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迈向HR BP之路：如何实现转型突破(三)

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迈向HR BP之路：如何实现转型突破(三)毕业论文范文介绍开始：

结果分析
1、HRBP中心建立效果
由于HRBP工作人员深入到业务部门内部工作，对于业务部门的业务模式和业务内容有了更深入的认知，就能为部门提供了强有力的人力保障。统计结果显示，88%的HRBP工作人员感觉自己的业务能力得以提高，能够胜任目前的工作。在培训过程中，能够充分了解到员工的职业规划，然后指定符合员工意愿的培训计划，因此得到了员工的广泛认可，培训管理的满意度从20%提高到75%，取得了理想的效果。
2、人力资源SSC运作效果
人力资源SSC建立之后，提高了人事方面工作的集中优化处理能力。在共享中心，共联通信引入了peopleshop管理软件，全面支持整个人力资源管理工作。由于该系统已经很成熟，员工可以自助实现某些方面的人力资源管理功能，管理人员也可以通过此软件生成报表，人事工作自动化程度显著提高。因此，自助系统使员工满意度上升为85%。另外，外包团队的建设，很多系统无法实现的功能，都由专员进行专业化、标准化的处理。从整体来看人事工作满意度已由原先的21%提高到88%。
3、管理模式建设效果
三大中心从三个层面上解决企业存在的问题，三角闭环结构相互作用促进着管理过程的不断完善。在支持企业的规模化发展方面，该模式只需要增加相对应的HRBP人员，即可解决问题；该模式下系统自动化、事务外包化的人力资源SSC提高了事务的处理能力，并且降低了人力资源管理成本，也符合企业对人力资源管理模式提出的要求；专家领域中心的工作人员完全摆脱了繁琐的事务处理工作，全身心的投入到企业人力资源管理战略上，从而满足企业未来的发展。从整个模式的布局和分工上看，该管理模式不但解决了共联通信现有的问题，也满足企业未来发展的要求。因此，得到了86%管理者的认可。
第三节实施过程中遇到的问题和解决办法
问了了解共联通信在实施过程中存在的问题，本文对项目相关人员进行访谈。变革过程中主要存在的问题包括以下三个方面：
一、实施问题前期没有得到广泛认可
共联通信项目团队有前两月在实施变革中遇到了一次不小的困难，究其原因就在于在项目实施前期，没有让所有参与者了解变革的目的和变革给大家带来的好处。
由于人们往往倾向于熟悉的环境和做事风格，所以往往不愿意尝试改变。
因此，在项目前期有很多地方引发集体的不满，导致项目没有按照预期完成。发现问题后，共联通信项目经理立即召开会议，进行了一次从上到下的疏导，项目得到了普遍的认可，这才使得全员广泛投入到项目变革中去，顺利完成后期的工作。
二、实施步骤不够清晰
共联通信在实施的过程中，由于没有之前没有经验，为了快速解决企业业务部门对人力资源管理的特殊要求，在项目开始前期就下放了HRBP备选人员到相关业务部门。但下放后发现，很多制度不成熟，没有相关的部门支持，很多工作无从做起，也融入不到业务部门的环境中。经过分析，项目团队决定先建立专家领域中心，再完善人力资源共享服务中心，以为HRBP工作人员深入业务部门开展工作提供支持和服务。
三、三个中心的相互作用不显著
三个中心建立完成后，忽视了三者之间的相互关系，从而导致了三个的孤立，整体的运作并没有达到预期的效果。三个中心只在自己的内部进行优化，没有从整个模式的优化角度出发。共联通信很快组织了三个中心的负责人进行问题研究，与HRBP管理模式进行了对比，迅速找出了问题所在。三个中心加强了沟通和反馈，不断地进行地进行优化，效果很显著。
第四节共联通信HRBP的角色
