管理会计系统，充分运用管理会计职能配合支持预算管理。

与财务会计相比，管理会计是企业自定义的核算报告系统，其科目的设置完全可以对应于企业实际活动项目和要素，这样就使财务管理进入企业活动的前期决策，过程控制也就变成了可能。从这个意义上说，管理会计是发展了的财务管理——控制职能向计划职能发展的管理。所以运用这个系统来进行预算，服务于预算管理，不仅技术上可行，实际的效用也十分有效。

欲进行有效的预算管理，建立系统完善的管理会计系统，充分运用管理会计职能配合支持预算管理，是十分重要的前提。

（四）、落实预算执行，权责明确，严肃考核。

预算的执行结果必须与部门的考核业绩挂钩。在很多施工企业，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，尤其是预算编制的合理性。造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，使得预算“编一套，做一套”。针对这种情况，企业需要对预算管理的各个重要环节，设定相应的考核指标。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考评体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。

在实际工作过程中，可以将预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个环节出现问题，都可以找到相应的责任人。另外，可以将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使预算管理与经济责任制有效结合起来，以便最大程度地调动每个岗位和员工的积极性和创造性，优化考核体系，确保整体目标的实现。

当然，管理是模糊性极强的科学，每个企业个体都会形成独立的管理体系。管理中存在的问题和解决之道也不会完全一样，需要企业的各级管理者，特别是主要决策者做出正确的分析、判断，并寻求符合个体需要的科学合理的解决方法。

四、发展展望

预算管理作为现代企业管理的重要手段，与战略管理、绩效管理等其他管理工具一起，对提高企业战略实施能力和财务风险控制能力有巨大的推动效用。如果将基础管理制度和流程比作企业管理这栋大厦的地基，那么预算管理就是大厦的主体框架，在此之上才能构建起房屋的四壁和天花板，也就是企业的内部控制和风险管理系统。

目前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，与此相适应，国内大部分施工企业也在经历着生命周期的快速成长阶段。在这一阶段，企业规模不断扩大，业务复杂程度不断增加，许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划，但战略执行始终是困扰着企业的一个痼疾。究其原因，国内绝大部分施工企业仍然在不同程度上缺乏有序和规范的内部管理，同时缺乏战略贯彻实施的有效手段。

“工欲善其事，必先利其器”。通过西方发达国家企业多年的成功经验表明，预算管理对战略规划的贯彻实施发挥着十分显著的作用。而国外企业昨天和今天的理论与实务现状，就是国内企业现在和明天将要面对的现实，预算管理应该也可以成为提高自身综合管理水平的重要基础性工作。预算管理在国内建筑施工企业的深入推广和实施对企业综合管理水平的提升一定会产生直接而深远的影响。

当然，管理是循序渐进的，停滞不前会被淘汰，过于激进一样会休克。从纵向看，中国企业管理已有很大进步，未来一定会有更多惊喜，明天一定更加美好。

参 考 文 献

1、张云亭，《顶级财务总监》。

2、黄国平，《败也预算，成也预算 》。

3、李福和，《中国施工企业现状》。

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