工作分析概述

企业工作分析应用的问题及对策分析

工作分析的实际应用

四、总结

内 容 摘 要

工作分析是人力资源管理中的一项基础性工作，在企业的管理活动中有着广泛的应用。我国的许多企业已认识到工作分析的价值，将其引入到人力资源管理工作中。但由于种种原因，这些企业在工作分析的应用中出现了一些常见的问题。文章结合普什集团公司的实际情况对这一情况进行了初步的研究，提出了一些对策。文章共分为四个部分：第一部分是工作分析概述。简述了工作分析的定义、主要内容及其作用意义。第二部分是企业工作分析应用的问题及对策分析。提出了动态环境、管理者、员工恐惧、工作契约及其他问题对工作分析应用的影响；并对这些问题进行了原因分析和对策分析。第三部分是工作分析在企业中的实际应用。结合企业实际情况，提出了企业进行工作分析的实施具体方法。第四部分是总结，回顾了全文的主要论点。

浅议工作分析的应用实效

1. 工作分析概述

1.1 工作分析的概念

工作分析的思想最早可以追溯到公元前5世纪的苏格拉底，但“工作分析”一词在管理学领域最早见于20世纪初科学管理之父泰勒。Gary Dessler 在1996年提出 “工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇用来从事这一工作”。笔者综合国内外的观点，认为工作分析是人力资源管理的基础，是通过科学的手段，全面了解、收集与工作相关的各种信息的过程，具体来说，是对组织中某项职务制定工作描述和任职说明的系统过程。

1.2 工作分析的内容

工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途，一般来说，工作分析包括两个方面的内容：一是确定工作的具体特征，称为工作描述；二是找出工作对任职人员的各种要求，称为任职说明。

1.2.1 工作描述

工作描述又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。【1】1.2.2 任职说明

任职说明又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的个人特质要求。它说明一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个人品格与行为态度的最低要求，主要包括任职者的生理要求、心理要求和知识经验。

1.3 工作分析的作用及意义

一、工作分析是组织与工作系统管理的重要基础，它不仅提供了了解、确认工作相关信息的技术手段，而且更重要的是它直接影响着组织与工作系统的运行效果。好的工作分析可以改善和弥补组织功能不足、职责权利结构混乱等缺陷，从而使组织提高组织的效率。

二、工作分析是人力资源管理中的一项基础性工作，通过工作分析所得的工作描述信息和任职说明信息在人力资源管理的各项工作中都能发挥作用。

三、工作分析在其它领域，如组织结构设计、职业生涯规划、劳工关系等方面也充分体现其应用价值。

研究表明：通过工作分析，企业内部大量不同类型的工作所产生的效益如下表所示。

表1-3 工作分析带来的效益表【2】

增加高附加值

的工作（加）

减少低效益

的工作(减)

创造整体性合成效

益的工作（乘）

利用外部资源优化

效益的工作（除）

采用具有竞争力的

先进方法；

强化有效的工作培

训，改善工作质量；

提高整体生产力，

争取扩大市场和顾

客群。

去掉不合理的工作，

删除不必要的工序；

清理重复的工作；

合并同性质的工作，

降低资源消耗。

从大局出发改善整

体工作系统，减少

并防止内部消耗和

内部阻力，创造和

成的经营效益。

尽量利用供应商、

社会机构和客户共

同分担企业的相关

任务或风险，提高

企业的经营效益。

企业工作分析应用的问题及对策分析

西方发达国家在20世纪70年代把工作分析作为人力资源管理现代化的标志之一，而且即使是今天的美国，70%的企业仍然一如继往地重视和运用工作分析。中国经济处于一个多元化的时期，虽然目前我国众多企业已经十分重视人力资源管理工作，也相应引入工作分析的技术与方法。但在实际工作中，多数企业对工作分析的理解和应用仍停留在表层，难免走入工作分析的误区，并且出现了一些共有的问题，影响了工作分析应用的效果。

2.1企业工作分析应用的常见问题、原因与对策

2.1.1 动态环境变化对工作分析应用的影响

问题的提出

动态环境指的是由于经济和社会等的变化发展，引起企业内外部环境的变化，从而引发的企业组织结构、工作构成、人员结构等不断的变动。在这种瞬息万变的内外环境中，工作分析面临着巨大的冲击，因此工作分析的应用也出现了重大问题。

