引言………………………………………………………………………………2

一、推行责任会计制度的涵义和意义…………………………………………3

1．推行责任会计制度能够保证经济责任制正确贯彻与实施..………………3

2．推行责任会计制度能够实现经营活动的全面协调………………………...3

3．推行责任会计制度有利于管理人员进行控制……………………………...4

4．推行责任会计制度有助于调动全体人员的积极性………………………...4

5．推行责任会计制度能够促进企业完善各项会计基础工作………………...4

二、推行责任会计制度的基本程序

－—对石油化工总厂腈纶分厂责任成本管理的案例分析……………….4

1．划分责任中心…………………………………………………………………5

2．确定责任成本…………………………………………………………………7

3．责任成本控制…………………………………………………………………9

4．责任成本逐项考核控制

三、结语………………………………………………………………………….10

内 容 摘 要

现代企业都不同程度地实行着分权管理。在生产经营过程中，企业内部各级组织、各个管理层在全面预算战略方针任务范围内，按照预算的要求开展各自的经济活动，这些活动是否符合全面预算规定的目标，如何进行控制并对实际工作成绩作出评价考核，本文主要通过对一石油化工总厂腈纶分厂具体情况的分析，结合责任成本管理特点和方法，得出了结论。

推行责任会计制度 提高企业经济效益

——对某石油化工总厂腈纶分厂责任成本管理的案例分析

随着国际经济的迅速发展和市场竞争的日益激烈，企业经营日趋复杂化和多样化，企业规模愈来愈大，管理层次繁多，组织机构复杂，分支机构遍及世界各地。在这种情况下，企业高层管理人员既不可能了解企业组织的所有生产经营活动，也不可能代替基层经理人员做出所有决策。因此，传统的集中管理模式因为已经无法满足而逐渐被现代分权管理所代替，现代企业都不同程度地实行着分权管理。实行分权管理，就是将生产经营决策权按不同层次的管理人员之间进行适当的划分，并将决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常的经营活动及时做出有效的决策，以迅速适应市场变化的需求。在生产经营过程中，企业内部各级组织、各个管理层在全面预算战略方针任务范围内，按照预算的要求开展各自的经济活动，这些活动是否符合全面预算规定的目标，如何进行控制并对实际工作成绩做出评价考核，其先决条件就是要对企业的各级组织，各个管理层规定明确的经济责任，实行责任会计制度。

一、推行责任会计制度的涵义和意义

推行责任会计制度就是在企业内部建立若干个责任中心，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一套专门制度。

推行责任会计制度对于企业贯彻落实经济责任制度和把各个责任中心的经营目标与整个企业的经营总目标统一起来有着非常重要的意义，主要表现为：

1．推行责任会计制度能够保证经济责任制正确贯彻与实施

有利于贯彻经济责任制，把更多的决策权力移交至下一级管理者，让他们有充分发挥才能的机会，使各级管理人员目标明确，把他们应该管的和能控制的各种财务成本指标严格地管起来，对于不该管的和不能控制的指标无需负责。这样就便于企业管理当局对各个责任中心的工作实绩与经营成果进行正确地评价与考核。 经济责任制是一个以经济权利、经济责任、经济效益和利益四者相结合为内容的，国家、企业、个人的责、权、利相关联的生产经营管理制度。责任会计工作，就是适应分权管理的需要，利用会计特有的方法和技巧，帮助管理当局控制整个企业内部的经济活动，提高经济效益的一种活动过程。

2．推行责任会计制度能够实现经营活动的全面协调

便于把各个责任中心的经营目标与整个企业的经营总目标统一起来，确立经营目标的一致性；同时促进每个责任中心为保证企业的经营总目标的实现而协调地工作。 要实现企业的总体目标，就必须把企业组织作为一个有机整体，使各部门、各层次的活动保持协调一致。建立责任会计制度以后，就可以借助于一定的会计资料对各层次、各部门所从事的业务活动及其实际成果进行计量和考核，使之制度化、数量化。这样，各有关部门就能从企业的全局需要出发，通过分析和比较有关会计数据来调节，控制自身的生产经营活动，为实现企业的总体目标而共同努力。

3．推行责任会计制度有利于管理人员进行控制

在授权后，高层管理者允许下一级管理者具有更大的决策弹性，可以减少不必要的上下沟通，并可以迅速做出反应。计划与控制是管理人员的主要职能。责任会计以责任中心为对象，把它的计划和实际执行的结果进行对比，找出差异，提交业绩报告。责任控制的管理人员从报告中找出原因，采取措施，促使实际结果与目标相一致，从而更好的对企业的生产经营活动进行控制。

4．推行责任会计制度有助于调动全体人员的积极性

有助于培养出更能够胜任高层职位的管理人才。责任会计能使经济责任制度建立在有关数据的基础上，正确反映各责任单位的劳动效果及其差异。在对责任单位进行评价和考核时，能够作到责任清楚，奖罚分明，从而调动各部门、各层次的工作人员的积极性。

