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试述如何建立企业操作成本预算模型

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试述如何建立企业操作成本预算模型毕业论文范文介绍开始：
XCLW128537 试述如何建立企业操作成本预算模型

1、建立企业操作成本预算模型的必要性

2、影响企业操作成本预算模型建立的主要因素

3、建立操作成本预算模型的必要条件

4．建立操作成本预算模型的原则

5．预算模型的编制程序

6、确定成本预算模型基本框架

7、预算模型的编制方法

内容摘要

本文只对建立本企业操作成本预算模型的必要性、影响因素、必要条件进行论述，确立本企业预算模型建立的基本原则、编制程序，从而建立起一个适合本企业预算管理的基本预算模型框架体系，并按相应的编制方法确立本企业操作成本预算。

试述如何建立企业操作成本预算模型

本企业是一个从事天然气开发、开采、销售的专业化生产单元。在市场激烈竞争的今天，降低成本提高竞争力是本企业精细管理的一项重要工作。如何科学合理控制每一个阶段的消耗已是本企业生产经营管理的一项重要的工作。目前推行的预算管理就是本企业控制生产消耗的重要措施，也是本企业落实业务发展计划目标的必不可少的重要手段。随着内部改革的深入，各成本责任中心的确立，内部激励机制和约束机制的考核指标越来越需要体现公平、公正、透明的原则，作为考核各级单位业绩的一个重要指标之一—成本预算指标，也需要体现这个原则，由行政式的预算管理向科学预算管理发展这是现实的客观需要，因此建立起适合本企业生产经营实际的成本预算模型也就是为了适应这一需要。

一、建立企业操作成本预算模型的必要性

为了实现上级部门下达的各项指标，从95年起就对所属各基层单位普遍实行了以目标成本控制为主要内容的经营责任制形式。对于目标成本的确定，主要采取的是历史成本法，即将各单位前一年的实际成本作为确定成本的主要依据，并结合考虑当年生产实际因素的变化。随着目标成本控制体系初步形成，在管理意识上也逐步有了成本控制意识，这种方式在成本控制初期，改变了成本支出的盲目性，使成本控制有了一定的预见性，收到了一定实效。由于控制体系的单一性，加上主观意志，使成本指标控制出现了不切合实际的现象，只为了控制而控制，导致了短期行为的开采经营和大量潜亏等许多恶果。随着各项改革不断深入，目标成本控制体系已不能适应生产经营实际的需要。

随着股份公司预算管理的全面推行，本企业在改革财务预算管理模式、控制成本费用、加强财务预算分析，提高预警控制能力等方面也做了大量的工作。但生产的复杂性、多样性和分散性使得采用传统预算模式不能真正体现其公平原则，因此预算模式进行重新构造很有必要。主要体现在以下几个方面：

（一）科学预算的管理体系需要科学的预算模式。由于预算指标往往取决于上级部门的决策，在指标的下达过程中，长官意志或经验思维的影响较大。缺少科学合理的方法，就必然导致各单位成本费用苦乐不均的现象，指标下达后无论如何都不能完成，就会影响控制成本的积极性，考核时兑现难，导致预算管理落空。随着改革的深入，业绩考核力度的加大，这一现象必须加以改变，管理上也切实需要有一套科学合理的预算管理模式。

（二）思维观念更新需要新的预算模式来引导。人们日常思维的成本预算，就是生产产品过程的成本控制，对生产规模，生产工艺的影响长期是视而不见，就缺少效益机制，导致成本费用控而不止，上而不下的现象。特别是一些工艺的设计往往影响其后的生产过程投入，因此树立今天的投资就是明天成本观念很有必要，要有短期利益和长期效益相结合的预算观念，要确立企业可持续发展的预算管理思维，要消灭狭隘的预算思维方式，就要有新的成本预算模式和概念来逐渐改变管理者已有的陈旧观念。

（三）管理控制需要新的成本预算模式配套。生产经营过程中由于管理的责任、权力、利益不一致，以及管理部门多头领导，加之措施与方法不协调，以至指标鞭打快牛的现象，这对管理者和员工积极性无疑是个打击，致使成本的责任人人有，又人人无责任的局面。在改革日益深化的今天，管理控制已由模糊的现状控制向精确化数据控制，每一数据要求符合：来源依据充分，科学合理先进。在这种理念下，这就需要有新的预算机制并与之有相应的配套措施来支持成本预算控制，使之权力、责任、利益相对等。

