一．杭州弹簧有限公司的背景资料及影响该公司产品成本的因素

1．背景资料

影响该公司产品成本的因素

二．杭州弹簧有限公司成本管理现状

1．成本管理观念落后

2．企业领导成本意识不强

3．产品定价不当，导致利润减少。

4．成本管理方法陈旧

三．杭州弹簧有限公司进一步加强成本管理的意见和建议

1．制定可行的目标成本

2．科学决策，降低非生产成本

3．树立企业成本管理的系统观念

4．成本管理中引入战略成本管理思想

5．引入先进的成本管理方法和手段

6．进行工作流程的整合减少不必要的分工

内 容 摘 要

随着现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，作为市场经济主体的中小企业，如何有效地管理和控制成本，增加竞争优势，抓住发展机遇，已成为一个亟待解决的问题。对一个持续发展、不断成长的中小企业来说，加强成本管理具有积极的现实意义，它是企业利润实现的保证，也有利于维护和持续提高企业的竞争能力，据我了解，杭州弹簧有限公司在内控制度等多方面做的较完善，但在成本管理上还存在着一定的问题，该企业必须针对其存在的问题及原因，分析研究企业成本管理的对策，从而为企业发展提供帮助。

通过对杭州弹簧有限公司的调查，了解该企业在成本管理方面的现状，分析其在管理方面存在的问题，提炼其他中小企业成本管理的经验，解决该企业成本管理方面的问题，并提出解决措施，促使企业加强成本管理，不断创新成本管理模式，从而增强企业的综合竞争力，以适应形势发展的需要。

关于杭州弹簧有限公司成本管理的调查报告

企业要在激烈竞争的环境下生存、发展，保持较高的赢利水平，必须树立成本管理理念、取得成本优势，因此，加强成本管理至关重要。本调查报告从样本企业成本管理的现状出发，分析了影响企业产品成本的因素，重点分析了样本企业成本管理中存在的问题，从目标成本、降低非生产成本、树立企业成本管理的系统观念、引进先进的成本管理等方面提出解决措施，促使企业加强成本管理，不断创新成本管理模式，从而增强企业的综合竞争力，以适应形势发展的需要。

[关键字] 成本管理 目标成本 降低成本

一．杭州弹簧有限公司的背景资料及影响该公司产品成本的因素

1．背景资料

本公司于2001年2月16日经市工商局注册登记成立。企业改制前身杭州弹簧厂，创建于1958年4月，有40多年专业生产弹簧的历史，本公司长期专业生产各类弹簧产品。本公司技术力量雄厚，测试手段完备，能自主设计和开发新产品，自行设计和制造专用工艺工装。选用进口或国产优质油淬火弹簧钢丝，采用国际先进工艺，关键工序均使用意大利、日本等国的专用设备组织生产和检测。

影响该公司产品成本的因素

（1）材料消耗对产品成本的影响。企业生产产品必须要消耗一定的原材料，这些消耗掉的材料就构成了产品成本的重要组成部分。材料变动对成本的影响是首位因素，它包括材料消耗的数量和价格的变动。

A．材料消耗数量的变动对成本的影响。其计算公式为：原材料消耗的变动对单位成本的影响=∑（计划期单位产品材料消耗数量-基期单位产品材料消耗数量）×基期材料单价。以杭州弹簧有限公司为例，公司的可比产品E300前桥总成本2006年耗用∮22管材24.7/kg，单价7元/kg；∮20管材4.8/kg，单价6元/kg 。2007年经技术改进，更换了主要配件——前托架，使得材料消耗量变成∮22管材21/kg、∮20管材4/kg。这样由于材料消耗数量的变动对E300前桥总成单位成本影响为：（21-24.7）×7+（4-4.8）×6=-30.7元（降低额），2007年销售E300前桥总成1100台，材料消耗影响成本为1100×（-30.7）=-33770元，将其整理为表－1。

