民营企业二次创业在人力资源环节存在的主要问题

1、人才流失严重

2、人才管理体制存在弊端，员工权利难以得到保障

人力资源环节存在的主要问题剖析

1、家族式管理，用人瓶颈必将制约企业发展

2、民营企业家自身的问题

改善人力资源对策探讨

转换领导者的规范人力资源管理意识

健全人力资源管理制度体系

提升人力资源管理措施

优化企业文化

总 结

内 容 摘 要

当前，民营企业在人力资源管理方面普遍存在着人才流失严重、员工基本权利难以保障、家族式管理难以适应现代企业经营管理和企业家素质等问题，面临二次创业的民营企业尤为突出。本文通过对省内多家民营企业的走访调查，分析了当前我省民营企业二次创业过程中人力资源管理面临的诸多问题，从战略高度、体制优势和现代企业需求和提升员工素质出发论述了相应的对策。

浙江民企二次创业人力资源问题浅析

改革开放以来，民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成为中国当代企业的重要组成部分。经过一次创业中的原始积累，面临着二次创业的机遇，二次创业是对较早发展起来的民营企业而言的，是已经完成了原始积累，有了一定规模的民营企业如何向更高层次的过渡。在管理上，这些企业尝试走出家庭形、经验型管理的小圈子，摆脱家族式管理，向现代企业经营管理方式迈进。但从整体上看，许多民营企业经营管理水平还不高，管理层次比较低，特别是在人力资源管理方面仍处于初级阶段，存在许多问题亟待解决。

一、民营企业二次创业在人力资源环节存在的主要问题

（一）人才流失严重

1、“跳槽”问题突出。民营企业在处于二次创业阶段，企业发展已具有一定规模，为适应企业的发展，需要更高水平、更高技术的专业管理人才。民营企业由于社会制度和自身因素等诸多原因，引进和真正留住这种人才的问题愈显突出。很多民营企业都面临这样一种困境：一方面急需管理、技术方面的人才，千方百计通过各种途径引进的人才；另一方面人才很难在企业内长时间停留，他们工作一段时间就很快跳槽到别的企业，民营企业成了这些高级打工仔的实习基地。据2004年12月份的一份调查显示，民营企业中高层次管理和科研技术人才的工龄普遍很短，平均为2—3年，最短的只有两个月，最长的一般不超过6年。调查DL公司2004年6月－12月人员流失的情况也很能说明问题，数据显示：

人力资源类型

人员流失率

人员流失正常范围参考值

管理、技术

20%

5%—10%

生产骨干员工

15%

10%

下半年新进员工

20．69%

15%

（表1：人员流失率调查）

2、另立山头。个别有某项特长的专业技术人员或是市场销售人员，在企业工作一段时间，利用企业的资源培养、锻炼了自己，掌握了企业核心技术或关键客户，一旦与老板发生不愉快或感到老板对自己不信任，便会拉出一帮“弟兄”另立山头，开辟天下，利用在原企业成熟因素与原企业对着干，争夺有限的市场资源，成为新的竞争对手。DL公司便有过这样的经历，该企业是一家生产水泵、造纸机件、发电机的民营企业，原技术和市场人员因某种原因另起炉灶，经过一段时间秣马厉兵，利用在原企业的关系网络、技术、信息等资源对DL公司构成威胁，并研发了优于DL公司的生产设备，致使DL公司的部分设备也要从该公司处购买。

（二）、人才管理体制存在弊端，员工权利难以得到保障

1、员工尊严得不到应有的尊重，人身安全难以得到保证。一些个别企业存在严重的排外心理，“瞧不起”外来务工人员。在许多老板眼中，员工就是自己雇的赚钱机器，所以他们常常漠视员工应有的尊严，对员工的工作环境、人身安全防范措施等“可能”引起老板开支增加的问题很少考虑。多数员工都是在高危、高温、湿热等没有安全保证的环境下进行超负荷的工作，生产安全事故时有发生，给员工造成不必要的伤害。一旦发生事故，处于弱势群体的受害员工很难得到应有的赔偿。二次创业许多企业都有外贸出口订单，部分西方国家有感于中国劳动力问题，强行要求出口企业需要通过SA8000认证，这是民营企业值得深思的问题。