原因分析

① 外部环境的变化

当今的社会是高速发展的社会，企业作为社会的基本构成单元，当然也是处于高速变化中。当我们为了更好地管理企业而进行工作分析时，却往往会因组织环境的变革所引发的组织变革导致这些工作分析的成果不能适应于企业现在的实际状况。

② 组织的变革

现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性，而大多数企业在进行职位分析时不顾职位本身的特点，一律强调工作说明书的系统性与稳定性，忽视工作说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与工作分析的脱节。 

③ 企业生命周期的变化

企业身处企业生命周期的不同，公司中的工作结构、这些工作的实际内容、从事该岗位工作的员工的主要职责等也会有所不同。人力资源管理者必须着眼于公司的未来发展，而不仅仅是为了解公司现存工作的实际情况来进行工作分析。

④ 员工能力和需求层次的提高

随着员工素质的提高，员工的需求层次也逐渐上升且并非一成不变。因此，要对现存的工作及时予以调整，不断进行工作分析。

对策分析

① 根据动态环境的变化进行工作分析 

动态环境变化要求企业对职位重新进行工作分析，修改工作说明书和任职说明书，通过综合使用年度工作分析和适时工作分析的方法，例如可以进行一次定期的工作分析，而在这期间可以对各部门主管认为非常有必要的工作进行不定期的分析，从而适应企业人力资源管理的需求。

② 弹性职务说明书的应用 

杜清玲,孙绍荣（2003）提出：随着组织结构扁平化，工作小组或团队已成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同为团队绩效负责。“无界限工作”、“无界限组织”将成为组织追求的目标。传统的工作分析和职务说明书已无法满足要求，取而代之的是“弹性职务说明书”。弹性职务说明书一般只规定岗位工作任务的性质，以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，不再确认任职者到底属于哪一个小组或群体，也不再详细确定任职者的责任范围。工作分析的重点由细致地规范岗位工作任务转向确认任职者的能力和技术等方面的要求。这种弹性职务说明书可以更好地在组织的工作方向发生变化时保持其灵活的适应性。【3】

2.1.2 管理者的认识误区对工作分析应用的影响

问题的提出

在实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作，从而使工作分析成为了毫无意义的“造文件运动”。

原因分析

① 管理者对工作变化缺乏深刻认识 

企业管理者如果不能对工作进行及时的分析，调整工作说明书，那么他所设计出的工作说明书必然是静态的、过时的、不合实用的，从而不利于企业的长远发展。 

② 缺乏对知识型工作特点的认识 

21世纪知识型工作与知识型员工成为了企业价值创造的主体。知识型工作相对于传统工作而言，在工作内容的确定性、工作的性质和条件、对技能的要求、职责权限界定、与组织内外关系的协调等方面都发生了变化，对工作分析的有效实践和应用提出了挑战。

③ 忽视能力与工作的匹配 

如果企业管理者一味地将工作与学历、文凭相匹配，必将引起学历相对较低但是能力较强的员工的强烈不满，最终将不利于企业目标的实现。 

④ 工作分析过程本身的价值被忽视 

许多管理者忽视了工作分析过程本身的价值，仅仅看重最后生成的工作说明书。事实上，工作分析过程的优化程度决定其结果的质量，工作分析过程本身亦即企业进行人力资源管理的过程，其过程意义远大于结果的生成意义。

对策分析

① 建立更为灵活和更具有流动性的组织结构 

企业应该取消传统的层级式组织结构，而建立更为灵活和更具有流动性的组织结构。这样的组织结构要求企业通过工作流程分析来对工作得出一种更为宽泛的认识，并且要求企业在编写工作描述和工作规范时需要保持更大的灵活性。比如，在英特尔公司，个人往往是先被安排到一个项目之中去，随着时间的变化，项目也在变化，同时个人所扮演的角色以及工作对他的要求也在发生相应的变化。在一个项目完成之前，一个人可能已经被安排到另外一个项目或另外一些项目之中去了。因此，除了要担负起新职责之外，这名雇员还被要求在许多不同的领导人手下工作，管理各种不同的目标和工作时间表，同时还要在不同的团队位置以及不同团队成员的多种工作时间表之间进行协调。【4】