表－1 E300前桥总成材料消耗定额

材料名称

2006年

2007年

材料消耗差额

单价

单位成本影响

2007年销量

总金额

∮22管材

24.7

21

-3.7

7

-25.9

1100

-28490

∮20管材

4.8

4

-0.8

6

-4.8

1100

-5280

合计

29.5

25

-4.5

/

-30.7

1100

-33770

从表1看出，E300前桥总成两种材料消耗量的减少，导致成本降低33770元，技术的改进为公司增加赢利33770元，极大地调动了全体员工加入降成本工作中。

B．材料的价格变动对成本的影响。其计算公式为：原材料消耗单价的变动对单位成本的影响=∑（计划期单位产品材料消耗单价-基期单位产品材料消耗单价）×基期材料消耗数量。材料价格的变动主要是两个方面：一是材料平均价格的变动，二是采购费用的变动。企业在进行原材料的采购时，必须经过综合评价分析才能做出采购决策。还是以杭州弹簧有限公司为例，公司的另一可比产品气门弹簧，单台材料价格为165元，2007年经过采购人员努力降低采购成本，使得每台材料价格降到115元，这样单台材料价格下降50元。2007年销售气门弹簧总成本7850台，因材料单价的降低，成本降低745750元 ［（165-115）×7850=39250］。仅此一种产品，就为公司带来边利39250元。公司领导重奖了采购人员，全体职工也都将降成本看成一项重要的工作，形成了人人关心成本、关心效益的局面。

　（2）人工成本和劳动生产率的变动对产品成本的影响。单位产品成本中的工资费用数额取决于生产工人的平均职工薪酬和生产工人的劳动生产率。工人的平均薪酬增加，分配到单位产品成本中的工资费用数额就大，成本增加，经济效益减少；反之经济效益增加。同时，生产工人的劳动生产率提高，分配到单位产品成本中的工资费用数额就小，成本减少，经济效益增加；反之经济效益减少。因此，本企业要培养复合型人才，提高劳动生产率，降低成本，获取最大的经济收益。

　（3）产品产量的变动对单位成本的影响。企业为生产产品所耗用的费用，按其与产量的关系分为变动费用、固定费用、半固定费用。变动费用随产量而变，但产量的变动对单位变动费用不产生影响。固定费用不随产量增减而变动，具有相对稳定性，但是产量变动，分配到单位成本中的固定费用就相应变动。产量增加，单位固定费用就相应减少；反之单位固定费用就相应增加。还有一部分半固定费用，与产量变动有一定关系但不是成正比关系。所以，只有在产量增加所引起的成本增长率小于产量增加所引起的收入增长率时，本企业才有较大的经济效益增长。

　 其实，影响成本的因素还有很多，要想在激烈的竞争环境中保持较高的赢利水平，必须树立正确的管理理念，要制定目标成本，做好成本管理工作。

杭州弹簧有限公司成本管理现状

在针对该公司的调查中发现，杭州弹簧有限公司在内控制度等多方面做的较完善，但在成本管理上还存在着一定的问题，主要有以下几个方面的不足：

1．成本管理观念落后

本企业存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。第一，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益节约成了降低成本的基本手段。第二，当前本企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。第三，在管理领域，也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

2．企业领导成本意识不强，具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；从领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。经过调查发现，本企业市场营销费用过高。虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，甚至蒙受亏损的两难境地。行政费用超支。麻雀虽小，五脏俱全，本企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。

3．产品定价不当，导致利润减少。一方面，该企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。另一方面，企业的定价不当，也是关键之一，本企业的定价方式，见下表－2：

表－2 定价的不当

最初的产品成本和销售价格（按标准成本提高33.3%计算）

成本降低后的不按标准成本计算的利润数

成本降低后按前述的33.3%计算的价格/利润数

销售价格

17.33

17.33

12.00

材料

5

4

4

劳务

2

1

1

制造费用

6

4

4

小计

13

9

9

管理等费用(20%)

3.47

3.47

3.47

总成本

16.47

12.47

12.47

税前利润

0.86

4.86

-0.47

5%

28%

-2.7%

这表明，当采用标准成本核算种方式定价时，成本降低所带来的效益都转移到了顾客那里去了，加上其他支出，以及管理费用等的开支，成本管理工作完全无效。从本表中可看出，定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立职能。即不能将标准成本用于最后定价，定价计算方法必须具有某种内存的保护性，用于销售的定价和用于库存及车间管理的定价是不同的。

4．成本管理方法陈旧

本企业成本管理方法较陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，该企业使用品种法，当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。而本企业现在未采用分批法计算成本，表明它的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

三．杭州弹簧有限公司进一步加强成本管理的意见和建议

1．制定可行的目标成本

A．确定目标成本和分解目标成本。一是在确保企业获得目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标。其测算步骤：确定盈利或亏损产品的单位盈利或亏损额；测算通过计划年度压缩管理费用，节约可控费用支出和可降低的单位成本；测算保证盈利或扭亏的目标成本。二是为确保目标和利润的实现，弹簧通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，横向从企业及各车间形成由上而下层层分解，由下而上逐级保证的纵横交叉条块结合，逐级管理的有效运转的成本管理网络。