5．推行责任会计制度能够促进企业完善各项会计基础工作

实施责任会计，要求开展与之相适应的一系列配套的会计基础工作，否则责任会计无法向前推进。

二、推行责任会计制度的基本程序

——对某石油化工总厂腈纶分厂责任成本管理的案例分析

本文将以某石油化工总厂腈纶分厂责任成本管理的案例分析，来探讨推行责任会计制度的基本程序。

某石油化工总厂腈纶分厂的腈纶产品原来是皇帝女儿不愁嫁，在市场经济体制日益深化的今天，这已成为了历史。1995年，生产经营形势曾一度十分严峻，生产所需的原材料、备件、包装物和其它化工原材料大幅度涨价，设备折旧费增加，各种减利因素达1.5亿元。总厂给腈纶分厂下达的承包利税指标为300万元，奋斗目标为500万元。面对困难与挑战，腈纶分厂提出了成本管理的新方法：推行责任成本管理，力争超额完成利税指标。该厂推行责任会计制度的基本程序包括以下几个方面:

1．划分责任中心

实施责任会计,首先要按照管理可以明确分工，责任可以辨认，成绩可以单独考核的原则，把整个企业划分为若干个责任中心。这是推行责任会计首当其冲的问题。

所谓责任中心，是指由一个主管人员负责，承担责任并具有相应权力的内部单位。这里所说的责任，是指责任中心的主管人员对其职务范围内发生的管理费用和工作成果应负的经济责任。这些责任中心，按其经济责任范围的大小一般分为三类：成本中心、利润中心和投资中心。如果一个内部单位只发生成本或费用而不取得收入；或虽有少量收入但不需考核，那么这种责任中心称为成本中心。一个成本中心大可以到一个分厂或分公司，小可以到一个车间，一台设备或一个工作人员。一个大的成本中心，可以由若干个小的成本中心所组成。任何发生费用的责任领域都可以定为成本中心。如果一个内部单位，不但发生成本费用而且可以取得收入或虽没有货币收入但有产品产出，那么这个责任中心可以定为利润中心。它可以是一个对外销售产品或劳务的独立经营单位，也可以是一个内部结算单位，如一个生产车间或劳务车间等。一般说来，利润中心都负责管理并使用一定数量的资产。如果一个内部单位不仅负责成本收入，还需对投资承担责任，那么它就是一个投资中心。

以该石化总厂为例， 腈纶厂作为总厂的一个内部单位，与其它分厂各成一体，独立经营，其本身是个利润中心。而腈纶厂内的各生产车间以及车间下属的各工作小组由于直接与各种生产消耗有关，而与收入无关，因此被定为成本中心。

2．确定责任成本

企业财务部门根据年产量测算出原材料、辅助材料、燃料、动力消耗定额，在考虑有利因素及不利因素，投入产出比例，装置消耗等情况的基础上，与先进水平进行比较，并结合当前实际情况，制定本企业年度责任成本，作为企业生产经营总的指导方向和奋斗目标。责任成本的计算对象是各级责任中心。责任成本是按照成本的责任归属编制预算，进行核算，实行控制和考核的成本管理制度。责任成本的计算原则，是成本费用按责任者归类，不管成本费用发生在何时何地，责任属于谁就是谁的责任成本。责任成本的计算内容是各级责任成本中心能控制的或直接耗费的成本，即可控成本，用以控制和考核责任预算的执行情况，达到降低成本，提高经济效益的目的。责任成本用以反映和考核责任预算的执行情况,控制各责任中心的生产耗费，它是贯彻经济责任制的需要。

责任成本管理控制方法是一种纵横交织的方法。对于一个企业来说，首先需要制定责任成本。为了比较准确地测定产品的责任成本，应根据大量准确及时的情报资料进行认真地研究分析，综合企业实际情况，采用一定的方法测定责任成本。目前实践中采用比较广泛的方法是“倒扣法” 。它是先确定目标利润，然后从产品的预定价格减去税金和目标利润，余额就是目标成本。计算公式为：

责任成本=产品预定价格-应交税金-目标利润

例如：腈纶厂腈纶丝的预计单位售价为5000元，销售利润率为12%，税率为8%，则该腈纶丝的单位责任成本为：

5000-5000×12%-5000×8%=4000元

以产品责任成本为指导，按照下达给车间部门，班组及操作岗位的年度生产计划，计算出各自的责任成本，并在此基础上进行责任成本的管理，控制和考核，实现年度生产经营目标。

腈纶厂依据自身的实际情况，按照企业管理的层次，将责任成本确定为：分厂、车间、班组三级成本管理层次，每一成本管理层次都进行预算控制，事中控制，事后业绩考核，使企业成为严密、有效的成本管理体系。为使责任成本更有效地发挥其功效，腈纶厂还建立了不同层次的责任成本中心，控制在经营活动中发生的成本或费用，对成本费用的高低负责。各责任中心又由各该单位下面的若干个工段，班组及个人的责任成本组成。责任成本计算方法如下：