2、员工经济利益得不到维护，薪酬福利政策有失公允，薪酬结构不合理。

许多企业主很少考虑员工利益，想方设法克扣工人工资，随意延长工人劳动时间，增加劳动强度，而不付或支付很少的额外劳动报酬。他们雇佣尽可能少的员工，让这些员工从事尽可能多的工作。在接到交货期短的订单时，就让员工不分昼夜加班加点地工作，毫不关心员工身心健康，支付的加班费也远远低于国家法律规定的标准和员工的实际劳动付出。且不论员工能否得到额外的报酬，即便是最基本的经济利益也无法得到保障。去年，民营企业拖欠员工的工资引起了社会上的高度重视，甚至国务院温总理也为广大的农民工讨薪，然而收效甚微，试想，拖欠工资的现象何其严重？

许多私企为吸引人才，制定出一系列薪资福利制度，但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这一薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。另一方面，由于企业自身条件限制，不能运用科学的理论分析工具去分析员工的真实需求，设计不出对不同员工的不同激励措施，难以真正激励员工，激发他们在工作中的积极性、主动性和创造性。在对多家民营企业做管理诊断调查时，发现薪酬方面普遍的问题：首先，职级偏多、职等偏少，工资晋升的主要渠道就是职务晋升，但是职务晋升的空间有限，造成员工工资七八年不变，对员工的激励不足；其次，员工的内部工资满意度低；在调查的三家单位中，至少有40%内部员工对薪酬表示不满（如表2）；第三，司龄工资过低，不利于员工的稳定。以上现象在浙江的民营企业中十分普遍。

很满意

基本满意

不满意

非常不满意

HDL公司

3%

47%

40%

10%

HT公司

54%

0

46%

0

DS公司

2%

44%

43%

11%

3、企业用人环境差，影响人才能力充分发挥，未能给员工创造合理的发展空间。特别是在那些“家天下”的民营企业，许多职业经理往往有职无权或职权皆无，企业亲族关系复杂，员工与领导之间盘根错节，经理人稍有举动就有可能牵涉到老板家族内部人的利益，企业虽然已经进入二次创业的规模，老板却未能脱离“人治”的意识，因而无法大胆开展工作，任职期间难有作为，引起老板的不满，最后只好走人。同时，浙江人思维活跃，市场能力强，一旦发现机遇便自立门户，其中以温州人尤为典型，人人都有一个“老板梦”，加之在企业难以一展抱负，对于他们而言企业只是他们寻找市场机遇的平台。以下是温州HDL公司在“您认为自己在部门内、公司内的晋升空间？”问题的调查统计，调查显示有至少57%员工认为在企业没有发展晋升的空间。（图1）企业未能给员工创造发展空间之引致员工积极性不高、跳槽等问题，影响企业正常经营。

4、缺乏长远的员工培训计划。许多民营企业在人才培养方面却表现出“等不起”、“急功近利”现象，不少民营企业处于对员工忠诚度的怀疑和培训成本的顾虑，往往只重视人才的引进使用而不重视人才的培训，许多企业都拿不出一份科学长远的员工培训计划。个别老板甚至担心自己花大钱培养的人才一旦“跳槽”会得不偿失，却从不考虑如何培养、留住和使用人才。在企业的发展进程中，需要员工的素质与之相匹配，否则便会出现员工队伍跟不上企业发展步伐的后果。

二、人力资源环节存在的主要问题剖析

（一）家族式管理，用人瓶颈必将制约企业发展

1、随着企业的进一步发展，家族制管理弊端越来越突出，已成为企业发展的障碍。家族制管理的一大弊端就是经营者选择面狭窄，无法满足企业对更高级人才的需求。家族制企业其选择经营管理人员局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，必然影响企业的经营效率。同时受老板自身知识水平、思想修养等因素的制约，常常表现出自己力不从心而对外人又放心不下，不敢重用从外来人才，任人唯亲、权力过分集中、个人说了算、论资排辈等现象将严重影响和制约企业的发展壮大。