事实上，当传统的预算方法已不能科学反映出各责任中心产出所需的最佳投入，不能调动人的能动性和积极性的时候，就必须进行大的改革，使之调动出管理者和员工在管理控制方面的积极主导作用。因此随着企业改革的深化，要求体现公平、公正建立新的成本预算模式已是当务之急。

二、影响企业操作成本预算模型建立的主要因素

（一）、上级预算政策的影响。对于不是一个独立核算单位的成本预算往往受到上级政策影响最大，同时也受到企业体制变化、企业内部政策变化的影响。其成本预算往往不能真实反映企业生产的实际消耗。而基层单位往往只能去适应这些预算政策的变化，而很难改变。

（二）生产工艺变化的影响。由于生产工艺过程的不同，对材料、动力的耗费不一样，劳动力强度、技术水平要求不同，因而生产工艺变化对成本费用影响大。在传统工艺情况下，天然气生产不需要复杂的工艺过程，不需用增加许多设备进行处理，直接生产成本往往就花费少，并表现出短期时间内经济特点；在现代工艺的情况下，采用干法输送，就地脱硫装置，以及管道缓试剂注入，增压开采等措施，就不可避免地增加材料动力等直接费用的耗费。这就出现了眼前利益和长远利益、社会效益的矛盾。例如X X X气田95年、96年、97年由于是传统工艺生产平均年操作成本为500多万元，98、99、2000年由于采用进口设备进行干法输送，其操作成本翻了两翻多。

（三）、气田环境、交通对成本预算的影响。气田环境包括地理环境和社会环境两方面的影响，由于重庆本企业生产环境大部分属于山地、丘岭、加之洪灾频繁造成塌方，甚至冲毁公路、输气管线给生产带来了巨大的难度，本企业每年需花费上千万元来恢复生产；加之生产井站极度分散，又有很大部分地区属于老少边穷，居民素质有限，法律意识淡漠，盗窃、损坏生产装置管线时有发生，每年支付此项费用好几百万元。特别是一些地方政府部门为了自身利益，对是一些场镇建设，不顾石油部门的劝阻，在高压管线上违章建筑越来越多，拆除相当困难，严重影响天然气输送安全。这些不确定性的因素影响，导致成本预算难以准确。

（四）、气田生产阶段及站场管网设备新旧程度对成本预算的影响。新开发的气田，设备人员都处于最佳时间状态，故障和事故发生率低，各种耗费处于最低水平；气田开发后期，由于设备老化，地层压力递减加快，地层出水增多，生产天然气要靠采取各种生产措施来维持其产量，成本必然大幅度上升。这影响了消耗系数的确定。

（五）、生产规模对成本预算的影响。随着石油天然气生产站场的扩大，野外作业增多，管线增长等生产规模的扩大，就会增加材料耗费、维护修理等操作成本。由于石油单位长期提倡一种成本不升，费用不增的思想，下达指标往往按照上一年，上一年又按上一年，甚至提出了在上一年的基础上降低百分点的口号。作为追求成本最低化、利润最大化当然是一个理想简单的办法，但作为仙丹妙药来指导现代企业生产是不现实的，也是不符合科学的持续发展观。生产规模的扩大，必然增加生产消耗的投入。生产规模是影响成本预算一个重要不可忽略的因素。

三、建立操作成本预算模型的必要条件

（一）、确定成本责任中心，确定成本责任人。每一个单位就是一个成本责任中心，其第一把手就是责任人。经营指标、预算执行、考核都应严格对这一个责任中心和其责任人，实行权利与责任对等，单位效益与个人利益挂钩，奖惩分明，调动其成本控制的积极性。

本企业扁平化后，各作业单位就是一个成本责任中心，预算控制的责任传递到作业单位，形成了一级保一级的预算控制机制。在各成本中心之间建立内部转移价格制度，确保成本责任中心的成本完整和真实，避免成本环节中出现真空地带，在不同的成本中心建立服务与付费的关系，制订内部清算办法，各部门的相互服务收费按实际成本计算，向最终用户收取，使每一项支出都纳入预算管理的范畴，促进财务预算管理责任的落实。

（二）、建立科学合理消耗定额；重新确定各项作业成本定额，对各区块不同生产条件有一个消耗定额、人员定额、费用定额，对各种原材料、辅助材料、燃料、动力的消耗都应有一个完整的定额系数，对各种不同的设备消耗费用，根据本身耗用结合本生产实际情况及时修订、补充和完善。