（1）班组 班组 直接 制造费用

 或个人 = 可控 + 人工 + 中班组可直接

的责任成本 直接原材料 费用 控制的费用

（2）车间 所属 制造费用中

责任 = 各班组的 + 车间可直接

成本 责任成本 控制的费用

以腈纶厂聚合车间**年十一月实绩报告为例：

责任成本 班组

工艺小组

碱洗小组

机械小组

合计

直接材料

10000

15000

6000

31000

直接人工

4000

3000

3000

10000

制造费用

3500

4000

2500

10000

小计

17500

22000

11500

51000

车间可控成本

间接人工

500

600

700

1800

管理人员工资

1000

1200

1000

3200

折旧费

750

700

550

2000

维修费

500

200

200

900

小计

2750

2700

2450

7900

本车间责任成本合计

58900

（3）全厂责任成本=各车间责任成本之和

各单位的责任成本确定后便作为控制和考核的依据。责任成本的确定明确了各个责任中心的经济责任，便于控制各责任中心的经济活动，并能及时采取有效措施纠正缺点，巩固成绩，不断降低成本，压缩资金占用，从而扩大利润提高经济效益。

3．责任成本控制

成本控制是一项复杂而又细致的工作。它与企业中的各个部门，各个单位以及每个职工的工作都有着密切的联系。所以，进行成本控制就必须正确处理企业内部各个方面的关系，把它们的力量动员、组织起来。这就需要根据统一领导和分级管理相结合的原则，建立成本控制的归口，分级责任制，规定各部门、各单位对于成本支出的权限和责任，以及担负哪些成本控制工作，以便把成本分解，落实到各部门各个单位进行管理和控制，从而充分调动各个方面的积极性，使他们都负起控制和管理成本的责任。

腈纶厂根据实际情况采用了以下的几种控制方法：

（1）归口负责制。在归口负责制下各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任，把分解的责任成本落实到有关部门去管理控制。腈纶厂把产量目标落实到生产调度，计划部门力求缩短生产周期，减少在产品，半成品的资金占用。把质量目标落实到技术、质量部门，制定物资消耗定额，保证产品质量优，成本低，适销对路，提高优级品率，减少废品损失。把物资采购及材料消耗目标落实到供应部门，制定物资储备定额，控制物资的消耗，减少销售费用。化工料、燃料及动力消耗落实到计划部门，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗。依靠这些部门对成本形成的过程进行控制，以期达到控制的目标。

（2）分级控制。在企业内部一般分为厂部、车间、工段和班组四级。厂部的成本控制是在厂长领导下，由总会计师和总工程师共同负责。总工程师对产品设计、生产工艺、产品质量和技术组织措施的经济效果负责；总会计师对生产费用和成本开支的控制及生产的经济效果负责。厂部日常成本控制职责由成本管理部门或财会部门负责执行。车间根据厂部下达的成本指标编制车间成本计划并分解到各工段和班组。工段和班组是基层环节，尤其是班组，它是最基层环节，产品生产过程中的各种消耗，大多是在班组中发生的。所以，班组对成本控制如何，直接影响成本的高低。

预算

实际

差异

厂长：

 审查并汇总各车间主任的工作成绩报告，然后将本身工作成绩一并列入，向上一级汇报。

责任中心：

 聚合车间主任

 纺织车间主任

 回收车间主任

 ……

 ……

 110000

 100000

 30000

 ……

 ……

 Σ260000

115000

 90000

 35000

 ……

 ……

Σ290000

（5000）

 10000

（5000）

 ……

 ……

Σ（30000）

各车间主任：

 审查并汇总各工段班组的报告资料并将本身工作成绩一并向上报告。

责任中心：

 工艺小组组长

 碱洗小组组长

 机械小组组长

 ……

 ……

 50000

 50000

 10000

 ……

 ……

 Σ110000

 58000

 52000

 15000

 ……

 ……

Σ115000

（8000）

（2000）

（5000）

 ……

 ……

Σ（5000）

各班组组长：

 负责将本责任中心的工作成绩向上级汇报。

变动成本：

 直接材料

 直接人工

 制造费用

 30000

 10000

 10000

 Σ50000

 35000

 15000

 8000

Σ58000

（5000）

（5000）

 2000

Σ（8000）

腈纶厂生产系统各责任中心分级控制图如上所示，各级责任中心责任如下：

（1）最基层的责任中心责任者为工艺小组组长，他负责提供本责任中心的直接材料，直接人工和制造费用等变动成本的会计数据资料，并将预算和实际以及差异列表向上一级责任中心即聚合车间主任报告，这就是他的工作成绩报告。