2、在人才招聘和使用上，缺乏一套科学完善的规章制度。人员招聘、录用、使用、培训、激励、解聘等方面具有很大的随意性，制度常常挂在老板的嘴上，个人主观色彩浓厚。对员工的教育、培训和奖惩激励没有一套完整的制度可循。在人员招聘方式上，老乡介绍老乡、朋友引荐朋友、亲戚拉拢亲戚、熟人推荐熟人的现象极其普遍。有的企业虽然也面向社会招聘，但那只是一个旗号，录取时仍靠熟人推荐或照顾亲戚朋友等关系户，反而人为设置管理难题。

3、在二次创业中面临“交接班”难的问题。八十年代成长起来的民营企业家，随着企业的发展，年龄问题便成一个现实问题，作为家族制企业，大多企业主仍秉持传统“父业子承”的思想观念，。在家族企业中，管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征，家族关系决定财产继承关系，实行集权化领导，专制式决策，管理过程也通常是以伦理规范替代行为规范。基于这种现状，企业主很难处理所有权、经营权和股权三者之间的关系。

4、员工想法跟不上老板的思路。由于员工的素质、沟通等问题，员工与企业主的思想处于断层的状态，员工和企业主的思想不统一致使企业的执行力低下，效率不高等问题。DL公司的一位中层干部在访谈中给我们打了一个形象的比方：老板的思想已经到北京了，员工的思想还在省内，可是总体的协调还在省内。

（二）民营企业家自身的问题

1、民营企业家的素质问题。企业的主体决策者素质不高，往往造成决策质量低下、失误增加，严重影响了企业的发展速度。民企的主体决策者大都是农民出身，因此，他们的文化素质不高，他们虽然能够抓住改革开放的大好时机，自行创业，并取得成功，但由于本身素质不高，在面临宏观经济环境不断的变化情形下，已难以根据市场的变化及时作出决策，经常延误商机。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高，如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销的知识，片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。民营企业家的素质问题，已成为企业进一步做强做大的制约因素。

2、民营企业家不求上进。浙江的民营企业家大多来自农村 ，存在“小富即安”的心理，不愿做大企业，当企业发展到一定阶段后，便不求上进。在企业发展到一定规模的时候，民营企业家又普遍面临这样的问题——在股东（或是个人）利益最大化和企业利益最大化间如何寻求平衡点，选择前者会导致企业的运营资金减少，选择后者意味着个人的利益得不到保障，令人遗憾的是许多民营企业家选择了“小家”。不进则退，不强则弱，市场经济规则永远不会改变，不求进取势必被后来者超越，一名企业领导者如果不求上进，势必会影响到企业的发展。

三、改善人力资源对策探讨

针对浙江民企二次创业在人力资源上的困惑和普遍存在的突出问题，就如何改善企业人力资源管理提出以下对策：

（一）转换领导者的规范人力资源管理意识；

1、将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训

毫无疑问，我国的民营企业中拥有许多优秀的企业家。然而，也有相当数量“草莽”出身的民营企业家是靠最初的“敢打敢拼”精神获得成功的，随着企业的发展，企业家的素质必须提高，绝不能依靠个人式、经验式、家庭式的那套管理。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。在我们接触的客户中，企业主在这方面意识上有了很大的提高，如HT公司，中高层管理对自身提升非常重视，在4月份便有专项资金50万用于中高层员工参加各类培训课程。

2、重视人才培训，建立科学的人才培训机制

现代人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度地利用员工的能力，并为员工提供一个不断成长以及发掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。因此，员工发展日益受到企业的重视，企业对员工培训的投入也逐年增加。企业进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。有企业管理专家指出，“接受培训是员工最大的福利”。通过适宜的培训方式对员工进行有针对性的培训，可以提高员工的工作技能，帮助员工及时更新知识，以保证员工完成企业在不断发展、变化的社会、经济环境下制定的各项工作任务；同时，员工随着知识的更新和技能的提高，其工作自信心和职业安全感也得到增强，工作会更专注、对企业的忠诚度也将相应提高。

企业可以通过培训提高员工的专业素质和技术水平、拓展员工的职业生涯发展空间，从而吸引人才、留住人才。知识经济时代的学习型企业，离不开对员工的教育培训，否则，快速的知识更新将使员工被时代所淘汰，人才作用的发挥也会大打折扣。不少民营企业对企业内人力资源的开发管理工作做得不够好，员工很少有升迁机会。企业要想取得长期发展必须要重视内部培养，所以民营企业决不能把员工视为蜡烛，烧完即止，而要把他们当作蓄电池，不断放电又不断充电，在培训中提高，在提高中培训。