（三）、建立规范财产物资管理流程；按照规范化要求，对财产、物资管理必须有一套收、发、结存制度，一切物料的进出、消耗都要认证验收、计量、办理入出库手续，定期清查财产、物资情况，防止跑冒滴漏现象发生。

（四）、完善的原始记录管理工作：对产量、质量、工时、设备利用、材料消耗、物资收发和领退，毁损等都要建立完整的原始资料。强化区块、班组核算：根据“干什么、管什么、算什么”的原则，对各区块、班组的产量、消耗等实物量指标进行核算、考核、为开发或否定一个区块提供资料。

（五）、确定预算参数和修正参数：把预算指标按生产费用型、经费包干型、投资控制型等进行分类，并对不同类型的成本责任中心按其职责不同，分门别类确定预算参数，同时确定每个类别相应的修正参数。根据不同类别细划各个子项，特别是气田之间、井站之间由于生产条件、时间长短等的不同必须细划。强化基本目标指标，计划目标完成的增加数，最高目标完成的奖励等等都必须有一套科学的参数，尽可能的调动生产经营的积极性。

（六）、建立完善的跟踪反馈系统，强化监督机制。为各个责任中心建立监督责任预算执行情况的控制系统，加大审计监察的力度，并定期编制责任报告作为奖惩的依据之一。

（七）、考评工作绩效兑现。通过责任中心报告和本企业考核报告确定实际数，并与预算数进行比较，考核时间应按每个季度都对各责任中心的工作业绩和经营效果进行一次考核评价，分别揭示取得成绩、存在的差距，并根据预算的要求进行奖惩兑现，以保证经济责任制的贯彻执行。

四．建立操作成本预算模型的原则

（一）、建立成本效益原则；首先要突出一个“效”字，反复进行测算，确定合理先进、效益最佳化的预算目标成本，采取“倒推”的办法，优化结构设置，促进各项生产的高效运转

（二）、责权利相结合的原则。必须落实一个“责”字，层层将指标分解到相关的责任人，形成责任共同体。为把成本预算指标落到实处，在本企业下达成本指标之后，各单位进一步将成本的各项指标层层分解落实到有关科室、井站、班组和职工个人，层层签订承包协议并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一

（三）、集约化管理原则。石油天然气工业的昨天，靠的是人多好干活，在生产力不高的情况下，采用此办法，为新中国石油天然气工业做出了大的贡献，但是现代企业情况下，科技的大力投入，人员过剩已严重制约企业的发展，随着持续重组和机构扁平化，使纵横向一体化的集约化管理成为可能，减少管理层次，确定合理的管理幅度和管理层次，合理灵活的用人机制，使成本费用节约最大化。

（四）、成本预算科学合理原则。低成本并不等于高效益，没有合理的投入就会出现效益短视或潜亏加大。虽然石油天然气成本一直较高，但是固定成本已历史形成无法控制，往往对操作成本大刀阔斧地压制，但成本费用毕竟有一个限度，过分地压制成本，会导致杀鸡取卵，建立起各区块操作成本趋势分析模型，以客观科学合理方法，严谨的工作作风，深入实际，建立起各项消耗定额和预算修正参数，时时监督预算执行情况。

五．预算模型的编制程序

预算就是本企业为规划未来一定时期的工作目标，预算编制不是财务部门为控制财务支出的方式，应是多部门参与综合本企业未来一定时间发展的工作目标，其编制一般程序为：

（一）、在分公司预算的基础上，由本企业预算委员会拟定本企业预算总方针，其中包括经营方针、各相关政策以及本企业总目标和分目标，并下发到各有关部门；

（二）、组织各业务部门按具体目标要求编制其部门预算草案；

（三）、由预算委员会平衡与协商调整各部门单位的预算草案，并进行预算的汇总和分析；

（四）、审议预算并上本企业预算委员会研究，最后通过本企业的综合预算和部门单位预算；

（五）、将批准后的预算，下达给各个部门分头执行。

六、确定成本预算模型基本框架

根据本企业预算管理，确定预算模型基本框架，为了简明，用结构图表示如下：

用预

七、预算模型的编制方法

注重预算的编制和审核，事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾，由本企业确定总体经营目标和预算编制原则，财务部门根据实际需要编制预算建议。各作业区（运销部）及后勤各单位的预算编制从班组开始，并根据隶属关系逐级审核、汇总，班组预算由各成本控制中心审核，成本控制中心预算由财务部门审核，最后将预算建议上报本企业。其编制的具体方法实行增量预算和零基预算相结合，加例外预算管理模式。