B．建立可控费用跟踪制度。每个车间按照收入或台数制定定额，科室制定费用限额。每一级的责任报告除了最基层只有本身的可控费用外，都应包括下属单位转来的可控成本，形成一条“责任费用链”，杜绝不合理支出。

C．执行成本一票否决制度。每个车间的业绩要以成本为重要参数，只要成本超支就不允许参与其他评选活动。促使各个环节节约成本、降低成本。

D．全面降低制造成本。月度经费降低对策：

预算控制——制定月度预算、控制浪费

限制加班——主要限制形成惯例的加班

人事费用的降低——可否考虑兼职人员、有季节弹性的人员体制、作业的自动化、人员的多能化

变动费用的降低——贯彻各类消耗品的节约活动、品质改善活动，使浪费降低。

应制定相应的降低对策，具体见表－3

表－3工序别月度经费降低对策表

工序别月度经费

经费项目

说明

工序别月度经费

1、人事费用

按作业人数所需的经费

2、机械设备费

与机械设备有关的折旧费、修理费、租赁费等

3、能源费

电力费、动力费

4、空间费

地租、房租、厂房折旧、冷暖气、维护费、资产保险、照明等

5、变动费

消耗品费、按生产量发生的关联经费

2．科学决策，降低非生产成本

据调查，本企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。因此，应采取科学决策的方法，来降低企业的非生产成本：

A．坚决压缩行政开支。通常的作法是，在上月实际发生的费用上，各车间一律压缩同样的百分比。其实，各车间需重新申报业务需求和话费预算，再组织审核、评定，肯定比“一刀切”效果好得多。企业不论规模大小，都要与外界联系，开展公关活动。适当节省开支，是企业公关应当注意的问题。公关活动不是为着摆阔比富，而要讲求实效。切莫过分热衷于轰轰烈烈，一味追求场面大、佳宾多、规格高、礼品重，陷入越是奢华、影响越大、效果越好的认识误区。实行每月计算、分析，季度兑现，按规定给予奖励。各指标考核要求与经济责任制挂钩，使全体员工有危机感，紧迫感、即促进管理、节约开支，又保证生产需要。

B．讲求资本运行效率。企业不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺，更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。

树立企业成本管理的系统观念

首先，在市场经济环境下，本企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。杭州弹簧有限公司在实施人本特色的成本管理，使企业发生了变化，实现利税增长7倍，职工人均收入增长2.2倍。本企业人本特色的成本管理实施，主要包括以下几方面的内容：树立成本意识，增强扭亏为盈和提高效益的观念性；加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能；重建成本管理体系，充分开发职工的智慧和技能；不断地推进技术革新和生产要素优化配置，使成本趋于最佳化。上述各项措施的实施大幅度地提高了企业经济效益。

由于成本目标是职工自己参与测算的，有的就是职工自己提出的，所以职工能自觉接受，坚决完成。 

其次，按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。

随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

成本管理中引入战略成本管理思想

在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。

例如，弹簧公司的战略成本管理经验。弹簧公司从实际出发，制定了低成本发展战略。并充分利用战略管理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法，实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制，采用“总成本领先”战略，推行“成本否决”突出实效、落实责任。弹簧在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想，制定了正确的竞争战略，获得并保持了竞争优势，创造了我国制造行业的一流佳绩。

引入先进的成本管理方法和手段

在调查中发现，该企业间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与付出的成本能够配比；企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。

进行工作流程的整合减少不必要的分工

本企业原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分，也有不适应的部分，因此，该企业必须对此进行认真的研究，并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势，确定本企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外其应以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。

本文探讨了杭州弹簧有限公司长期以来形成的成本管理模式的弊端，由于市场经济的发展要求，加强成本管理，提高企业经济效益和竞争能力是企业生存发展的中心工作。成本管理一直是企业日常经营管理的一个重要环节，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。而传统成本管理方法是一种基于单一会计信息的价值模型，以这种模型为核心的管理已经不能适应正在迈向21世纪的全球化经济的需要。目前，本企业所采用传统成本管理方法存在的诸多缺陷，其不能再继续适应企业面临着的激烈的市场竞争，现代企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。只有改进企业成本管理中存在的问题，建立适应激烈市场竞争的成本管理体系，才能很好的应对企业的国际化趋势和全球性竞争。

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