（二）健全人力资源管理制度体系；

1、完善人力资源管理制度

建立和完善人力资源管理制度，从招聘、内部培训、外部人才引用，内部人才挖掘使用、考核、晋升等方面建立制度。必须做到以下几点：首先必须要明确人力资源管理机构的作用。需要跳出 “静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，企业为了长远的发展，必须要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划，这一点人力资源部门起着至关重要的作用。第二，进行工作分析，为适应企业发展的需要，企业在机构、岗位设置上明确每个岗位的职责、权力与工作标准，为招聘、培训、考核、晋升等管理决策提供重要依据。第三，实行绩效管理。把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。通过标准进行公开、公正、合理有效的考评、奖惩。第四，建立薪酬体系。实现科学、公平、有效的薪酬管理。值得指出的是，人力资源管理是一项系统庞杂的工作，企业难以做到面面俱到，无论是在具体的工作操作方面，还是在人才的利用方面，因此，企业必须要抓住关键因素，构建基于“80-20效率法则”的组织人力资本管理制，“80-20效率法则”认为关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素，企业做到突出抓20%各类人才骨干，从而带动80%员工。

2、大胆引进人才

民营企业主也应走出一个思想的误区，即“所有权与经营权不能分离”。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，进人企业管理层并给予较大的经营自主权，以弥补家族制经营等因素所带来的不足，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。所有权和经营权相分离，通过合理的治理结构使企业永续发展。人才是多样性的，在企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才，除管理人才外，还有技术人才、市场营销人才、公关人才等等。

（三）提升人力资源管理措施；

1、树立用人新观念，改变以往家族制用人陈旧观念

任人唯才，为人才创造良好的发展空间。民营企业要改革落后的家族式管理体制，转变用人观念，敢于并善于使用有真才实学的外聘人才。要想方设法吸引人、引进人、培训人、使用人、留住人，对企业内的各种近亲进行严格考核，能继续使用的与外聘员工同等对待，按能力定岗位；对不能或不利于继续留用的，要坚决辞退。另一方面要制定并认真执行一套完整、科学、规范、严密的管理制度，把过去的“人治” 变为“ 法治”，用制度约束人，用制度规范人，用制度激励人，用制度留住人，用制度指导员工工作。同时私营业主也要从自身做起，努力提高自身思想道德修养和管理知识水平。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。

合理的授权和分权。民营企业中普遍存在这样的现象：越是高层越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息，而员工的责任心好像越来越差，缺乏工作激情，整个组织的工作效率日渐低下。随着企业的发展，管理幅度的增加，企业主很难做到面面俱全，这就需要更多的人才加入管理者的行列。授权作为一项管理实务，已经被众多国外企业在管理实践过程中所采用。只有真正去授权才能让员工在工作中有更强的自主性，员工才会真正对他们所做的工作和组织的业绩负起完全的责任，员工与组织的业绩才会更佳。企业必须花大力气去提高中高层管理干部队伍的授权水平，给他们提供必要的培训，为中高层管理队伍的授权创造环境和机制。通过对岗位职责的划分，明确各个岗位职责，并通过考核对各岗位人员进行分析评价，挑选合适的人才从而更好地做到授权和分权。

2、为员工创造不同的职业发展阶梯。

在企业管理实践中，不少企业高层管理人员已意识到不同的员工追求不同的职业发展前途。例如，不少智力密集型企业的高层管理人员已为专业技术人员和管理人员提供两类不同的职业发展阶梯。这些企业根据专业技术人员的专业技术能力与他们对企业的贡献，提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业技术人员为了晋升而承担管理工作职务。在这类企业里，“晋升”包括“纵向晋升”和“横向晋升”两种可能性。同一等级的专业技术人员与管理人员的工资待遇基本对等。

3、为员工提供自我管理职业发展道路的权力。

不少企业创造公开的内部劳动力市场，以便员工控制自己的职业发展道路。例如，惠普公司建立了内部电子招聘系统，公布该公司空缺的岗位，以便世界各地任何一位符合招聘条件的员工应聘。此外，该公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。惠普公司的内部招聘制度还可促使各级管理人员提高领导能力，因为在这类企业内部环境中，如果管理人员不能做好员工培养工作，员工就必然不愿为他们工作。