② 加深管理者对工作分析的认识 

工作分析是人力资源管理的基础，管理者应充分认识到工作分析的贡献和价值，只有得到高层管理者的认同和支持，工作分析的应用才能达到理想的效果。

③ 重视工作分析的过程价值，进行积极的工作设计

工作分析的动态管理的核心在于及时发现工作性质的变化，这就要求人力资源管理者面对组织内外部环境的变化，对工作进行积极的设计，使其有更高的效率或者对工作人员激励性更强。

 ④ 注重工作说明书的应用

在工作分析结束后，人力资源部要注重在实际工作中应用工作说明书，否则，工作说明书再好，也无实际作用。

2.1.3 员工恐惧对工作分析应用的影响

问题的提出

员工恐惧是指由于员工害怕工作分析会对其熟悉的工作的要求和条件带来变化或者会使自身利益受损，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度，提供虚假信息，导致最终产生的工作分析结果——职务说明书和工作规范的可靠性也不会太高。

原因分析

① 工作分析的减员降薪功能

长久以来，工作分析一直是企业减员降薪时经常使用的一种手段，员工对工作分析的恐惧之情却成了他们固有的观念。

② 测量工作负荷和强度

企业为确定某项工作实际所需要的工作时间，常常采用工作分析的方法。但是员工还是会担心自己的工作负担太重，对工作分析产生恐惧之情。

对策分析

① 让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动

工作分析者想要更为成功的实施工作分析，就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息。一个较为有效的解决方法就是，尽可能将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。

② 对员工应适当承诺，并给与信息反馈

在工作分析过程中，工作分析小组应对员工作出适当的承诺，如企业绝对不会因工作分析的结果而解雇任何员工等，让员工有一定的安全感。并且在实施过程中和完结之后，及时向员工反馈结果，增加员工的参与感。

2.1.4 工作分析契约对工作分析应用的影响

问题的提出

工作分析契约指的是企业管理者和员工认为工作分析的结果——职位说明书和工作规范在某种程度上相当于一种契约。具体表现有：主管人员交待给下属某项临时工作时，却遭遇下属的拒绝，其理由是职位说明书中并未列出该项工作内容。下属想承担更多责任时，也会遭主管的拒绝，其理由同样是其职位说明书中并未列出该项工作职责。

原因分析

已有的职位说明书过于死板，太过条理。员工仅仅只做职位说明书上的规定的死的、教条的工作内容，缺乏灵活性，一旦有超过工作职责范围之外的工作产生，就会相互推委。

对策分析

在编写职位说明书时，注意体系上的周全性、内容上的完备性，并且加入一些灵活的部分。如工作主要内容一栏可以加入“履行上级指定的其它工作”一条，在工作规范的“注” 中明确任职资格只是从事该工作的一些基本要求，是员工的知识、技能的最低界限等。

2.1.5 其他因素对工作分析应用的影响

一、不成熟的信息收集与处理技术 

目前，国内企业的信息收集与处理技术还停留在较为初级的阶段，工作分析的效果在很大程度上还取决于工作分析者的个人能力及其对工作的感性认识，使得目前国内企业的职位说明书形式五花八门、质量参差不齐。 

二、我国的文化特性和人事制度

我国是一个强调集体主义文化的国家，重视集体中的合作和协助，而工作分析趋向于对各职位进行详细的描述和区分。并且，我国的劳动人事制度还没有制定出详细科学的“职位分类法”，因此企业单位的人员职称、职位标准都不统一，普遍存在着职责不清、分工不明的现象。

原因分析

 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，对传统的、定性的信息收集与处理方法(如观察法、访谈法、问卷法)缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行总结，以对人力资源管理人员进行有效的培训。这导致职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业的职位说明书形式五花八门、质量参差不齐的重要原因。

 现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反应能力与灵活性、渐进性的组织优化与调整逐步成为企业日常的管理模式与运行方式的副产品。在这样的情况下，势必要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多企业在进行职位分析时却无视这一点。 

