信息经济时代知识型员工激励问题研究(二)

一些企业领导者认为，他们对知识型员工的管理越多，他们就越能展示自己的权威和管理能力，从而导致管理过度。因此，知识工作者对过度管理的不满使他们想到了管理者。公司的地位继续下降。更重要的是，过度管理限制了知识工作者的工作自由，使他们的工作热情大大降低，创造力难以发挥。

（3）激励机制缺乏公平性

公平是知识工作者管理中非常重要的原则。亚当斯的公平理论表明，员工感受到的任何不公平待遇都会影响他的工作效率和工作情绪。达到相同结果的员工必须获得相同水平的奖励。同样，犯同样错误的员工应该在同一级别受到惩罚。如果不这样做，经理宁愿不奖励或惩罚。

（4）强调对知识工作者的控制，忽视对他们的激励

在管理过程中，一些公司总是试图用各种手段来控制员工，甚至使用一些激励措施来控制员工。许多公司希望通过给予培训机会来留住人才，但在具体的运作过程中，往往不从激励的角度考虑，而是从控制的角度限制人才流动，并以培训为手段控制而不是激励的方式。公司要求员工在培训后与公司签订工作合同，并试图通过合同来保留员工。

三、改进激励知识型员工的建议

企业应根据实际情况制定合理有效的激励机制，并严格执行。只有这样，我们才能有效地激励知识型员工，为公司创造更多财富。以下是一些改进具体激励措施的建议：

（1）加强成就激励--满足员工的个人需求

成就刺激只会更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，因为很少有人需要更多地实现自己的梦想，即实现自己的目标。我们经常发现有些组织的薪资水平较低，但员工的工作和热情并不高，而且离职率相对较高。原因是这些组织的人力资源管理水平较低，这反映在以工作为基础的员工相对有限的知识自由，缺乏良好的双向沟通渠道，以及员工缺乏机会和正式渠道。反思并表达自己的意见。绩效结果不能及时得到奖励，不能参与组织决策。因此，为了提高知识型员工的绩效，增强他们对组织的忠诚度，有必要对人力资源管理进行根本性的变革，将“以工作为中心”的管理转变为“以人为本”的管理。为此，公司可以从以下几个方面入手：

（1）制定员工职业规划

当一名新员工进入公司时，部门经理会与他进行深入的长谈，以了解他计划在到达公司后对个人发展做些什么，在一年内实现什么目标，以及在三年。目标，为了实现目标，除了个人努力，公司需要什么样的帮助。在每年年底，部门经理必须与上一年计划中的员工核实，然后制定下一年的计划。职业生涯规划不仅为员工的成长奠定了基础，也使公司能够开发永不失败的能源。

这也是员工长期发展的一种体系，使员工感受到归属感，真正感受到他们得到了公司的关注，极大地激发了员工的积极性。特别是在国内公司缺乏这方面，这无疑是一个吸引大量人才的“杀手”。

微软亚洲推动知识型员工激励的五条规则的第二条规则：帮助他们根据个人兴趣和追求实现职业梦想。微软亚洲每年将举行两次大型内部会议，即“中期职业讨论”和“年度职业评论”。年中会议主要是关于员工谈论他们的职业生涯的长期发展和学习收入和缺陷，而员工也需要评价他们的老板。我们希望通过这种形式掌握员工心中的变化并理解他们及时满足他们的需求。

（2）为员工提供晋升和角色转换的机会如果条件允许，管理者应为员工提供无与伦比的舞台。知识工作者可以粗略地将他们的个人职业理念分为两种类型：一种是遵循线性发展轨迹，这一群人有明确的目标，他们渴望征服，渴望超越，并渴望更高的挑战--满足这些需求。Microsoft Asia为员工提供无上限空间晋升不是基于资历，也不取决于老板的“单一语言”。只要员工表现出超越普通水平的优势，他们就会被发现并挖掘出来。另一类员工总是希望尝试开发新的职业领域。例如，软件设计人员和开发人员希望在程序管理器（PM）上工作，此时他们可以询问经理，管理人员会安排他们做某事。这是PM功能范围内的问题并评估其性能。如果他们的表现能够满足学院对PM的要求，这些人很快就能够担任新职位。换句话说，微软亚洲尊重员工改变角色的愿望，并为他们提供“扮演角色”的绝佳机会。

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