（四）优化企业文化

1、民企体制优势只能增强，不能削弱

再创体制优势，提高管理水平，是浙江民企二次创业提升竞争力的关键。专家认为，家族模式是当今中国社会具有一定优势的模式，浙江85%的经济是家族经济，但是，必须要在原有家族企业的基础上再次创新经营管理模式，向现代家族企业方向转变。有企业管理专家指出，现代家族制企业发展要改变对家族本身的认识，扩大选才用人范围。一方面注重企业文化经营理念方面的继承性，另一方面吸收外来的经营管理经验，做到融合创新提高。虽然民营企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与其他企业相比：民营企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，民营企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。以各种方式努力创造吸引人才的条件。

2、建设有自身特色的企业文化，发扬团队协作精神，增强企业凝聚力

有管理专家指出：二次创业转变的核心内容就是思想的真正转变。因此，企业文化的作用是不可或缺的。企业应建立起“关心人才、尊重人才”的企业文化。要关心人才，只有关心员工，使大家上下同心，企业才能形成共同奋斗的精神，使这个集体紧紧地凝聚在一起。要尊重人才，这是企业管理政策的立足之本。尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服务。管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策才容易得到人才的认可和赞同。员工参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要让员工自己管理自己，自己做自己的主人，充分发挥参与式管理的作用，建立一种相互尊重、相互信任、协调互助的契约关系，利用团队建设，实现团队的沟通与互动，提高组织效率。

作为二次创业的企业，企业的创立者带领员工经历企业发展过程中的风风雨雨，企业可以以此为素材，树立员工艰苦奋斗，精诚团结的精神。完成原始积累的企业，有能力且有必要为员工树立其愿景，让员工感觉到有“奔头”，使员工在二次创业的道路上发挥更大的作用。

3、实施有效激励机制，充分发挥各类人才作用

人才的竞争，归根结底是对人才自我价值实现过程中各种需求满足程度的竞争。企业必须结合自己的实际情况，科学合理地提高人才的各种需求满足度。立足于现有人才的有效开发利用，要科学、合理地提高他们的个人需求满意度，努力挖掘他们的潜能，激发他们的工作热情，发挥他们的才智，为企业的发展贡献力量。要科学、合理地提高人才自我价值实现过程的各种需求满意度，就要建立和完善各项配套的激励政策，特别是建立起人力资源管理系统，包括工作分析、工作评估、薪酬设计、绩效管理等，一切薪酬发放、晋级提升等都要努力建立在科学合理、有理有据的基础上，既有差异等次，又公平公正。切忌不把人力资源管理作为一个系统进行运作，而只是简单地把人力资源管理看作是薪酬制度的改革。也就是说没有工作分析、绩效管理等科学依据做支撑的随意地提高个人需求满意度，不仅不能有效地激发企业人才的积极性，相反会越激发矛盾越多，越激发效果越差。除了真正作到企业产绩考核与工效奖罚挂钩外，进行资产结构调整，企业为了能留住高级人才可采取向核心人才倾斜的股份、期权长期激励的方法，这一举措能鼓励管理人员和技术人员以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于保持员工稳定。将他们的收入与企业整体经营状况挂钩。在对DL公司实施的调查问卷中发现有73%的员工赞成对经营者实施长期激励机制，并充分肯定了股权、期权激励的有效性。

强化薪酬的激励机制，促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和可适应性的员工团队。

总 结：二次创业在操作时人力资源问题是不可逾越的，是任何企业都必须切入的。我们要认识到，二次创业不仅仅是一个外部问题，更重要的是内部的问题，人力资源管理是一项非常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源为之创造最大的效益。浙江民营企业自改革开放以来经过多年的艰辛创业创造了一个个经济奇迹，相信在进一步求发展的道路上依然能克服重重困难险阻，迎接二次创业新辉煌。

参 考 文 献

1、陈红 王景波，《如何留住人才》北京大学出版社. 2004

2、赵曙明 成思危，《人力资源管理研究 》中国人民大学出版社，2002

3、王乃静 陈超，《民营企业人才严重流失的原因与对策》企业改革与管理论坛，2003

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