对策分析

 必须建立目标导向的职位分析技术，即明确职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，在此基础上，确定职位分析信息收集的重点、信息收集与处理的方法、职位说明书的内容与版式。职位可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对三者的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现胜任能力与业绩标准的科学化与标准化。

 

工作分析的实际应用

3.1 工作分析的应用背景

 四川省宜宾普什集团有限公司（以下简称公司）隶属四川省宜宾五粮液集团有限公司，是五粮液集团先期投资3亿元人民币于1997年成立的全资独立核算子集团公司。     截至目前，公司已拥有近50亿固定资产。并已建成六大生产区域，五大子公司。依托集团公司强大的品牌和资金优势，已成为塑胶行业和模具行业的一颗耀眼新星。公司主要生产塑胶管材、管件、塑胶原料、塑料（高、中、低档）包装袋、工业托盘、食品用周转箱、塑胶瓶盖、瓶坯、塑胶模具、汽车模具、激光仿伪系列产品、洗涤化装品、三维立体包装材料等。公司现有员工4000多人，各类专业技术人员500多人，中、高级技术人员120名。

由于近年来公司发展过于迅速，人员也飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。表现比较突出的问题就是岗位职责不清，有的事情没有人管，有的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。现在公司中使用的岗位职责说明已经是几年前的版本了，可实际情况却已经发生了很大变化，因此根本就无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样人员的招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了；公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等，员工在这些方面意见很大，士气也有所下降，制约了公司的进一步发展。公司决心开展一次大型的、全面的、科学的工作分析，完善人力资源管理系统，实现公司的整体改革，促进公司的全面发展。

3.2 工作分析应用的具体实践过程

工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为以下几个阶段，各个阶段的主要工作如下：

3.2.1 准备阶段

（1）成立专门的工作分析小组

建立由公司总经理牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组，同时外请专家参加领导小组，并作为工作小组的顾问。工作小组主要由公司人力资源部牵头，由人力资源部部分成员及各部门的综合管理人员组成。

（2）研究现有资料

包括普什塑胶、模具、3D、互美日化、普光科技等公司各部门的部门说明书、组织结构图、工作流程图、人员名单和原有的职位说明书等以及设计的问卷调查表及工作日志范例，制定工作分析规范。

 （3）开展宣讲大会

确保全体员工明确工作分析的内容、作用以及目的，加深员工的理解。并且工作分析领导小组对员工作出承诺：公司绝对不会因工作分析的结果而解聘任何员工，绝不会降低员工的工资水平等，并且承诺在工作分析实施过程中和工作分析完结之后，及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终结果。

3.2.2 计划阶段

制定详细的工作分析计划

确定每一阶段的进行所需要的时间，以及工作分析的目的和适用范围，选择被分析的工作以及适用的工具等；

组织员工填写问卷调查表

根据公司目前的经营特点，我们将工作的重点放在了对目前工作进行详尽的描述上，从工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等方面着手。

3.2.3 分析阶段

再收集、分析、综合组织与某个工作有关的信息的过程，也即包括了信息的再收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。

部门滚动进行

为提高效率，工作分析小组在调查完一个部门之后，便开始工作说明书的编写工作，待完成后，再对另一个部门展开调查，如此循环进行。

审核问卷结果

尤其是同一职位但回答差异很大的项目，先由小组集体商议，再将商议的结果送交填写人的直接主管认真审核，以及时纠正偏差。

② 与访谈法的结合

为了获得更多的相关职务信息，我们在采用问卷调查的同时还采用了访谈法。首先确定结构化的访谈提纲，同时根据访谈提纲进行个人访谈、做同种工作的雇员群体访谈和完全了解被分析工作的主管人员访谈。

3.2.4 描述阶段

讨论制定职务说明书的编写规范和框架

工作小组全体成员和顾问一起就公司的实际情况，确立了职务说明书的编写规范和框架：如按行政和业务分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责；统一常用言语和措辞等。

统一编写

所有小组成员统一同时进行工作说明书的编写工作，并临时借调该部门熟悉情况并能客观分析评价本部门职位的人员参加，确保工作说明书的准确性。同时，小组成员定期、定时进行沟通，以便及时纠正偏差，并形成统一风格。