共联通信HRBP的角色主要分为3种：战略伙伴（Strategic Partner）主要活动有：调整人力资源战略；制定衡量HR的重要工作指标；理解公司内部人才发展的需求，并对各种复杂事件进行排序。②操作经理（Operations Manager）主要活动有：与员工沟通公司的政策、业务流程等；确保人力资源项目与企业文化的一致性并更新HR项目的进展。③危机管理者（Crisis Manager）主要活动有：及时应对各种紧急突发事件；为业务经理和员工提出的问题提供解决方案；解决公司在业务计划执行过程中出现的政治问题。
第五节共联通信HRBP的职能
处于不同发展阶段的共联通信，BP的职能侧重点是不一样的，HR要根据实际情况安排工作重点。一般情况下，共联通信的HRBP有4大职能：帮助员工胜任岗位要求，并持续提高员工的敬业度；促进团队组织的和谐，协调员工关系，尽量避免人员冲突；建设团队人才梯队，包括识别和发展有潜力的员工、保留核心员工等；制订所在业务部门的人力资源年度工作计划，并建立相适应的人力资源管理体系。
共联通信成功应用HRBP模式的对策总结
第一节获得企业高层管理者的认可
共联通信的规模相对较小，资金也不是很雄厚，应用HRBP模式所花费的成本肯定会遭到部分领导的反对。所以，为了给企业的HRBP提供最好的环境，企业的高层管理者和业务部门经理都要为HRBP提供支持。Mitre公司的HRBP经理库尔特·考尔斯认为，如果企业高层管理者明确表示会支持HRBP模式，你再从业务部门经理处获得支持基本上就已经成功一半了。
第二节保证HRBP的客观中立
共联通信应用HRBP模式，是希望从HR的角度帮助业务更好地发展，最终保证公司利益最大化。但问题是，当BP成为业务经理的左膀右臂时，会不会只为业务经理效力而忘却了自己的特殊使命？为了避免这一问题的发生，企业应该采取一系列措施使得BP保持中立。首先，明确HRBP的组织结构和汇报关系，由人力资源部门负责BP的编制、考核等，BP只在业务上帮助业务经理进行相应的人力资源工作。其次，提高招聘门槛，从事BP的工作人员要有3年以上的人力资源从业经验，从而保证HRBP的专业度和成熟度。　　如果共联通信的HRBP是由人力资源部门派驻到各业务部门的，会不会被业务部门内的员工当作监管人员而无法正常开展工作？为了保证HRBP能正常工作，一方面企业要及时与业务部门经理沟通，使其了解BP的主要角色和职能；另一方面，BP要主动跟进业务部门的发展需要，了解部门员工的需求，从业务经营的角度考虑HR的价值。同时，HRBP要多关注企业的外部环境，如竞争对手的业务动态、市场的需求状况等。
重视对HRBP的评估
共联通信对HRBP的评估主要包括3个方面：专业知识：主要是指BP对人力资源、心理学等方面的理解；对行业的熟知程度和意识：若BP从业人员能对行业的发展、竞争对手情况、国际市场认可度、市场挑战等业务了然于心，那么他/她就具备与业务经理对话的基础；个人影响力：主要指个人视野、领导魅力、全局观、沟通组织能力等。

第六章共联通信应用HRBP模式的意义
第一节加强HR部门与各部门之间的交流和互动
共联通信应用HRBP模式，人力资源部门可以不用再专注以前的人事方面工作，可以有更多精力地去了解每个部门的人力情况，通过深入了解部门的业务，了解人员与其工作职责，为各部门引进适合的人才。同时，通过与业务部门沟通，也可以让各部门了解HR部门的工作，获得他们的支持，从而加强了HR部门与业务部门的交流和互动。
促进企业战略目标的实现
健全的人力资源系统可以保持企业长期的竞争优势，但人力资源管理战略并不能单独来运行，企业应用HRBP模式后，人力资源部门应配合业务部门的发展，深入到员工的日常管理中，从而提高员工的工作效率，提高组织内部的团队效应，促进企业长久目标的达成。
为企业创造更多的利润
根据调查显示，80%的企业都认为HRBP模式有助于HR部门成为公司业务的合作伙伴。共联通信在应用HRBP模式后，给企业带来的效果很明显。通过人力资源部与业务部门的联系更加紧密，使人力资源目标与企业目标保持一致，从而为企业创造更多利润。

参考文献

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