对我区邮政企业绩效管理实施的思考和策略

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对我区邮政企业绩效管理实施的思考和策略

作者: (字数：10329) 浏览:3次

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毕业论文范文题目：对我区邮政企业绩效管理实施的思考和策略，论文范文关键词：对我区邮政企业绩效管理实施的思考和策略
对我区邮政企业绩效管理实施的思考和策略毕业论文范文介绍开始：

1、制定绩效计划、明确考核标准

绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是整个过程的起点。它是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，不但要包括组织对员工工作成果的期望，还要包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。它还是各级管理者与员工在绩效考核周期开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。

绩效计划的制定需要组织中不同的人群的参与：人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任，但各级管理者和员工都要参与对绩效计划的制定。

在对绩效计划的反复沟通的基础上，拟订绩效标准，也就是我们通常所说的绩效考核指标。

管理专家通常吧绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：

S（specific）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

A（attainable）是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

R（realistic）是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

T（time-bound）是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

新疆邮政当前正在全力实施“商业化经营、多元化发展”的经营战略，全行业都在遵循“因地制宜、改革创新、求真务实、协调发展”的工作方针。这就要求我们在制定绩效计划时必须以经营战略的实现为目标，针对不同岗位序列人员设定不同的绩效计划和绩效考核指标。

1）对经营单位的领导者，以经营效益（包含业务收入和成本管控）为核心，配合整体管理效能的提升，拟定绩效计划和绩效考核指标。

2）对职能部室的领导者，以管理效能提升、创新思维的体现为核心，拟定绩效计划和绩效考核指标。

3）对管理序列人员，以管理职责的履行为核心，配合以履职效率的提升，拟定绩效计划和绩效考核指标。

4）对营销序列人员，以营销业绩的实现为核心，配合以规范的营销行为，拟定绩效计划和绩效考核指标。

5）对技术序列人员，以技术创新和保障为核心，配合以技术能力的提升，拟定绩效计划和绩效考核指标。

6）对操作序列人员，以生产任务的完成为核心，配合以业务技能的提升，拟定绩效计划和绩效考核指标。

2、实施绩效培训，加强绩效执行过程的监控与辅导

绩效执行环节也可称为监控与辅导的环节。绩效计划是绩效管理的起点，绩效监控与辅导作为连接绩效计划与考核的桥梁，对于绩效计划的顺利执行和绩效考核更客观的执行起着极其重要的作用。在这个过程中，管理者需要和员工进行持续不断的沟通，灌输绩效管理的意义，随时发现工作中存在的问题及时加以调整，通常情况下，如发生组织业务发展计划变更、组织机构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况需要调整计划时，员工可以向管理者提出书面申请，由人力资源部组织有关部门重新审定，经高层批准后实施。

3、坚持客观公正、严格绩效评估

绩效评估环是绩效管理中最为明显和突出的环节，由于考核结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理夫败，因为这是整个绩效管理过程形成现实结果的环节。

在绩效评估中，评价者的主观意识 (某些偏见及误差)，可能会影响评价结果的公正性。评价者应当知晓这些问题，以便最大限度地避免错误的发生。

㈠晕轮效应

当对一个入进行评价时，往往会因为对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。在这种效应下，评价者通常会给自己信任的人和宠爱的部下较高的数，对不喜欢的员厂给予较低的评价，这会导致评价结果的失真。

克服晕轮效应的核心是消除主管的偏见。因此在考核指标中有必要设定各种不同的着眼点，与，从不同的侧面评价员工的业绩，同时尽量选择与工作绩效相关的评价因素，从而消除管理者的偏见对员工绩效考核的影响。

2 )趋中倾向

指有些评价者由于不愿意得罪人.或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果没有好坏的差异。

要克服趋中倾向，一方面评价者需要密切地与员工接触、彻底与绩效标准作对比，全面了解被评价者的工作情况；另一方面可以采取强制分步法、排序法等非系统的绩效考核方法加以解决。

3）过宽或过严倾向

一些管理者在绩效评价过程中，有过分严厉或过分宽大评定员工的倾向。造成这种问题的原因，是管理者采取了主观的评价标准，忽略了客观的评价标准。

克服这类问题，组织可以考虑选择恰当的方法，建立管理者的自信心或举行角色互换培训；另外，还可以采用强制分布法消除评价误差。

4）资历或职位倾向

指有些管理者倾向于给那些工作年限较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。出现这类问题，主要是由于管理者主观意识太强，克服的方法是通过各种方式使管理者建立起“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。

5）盲点效应

有些管理者难于发现员工身上存在的与管理者自身相似的缺点和不足。克服这种效应的办法是在制定考核标准时，将更多类型的考核主题纳入考核，化解管理者评价结果对员工绩效的完全决定作用。

6）刻板印象

个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。例如，有些管理者可能错误地认为，男性的工作能力较女性容易受到肯定。

为了避免刻板印象，考核者在对员工进行评价时，应当注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

7 )首因效应

人们在相互交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。评价者要尽量避免仅凭第一印象或开端的对话就形成对对方性格类型和形象的认识，因为一旦形成这样的观察视角，就很容易将对方的一切言行举止归入该类型，从而影响对被评价者的判断。

为了避免这种现象对考核的影响，管理者应当采取多角度的考核方式。

8）近因效应

指最近或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。评价者在绩效考核中，应尽量避免因为对近期的绩效和行为印象深刻，而以一种不够客观的眼光观察员工。