（一）、在老气田，实行增量预算。增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有成本费用项目而编制预算的方法。编制这种预算时，应分析保留或削减原有成本项目，要避免按主观臆断平均削减，或只增不减的现象，尽可能使费用开支合理化。采取此方法的三个基本前提是：

　第一现有的各气田生产活动是本企业必须进行的；

　第二原有的各项开支是合理的；

第三增加费用预算是理由依据充分，而且必须。

（二）、在新气田，实行零基预算。在编制成本费用预算时，对新的生产单位和新的装置，新的措施，新的工艺等，它不是以现有费用耗费为前提，而是一切从零做起，从实际定额需要与可能出发，像对待决策项目一样，逐项审议各种费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定该气田的预算费用。

（三）、对偶发性事项和周期性事项，实行例外预算。由于石油天然气生产的高风险，对不可预计的费用项目，由于其不确定性或偶发性，往往是在事发后确定其金额大小，预算时是不能确定的，因而采取例外预算管理已很有必要。对一些对生产影响大，费用金额又较高且必须按周期使用的材料采用例外预算，通过例外管理有利于堵塞生产过程中的漏洞，对大修费用、关联交易转移费用也应实行例外预算。

将上述三个预算编制方法进行有机的结合，综合各个因素，形成一个内容客观全面，相互补充的科学成本控制体系。

各责任成本中心具体编织方法：

第一：确定各地质区块预算是确定各成本责任心预算的关键。

地质区块预算=∑生产井站耗用预算+∑单项措施耗用预算+∑单体装置耗用预算+∑观测井站预算+∑定额人员费用

（ ∑生产井站耗用预算=∑生产井站维修耗定额预算+∑生产井站能耗定额预算+∑ 生产井站日常消耗定额预算

∑单项措施耗用预算=∑污水治理耗用+∑其他措施耗用

∑单体装置耗用预算=∑增压开采耗用+∑单井脱硫耗用

∑观测井站预算=∑观测井维护各种耗费费用

∑定额人员费用=∑定额值班人员工资及附加费+∑劳保费、保健费+∑定额值班人员其他耗费）

通过计算，完全可以科学测定各地质区块的耗用。

第二：确定各成本责任中心的管理人员和后辅单位的制造费用

制造费用=∑定额管理人员费用+∑定额能源耗费+∑定额后辅费用

第三：确定各成本责任中心预算。

责任成本中心预算=∑地质区块预算+∑制造费用

第四：确定本企业预算

本企业年度预算=∑责任成本中心预算+∑自控大修预算+∑例外管理预算

通过以上四个步骤来确定本企业各单位操作成本预算。

企业通过确定成本责任中心，单位效益与个人利益挂钩，奖惩分明的控制机制，有效地避免了成本环节中出现的真空地带。结合本生产实际情况及时对各种原材料、辅助材料、燃料、动力的消耗建立起完整的定额系数。规范化的物资管理流程，对一切物料的进出、消耗进行认证验收、计量、办理出入库手续，定期清查财产、物资情况，防止跑冒滴漏现象发生。对各区块、班组的产量、消耗等实物量指标进行核算、考核、为开发或否定一个区块提供准确资料。根据气田之间、井站之间的生产条件、管网设备新旧程度、时间长短的不同等类别，细划各个子项，由原来模糊的指标系数向精确化数据控制。每一数据来源依据充分，科学合理。在这种理念下，致使成本的责任人人有责，充分地调动了成本控制的积极性。

参考文献

路爱玲．　关于石油企业实施低成本发展战略的思考．西安石油学院学报，２００１年０２期

王爱东　赵爱英　贺芳．油气操作成本预算、核算、控制一体化管理体系的建立．石油大学学报．２００３年０５期

项习文　孙文长．石油企业必须走成本精细管理之路．上海会计．２００２年０８期

文斌．浅谈企业的成本核算与成本控制．市场论坛．２００６年１２期

张政建．石油企业控制成本的方法及措施探讨．经济师．２００６年０７期

以上为本篇毕业论文范文试述如何建立企业操作成本预算模型的介绍部分。

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