（2）第二级责任中心是聚合车间主任。他负责对车间的各小组组长的工作进行督促，并审查各小组上报的工作成绩报告，查明实际与预算脱离的原因，评价各作业小组的工作，然后向上一级的责任中心即厂长汇报。

（3）第一级责任中心是腈纶厂厂长。他负责领导全厂各车间部门的工作，并审查他们的工作成绩报告，评价并考核他们在成本和预算控制方面的任何总是再将本身责任成本一并汇总，向上一级的责任中心报告。

通过分级控制，使成本形成的各过程都有人管理监督，并能及时反馈控制情况，以便迅速采取措施，实行更有效的控制。

4．责任成本逐项考核控制

（1）对成本中心的评价与考核。

由于成本中心没有收入，只对成本负责，因而对成本中心的评价与考核应以责任成本为重点，即以业绩报告为依据来衡量责任成本的实际数究竟与预算数发生多大差异，并分析研究其发生的原因。

（2）对利润中心的评价与考核。

由于利润中心既对成本负责，又对收入及利润负责，因而对利润中心的评价与考核应以贡献毛益与税前净利润为重点，也就是以业绩报告为依据衡量其实际销售收入与销售成本是否达到目标销售额和目标成本的水平。

（3）对投资中心的评价与考核

由于投资中心实质上也是利润中心，它不仅对成本、收入、利润负责，而且要对所占用的全部投资承担责任，因而对投资中心的评价与考核重点应放在投资报酬率和剩余收益两项指标上。

依据各责任单位实际情况，根据日常核算资料，定期进行责任考评，拿出考评报告。考评报告一般包括责任指标完成情况，承包合同履行情况以及奖惩建议。根据企业经营特点和各责任单位工作性质突出主要考评指标，实行主要指标考核制或主要指标否决权。若对生产车间考核侧重降低消耗，可实行成本否决权，防止成本指标完不成，靠产量或其他指标补；若为了占领市场，拓展销路，对销售部门就应实行销量和市场占有量否决权。企业生产经营性质不同，主要指标也选择不同。以腈纶厂为例，在责任成本考核中，要求各车间、班组核算产量，定额，成本，实行每周盘点，每月总结分析。车间坚持每季度召开一次经济活动会议，全面系统地总结分析本季度各项技术指标完成情况。分厂将成本控制纳入经济责任中，每月对全厂各车间进行一次考核，由劳资科按考核项目汇总分数进行计奖。考核方法采取分解指标，归口管理，三级核算，综合控制。使成本管理从事后算帐走向事前预测和预算，从只是记帐、算帐、报帐走向参与决策和进行控制，监督，服务。

三、结语

腈纶厂和许多企业成功的经验充分证明了责任会计制度是一种有效的管理机制，在腈纶厂推行责任会计制度当年年底，腈纶丝实际单位成本为11058.16元/吨，比预测目标成本低1036元/吨，为企业多创经济效益，达到并超过了奋斗目标。

责任会计制度通过决策权的划分，使最高层管理人员能将其有限的时间和精力集中于企业最重要的战略决策，以保证企业始终有一明确的、正确的发展目标。同时，使各层次、各地区的管理人员都能在授权范围内，根据不断变化的市场环境迅速作出应变决策。通过决策授权，能有效地调动各管理人员的积极性和创造力，激发他们的工作热情和认真负责的工作态度，从而群策群力，使全体管理人员既能为提高企业经济效益作出贡献，又能体现其自身价值。因此可以说，推行责任成本管理是一条向市场经济迈进，推动企业经营机制转换，促进经济增长方式转变，提高经济效益和资产保值增值率的有效途径。

参 考 文 献

1．孙玲.采用目标-责任成本管理 努力提高企业经济效益.上海会计，1997（第三期）

2．宋学本.以邯钢经验为指南 加强财务管理 提高经济效益.上海会计，1997（第八期）

3．于敏.学习邯钢成本管理的新启迪.上海会计，1997(第九期)

4．蒋峻峰.对制定责任会计具体准则的思考.上海会计，1997（第十期）

5．袁莺明.建立责任成本制度 提高企业经济运行质量.上海会计，1997（第十一期）

6．罗新华.责任会计理论的核心：遵循可控性原则.当代财经，1998（第八期）

7．缴进才.成本控制方法的应用.河北财会，1998（第十期）

8．刘朝刚，胡维华.对责任会计考核指标的探讨.财会月刊，2000(第六期)

9．杨修发,朱启明.成本管理会计学.西安：西南财经大学出版社.2002年8月

10.贾国军.管理会计.北京：人民邮电出版社.2003年9月

11.刘翼生.企业经营战略.北京：清华大学出版社. 1995年

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