为了避免近因效应，可以考虑在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。

4、注重沟通反馈，促进绩效提升

正如前文所述，有相当一部分管理者都把反馈环节当做是“危情时刻”，是“痛苦的回忆”，殊不知，绩效考核结束后，员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标、为态度是否符合预定的标准，这便于员工对自身的工作有正确、客观的认识。

由于评估结果将直接用于薪酬分配、职位变动、人力资源开发、员工个人职业生涯发展等方面，更决定了反馈对整个绩效管理的重要性。

（二)用沟通反馈推进绩效管理实施的策略思考

在前文写到反馈的同时，实际上更想谈的是贯穿于整个绩效管理过程中的“沟通”。管理者之所以回避在绩效管理过程中与员工进行沟通，进行对话，尤其惧怕反馈，既有观念的问题，也有方法的问题，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非管理者和员工的错误，流程性东西的限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失败。

如何建立一个有利于绩效考核目标实现的工作流程，很多管理者都在进行探索和思考，在此也做一些探讨，那就是“把沟通融入流程，构建对话平台，达成绩效目标”，仅供大家参考。

为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真正反挥其综合效应，企业必须把管理者与员工之间的沟通作为绩效管理的重中之重以研究和发展，使绩效管理成为管理者和员工的沟通与互动，使问题在管理者与员工的沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效改进和提升通过管理者和员工的沟通变成自发和自愿的行为，实现员工的自我管理。

所谓对话平台的建立，即把绩效管理的流程体系设计成业绩目标对话、业绩辅导对话和业绩评价对话三步走的对话过程，外加一个控制环节，即记录员的绩效，做绩效文档。从而使整个绩效管理流程，从目标的设定的开始到业绩辅导到绩效文档记录再到绩效评价形成一个完整的运作体系。

第一步，对话绩效目标

实践表明，“目标十沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，管理者才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合企业的要求与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。

从定位上看，绩效管理在企业的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说企业的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金山，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。

企业的战略远景和目标任务是管理者和员工对话的开始，管理者区须首先和员工共同分享企业的目标，用分解鱼骨图的方式把企业的目标分解，先分解到部门，再分解到员工。

这里又出现一个问题，分解企业目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是。

就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。

从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。

管理者和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合企业的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。

具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩鼓目标管I卡或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容：一是业务目标，一是行为目标。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。

确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：

1、员工本年度的主要职责是什么？

2、员工为什么要从事他做的那份工作？

3、员工完成任务时有哪些权利？

4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？

5、员工工作的好坏对部门和企业有什么影响？

6、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责(例如，对某一个特定的项目)？

7、管理者如何判断员工是否取得了成功？

8、管理者如何才能帮助员工完成他的工作？

9、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

10、员工管理者在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现的问题？

目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）等五项标准。

特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给管理者带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。

还要明确的一点是，绩效目标一定是部门负责人和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，部门负责人是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有部门负责人有却对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。

第二步，对话业绩辅导

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。

业绩辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

业绩辅导过程中，管理者需要做哪些工作？

1、了解员工的工作进展情况；

2、了解员工所遇到的障碍；

3、帮助员工清除工作的障碍；

4、提供员工所需要的培训；

5、提供必要的领导支持和智慧帮助；

6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

做绩效辅导时，经理应做到：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

2、定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

3、督促每位员工定期进行简短的书面报告；

4、非正式的沟通（例如，管理者经常走动并同每位员工聊天）；

5、当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通（沟通包括正面的沟通和负面的沟通）。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以支出，以提醒员工需要改正和调整。

帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，负责任的管理者也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以管理者必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

第三步，业绩评价对话

在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的同时，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。

业绩评价会议的意义和作用：

1、给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；

2、用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；

3、是一个研究如何能提高绩效的机会；

4、是一个认可优点和成功的场合；

5、是下一年的绩效计划工作的基础；

6、提供有关员工如何才能持续发展的信息。

业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。

在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，管理者与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为管理者已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。

做到了这一步，管理者就可以名正言顺地谈论考核，可以大胆地与员工沟通最终的考核结果，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使管理者和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使管理者与员工都获得了实现自我的机会和体验。

在前面工作的基础上，员工的考核己不需要管理者太过费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。

所以管理者在业绩评价中可以扮演公证员的角色，站在第三者的角度评价员工的表现。

对话之外：如何控制对话过程？

最后，还有一个问题需要特别注意，就是管理者如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正？

最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档，也就是前面所讲加1的部分。

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。

正如前面所述，争吵是令管群者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论、和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，是绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。

做还记录的最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说的小道消息，道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部业绩资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，考核也因此变得更加公平与公正，沟通与反馈将不再是一个难题。

结束语：

先人造字时，充满了智慧，“企业”的“企”字拆开看就是无“人 ”则“止”，用现代管理学来解释就是“人力资源是第一资源”，也正因为如此，各级管理者而不仅仅是人力资源管理者，都必须把绩效管理作为企业管理的核心内容来思考来承担，只有各级管理人员充分发挥了管理效能，企业中员工的积极性被调动、绩效得到持续改进和提升，才能带来企业的健康、快速发展。一点思考和体会，希望本文能够给大家一些有益的参考。

参考文献

1、李芝山，《绩效管理：价值、问题及策略》，《人力资源开发与管理》2006年第2期

2、刘宏志，《如何有效实施绩效改进计划》，《人力资源开发与管理》2009年第5期

3、付亚和、许玉林，《绩效考核与绩效管理》（第二版），电子工业出版社，2009年

4、陈江，《导入绩效管理的五大关键因素》，《人力资源开发与管理》2011年第3期

以上为本篇毕业论文范文对我区邮政企业绩效管理实施的思考和策略的介绍部分。

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