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迈向HR BP之路：如何实现转型突破(二)

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毕业论文范文题目：迈向HR BP之路：如何实现转型突破(二)，论文范文关键词：迈向HR BP之路：如何实现转型突破(二)
迈向HR BP之路：如何实现转型突破(二)毕业论文范文介绍开始：

第二节研究此选题的迫切性
目前中国的大部分企业仍然是以传统HR的模式在运营着人力资源部门。传统的HR工作，企业的HR主要从事人事行政工作，比如考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的内部培训工作。在经济飞速发展的社会，这些工作不但价值有限，而且对提高人力资源效率、企业绩效提高都没有起到太大的作用，导致了HR在企业的位置十分尴尬。所以如今和未来需要HR的四个新的角色定位：战略合作伙伴、行政事务专家、员工工作支持后盾、变革推动者。其实就是HR BP。

论文研究的基本思路
本文研究的基本思路，首先从国际和国内企业的人力资源发展现状展开，阐述了HR BP发展的大背景。然后，介绍了HR BP的几个基本概念，了解了HR BP的基本知识后，针对国内一中型企业-上海共联通信信息发展有限公司在HR BP实施过程中，分析其适用性，实施过程中采用的对策以及实施后给企业带来的意义又一一进行详尽的阐述。

第二章 HR BP产生的背景、国内现状及未来的发展趋势
第一节 HR BP产生的背景
当下，由于公司的组织结构、战略目标日益复杂化，公司对HR提出的诉求越来越高、越来越严，要求HR能够快速提供各种各样的方案，有效解决问题。在这样的压力下，HR领域被迫推出层出不穷的管理工具和理论。当需要学习的东西实在太多的时候，我们的目标往往就变成更娴熟地使用这些工具，而不是慢慢去理解思考战略。
HR BP如今在中国的发展现状
HR-BP概况就现在大多数中国企业来说,人力资源部门的工作大部分都是处理日常行政事务性工作,而研究表明,这一大部分的工作对组织贡献的直接价值只有很少,相对应的是,在涉及组织战略和业务层面的很小部分工作却带来大部分的价值。企业越来越意识到将人力资源工作上升到战略层面的重要性,以及人力资源管理工作如何给企业带来更多的直接商业价值,那么作为一种与公司业务层面直接对应的方式,HR-BP的设置成为越来越多企业的选择。
第三节 HR BP在中国未来的发展趋势
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。
从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：Strategic Partner 战略伙伴、Operations Manager操作经理、Emergency Responder紧急事件反应者、Employee Mediator 员工的仲裁。

第三章 HR BP的基本理论知识

第一节 HR BP的概念

人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，HRBP)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好人力资源业务合作伙伴，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，真正发挥和实现人力资源业务合作伙伴的重要作用。

第二节定位及作用模式

人力资源业务合作伙伴与人力资源共享服务中心（即Share service center，以下简称SSC）、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中人力资源业务合作伙伴是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉人力资源各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好地维护员工关系，协助业务经理更好地使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而发现并整理出问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好地解决问题和设计更加合理的工作流程。
人力资源业务合作伙伴主要通过关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

第三节能力素质要求

为了更好地履行人力资源伙伴的职能，他们需要在以下几个方面具备相应的能力：
首先是战略成就。具体包括：变革领导，要具备一种能力去鼓励组织中的成员成为变革中的一股力量；要有一种发现组织间的微妙相互关系，从而找到关键人物能力；以客户导向，能够及时发现客户需求，并满足其需求。
其次是专业能力。包括：战略思考，要具有将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；构建人力资源架构和管理体系，要理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；专业技能，了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。
再次，人力资源部门领导力。具体包括：作用和影响，洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上获得他人的支持；主动性，发现问题、找到机遇和也许，并采取行动。
最后，个人信誉。具体包括：成就驱动力，努力达到极为出色的表现，并超越绩效标准；探究型驱动力，有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；勇气和正直，勇于说出自己认为正确的事情。

HRBP模式的应用
以上海共联通信信息发展有限公司(以下简称“共联通信”)为例
第一节共联通信HRBP模式的适用性
一、共联通信的规模较大　　共联通信随着公司规模的扩张，员工数量的增加，人事方面的事务也不断增加，HR部门无法及时处理人事事务，从而让员工产生对人事部门不满的情绪。如果采用HRBP管理模式，每个业务部门会有自己的HR，一旦员工遇到人事管理方面的问题，可以在部门内部进行及时的处理，这种模式可以提高HR方面的工作效率，从而提高员工满意度。
二、共联通信的业务范围较广
由于共联通信业务部门的扩展对人力资源管理者提出了更高的要求，要求人力资源部门的管理者不仅要有丰富的人力资源管理经验，而且还要了解本行业的市场动态和销售模式，从而更好地了解对人才的需求要素。目前，许多HR管理者不了解业务，已经达不到现在企业对人力资源管理者的要求。随着企业业务的快速增长，HR从业者没有办法及时掌握新知识和技能，对业务部门的人力资源管理也就做不到位，从而会受到业务部门的质疑。共联通信采用人力资源业务伙伴的模式后，并不需要为每个业务部门配备HRBP，可以将有相似需要的部门分为一组，每组配置以为HRBP。这样每一位HRBP就可以了解自己部门的业务形式，从而更好地为业务部门服务。
第二节共联通信实施HR BP的过程
一、准备工作
人力资源管理模式的变革，对于整个人力资源管理将会造成巨大的影响。所以，必须做好充分的准备工作。
首先，应该得到公司高层管理者的认可。高层管理者对管理模式的选择，主要从公司未来的发展前景来考虑，要求新的管理模式可以支持将来人力资源部发展的要求。得到高层管理者的认可，才能得到公司人力及财力的支持，才有也许成功。
其次，HR从业工作人员首先需要充分理解HRBP的运作模式，并且认可这个模式和自己的工作职责。HR工作人员会成为HRBP模式的运作者，只有充分认可这种模式的HR，才能把这个工作做好。
最后，公司的左右员工都应该了解这个全新的人力资源模式，从而提高大家对自助服务的应用，减少对HR的依赖。

二、实施步骤
首先，在建立HRBP模式之前，应该建设专家领域中心。作为实施的核心指导中心，建设专家领域中心可以省时省力。人力资源SSC需从专家领域中心获得工作标准，HRBP中心也需要从专家领域红心获得工作的制度。
然后根据工作标准建设人力资源的SSC，可以为HRBP中心开展工作提供支持和服务。
最后，在专家领域中心和人力资源SSC提供制度和支持服务后，HRBP中心的工作人员可以很好的开展工作。以这样的顺序，构建HRBP模式下的三个中心很有利于变革的成功。

三、后续优化
三个中心建立完成后，这并不象征变革已经完成，接下来还需要进一步的优化，而且该模式下，三个中心已经基本成型，这就象征着一个持续改进的过程。当BP中心在业务部门工作时发现问题时，应尽快反馈给专家领域中心解决，解决问题时也许需要人力资源SSC来协助。当人力资源SSC对操作流程和步骤提出疑问时，专家领域中心再来修改标准的流程，很大可能会调整步骤，这样就需要HRBP同时进行调整，当企业发展战略和外部环境发生变化后，人力资源战略也需要相应地变化，其他制度和标准都要随之变化了，HRBP中心及共享中心需要相应地响应。所以，即使三个中心建立完成，也需进行动态的闭环优化。

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