③ 送交工作说明书初稿

小组将整理后获得的工作说明书初稿送至有关主管及分管人员，确认信息获取补充建议后，通过修整获得定稿并存档，以备后用。

3.2.5 运用阶段

只有通过实际检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断的完善工作分析的运行程序。

工作说明书的实际运用

在工作分析结束后，人力资源部要注重在实际工作中应用工作说明书。比如，在每一位新员工上岗后将工作说明书发给他，有利于新员工尽快进入工作角色，也提出相应的考核标准，便于试用期结束时以此为依据对其进行考核。再如，工工作规范提供了每一个职位相应所需的知识、素质和能力，如果现有的员工不具备这些条件，相应的培训开发就有了明确的目标和内容。又如，以员工或团队是否完成相应工作描述所规定的职责和任务为基础设定绩效考核指标体系。

反馈调整

由于公司经营活动的不断变化，导致公司分工协作体制的相应调整，部分岗位的部分职责也就随之变化。因此，公司密切联系企业的业务发展情况，适时进行工作分析。建立了岗位职责审核制度，每隔一个季度或每半年，对所有正在使用的岗位进行一次梳理，及时发现问题，处理问题。通过工作分析和调整，公司业务流程通畅、组织结构逐步趋于合理、员工队伍相对稳定的同时积极性也充分调动起来了。

同时，普什公司把“精铸现代员工、研制现代产品；做现代制造业的推动者；为现代顾客享受现代成果全力奋斗”作为公司的经营理念，通过自身的不断努力，使公司成为现代制造业的推动者！公司总裁李培奇说：“普什人是一支具有强烈责任感与敬业精神的团队，我们把激情寄予艰苦创业里，把梦想赋予事业之中。我们用不懈的努力，迎接新世纪的挑战。”普什集团现已发展成为一个成功的现代化、多元化、国际化企业，为五粮液集团的二次创业和腾飞增添了巨大的推动力，已经成为五粮液集团新的最重要的经济增长点之一。

3.2 工作分析应用的具体实践过程

 从上面的案例不难发现，工作分析要想在人力资源管理实践中得到有效执行，我们需要将工作分析的理论与实践积极进行结合，并不断创新，特别需要注意和把握好工作分析的目的、内容、程序、和方法，确保工作分析的有效应用，促进企业的发展。

4．总结

工作分析的思想和行为都有着悠久的历史，它作为人力资源管理中的一项基础性工作，在实际的企业管理活动中有着广泛的应用，对企业有非常重要的作用和意义。我国许多企业也认识到了工作分析的重要性，将其引入到人力资源管理的实际工作中。但是由于各种客观和主观的原因，国内企业在工作分析的应用过程中出现了一些常见问题。笔者对这些问题进行了原因分析及对策分析，同时提出实际案例，希望能对企业以后进行的工作分析提供一些帮助。

参 考 文 献

引文：

【1】引自郑晓明，吴志明.工作分析实务手册.北京：机械工业出版社，2002.166页

【2】引自郑晓明，吴志明.工作分析实务手册.北京：机械工业出版社，2002.9页

【3】引自杜清玲,孙绍荣.工作分析实践中存在的问题与对策.中国人力资源开发.2003.000(004).46页

【4】引自孟海玲.工作分析面临的问题及解决对策.黑龙江对外经贸.2004.000(005).58页

参考文献：

【1】郑晓明，吴志明.工作分析实务手册.北京：机械工业出版社，2002

【2】萧鸣政.工作分析的方法与技术.北京：中国人民大学出版社，2002

【3】付亚和.工作分析.上海：复旦大学出版社，2004

【4】余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理.2版.大连：大连理工出版社，2001

【5】彭剑峰，张望军，张成露.职位分析的十大现实障碍.

://.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=56538

【6】孟海玲.工作分析面临的问题及解决对策.黑龙江对外经贸.2004.000(005).57-58

【7】张莉洁.工作分析——企业人力资源工作的基石.中国人力资源开发.2002.000(010).43-45

【8】工作分析在HRM中的实际应用.

://ec.icxo.com/htmlnews/2005/09/13/667138.htm

【9】张鼎昆，张德. 怎样在国内企业中实施工作分析.

://.ynceo.cn/Article/rlzy/gzfx/200408/1697.html

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