绩效管理体系的构建—KPI指标与工作目标的确定

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绩效管理体系的构建—KPI指标与工作目标的确定

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毕业论文范文题目：绩效管理体系的构建—KPI指标与工作目标的确定，论文范文关键词：绩效管理体系的构建—KPI指标与工作目标的确定
绩效管理体系的构建—KPI指标与工作目标的确定毕业论文范文介绍开始：
XCLW129500 绩效管理体系的构建—KPI指标与工作目标的确定

第一部分绩效管理的理论概述

一、绩效管理的内涵

二、绩效管理过程

三、绩效指标的主要形式及内容

四、绩效管理指标的适应性

第二部分实际工作中KPI指标的应用

KPI指标是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标

二、绩效考核与绩效改进

三、通过对KPI指标的讨论和沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

四、在评价员工的绩效改进情况及绩效结果时，KPI指标是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

五、定量的KPI指标可以通过数据来体现，定性的KPI指标则需通过对事实的描述来体现。

六、考核不是目的，是激励手段，提高员工素质和能力才是考核的真正目的。

第三部分工作目标设定

工作目标的设计

二、工作目标设定的设计流程

三、工作目标设定过程中的职责分配

四、设定工作目标的沟通方式

第四部分结语

内容摘要

绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进公司整体绩效水平。

本文主要介绍关键绩效指标管理法（KPI指标）及工作目标的确定方法。

关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。

绩效管理体系的构建

—KPI指标与工作目标的确定

第一部分绩效管理的理论概述

绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质、改进公司整体绩效水平。

绩效管理体系有许多方法。德能勤绩、目标管理法、平衡计分法卡、KPI（关键绩效指标管理法）、360考察法、工作目标法等等。对绩效考核来说，最关键的是考核什么，衡量标准如何确定？本文在此主要介绍绩效管理的实施及关键绩效指标管理法（KPI指标）和工作目标的确定方法。

一、绩效管理的内涵

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

绩效管理所要解决的问题主要包括：

确定有效的目标；

使目标在管理者与员工之间达成共识；

引导员工朝着正确的目标发展；

对实现目标的过程进行监控；

对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进；

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进。

绩效管理循环

二、绩效管理过程

在绩效管理循环过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

（一）计划

1．制定绩效目标计划及衡量标准

绩效目标分为两种:结果目标和行为目标。

绩效目标制定应遵循SMART目标原则。

S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）

M：可衡量的（量化的）

A：可达到的（可以实现的）

R：相关的（与公司、部门目标的一致性）

T：以时间为基础的（阶段时间内）

2．对目标计划的讨论

在确定SMART目标计划后，应组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

3．确定目标计划的结果

通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，从而确定监控的时间点和方式。

（二）绩效管理中的辅导：良好的沟通是有效辅导的基础。

在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中对员工的辅导。

1、辅导的方式：

（1）通过正式的会议交流实施辅导过程；

（2）通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

2、有效的辅导应该是：

（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；

（2）不仅限于在一些正式的会议上，非正式沟通也很重要；

（3）明确并加强实现目标的期望值；

（4）激励员工，对员工施加推动力；

（5）从员工获得反馈并直接参与；

（6）针对结果目标和行为目标的分析。

（三）绩效管理中的评价

在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结和业绩的评定，促进下一阶段业绩的改进。

在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，并通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。

一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：

（1）量度：量度原则与方法

（2）评价：评价的标准和评价资料的来源

（3）反馈：反馈的形式和方法

（4）信息：总结过去的表现与业绩目标的差距，提出需要进行改进的地方。

（四）报酬：以考核为基础的个人绩效回报

个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的以激励为导向的业绩报酬方面，多数公司目前以与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资来实现。

三、绩效指标的主要形式及内容

（一）工作目标

由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的工作任务完成情况的考核方法。

（二）关键绩效指标(KPI)

KPI指标是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标来自对企业总体战略目标的分解，设立关键绩效指标使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。

（三）关键绩效指标体系建立

1、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

关键绩效指标（KPI指标）具备如下几项特点：

（1）来自于对公司战略目标的分解

KPI指标所体现的衡量内容取决于公司的战略目标。KPI指标是对公司战略目标的进一步细化分解和发展。KPI指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。KPI指标随公司战略目标的发展演变而调整，当公司战略侧重点转移时，KPI指标必须予以修正以反映公司战略的新内容。

（2）对绩效构成中可控部分的衡量

KPI指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为KPI指标。

（3）对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

KPI指标只对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（4）组织的上下认同

KPI指标制定过程由上级管理人员与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI指标所具备的特点，决定了KPI指标在组织中举足轻重的意义。第一，作为公司战略目标的分解，KPI指标的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；第二，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI指标为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI指标帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI指标执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在问题，采取行动予以改进。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI指标体系后，可以：

把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI指标输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

集中测量公司所需要的行为；

定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

2、 KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可用 “十字对焦、职责修正” 概括。具体流程如下：

（1）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

将企业的总体战略目标分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

企业高层确立公司的总体战略目标；

由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标；

将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

（2）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并明确流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

（3）确认各业务流程与各职能部门的联系

建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

（4）部门KPI指标的提取

通过从上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

3、关键绩效指标（KPI指标）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法，它可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

（一）“鱼骨图”分析的主要步骤：

1 、确定个人/部门业务重点；

2、确定业务标准；

3、确定KPI指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI指标逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的KPI指标，并用定量或定性的指标确定下来。

（四）KPI指标与工作目标的关系

KPI指标用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是上级领导打分评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。KPI指标与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。

四、绩效管理指标的适应性

不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，根据其特点对应不同的绩效考核方法。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。

（一）按管理层级划分

管理层对公司生产经营结果负有决策责任，具有较为综合的影响力。对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。

普通员工的工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。

因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据实施效果来看，通常如下设立：

中、基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点

一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点

事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标

例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性

应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+工作进度+工作质量

（二）、按工作特征划分

对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。岗位性质的不同，工作特征的差异决定了绩效考核的内容和方法的差异。如：

对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；

高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重经理人员的能力和素质、股东满意度、公司在股票市场上的表现等方面；

市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

第二部分实际工作中KPI指标的应用

一、 KPI指标是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标

1．KPI指标是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，也可衡量目标实现的程度。

2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，各个部门的目标也会随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3．涉及员工业绩指标不一定是从部门KPI指标直接分解得到的，越到基层部门KPI指标就越难与职位直接相联，但对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4．一旦各部门或职位的KPI指标明确后，阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，每个人应对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也十分清楚，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5．部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI指标，部门的KPI指标来自公司的KPI指标。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

二、绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI指标是基础性依据：

1．绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。

2．绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，了解部门的KPI指标是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

三、通过对KPI指标的讨论和沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

四、在评价员工的绩效改进情况及绩效结果时，KPI指标是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

五、定量的KPI指标可以通过数据来体现，定性的KPI指标则需通过对事实的描述来体现。

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI指标已经确定）：

1．季度初，部门经理根据公司目标围绕本部门的KPI指标制定工作目标计划，并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2．根据本部门的目标计划和职位的KPI指标，将目标分解落实到具体责任人，经理与目标执行的责任人进行沟通达成共识。

3．目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标发生的偏差和工作过程的辅导。

4．在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5．在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通，通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，也有利于员工素质、能力的提高。

6．一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果、目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

六、考核不是目的，是激励手段，提高员工素质和能力才是考核的真正目的。

绩效管理及绩效改进是遵循绩效循环来进行的，通过绩效循环不断改进、提高工作质量和工作结果。

第三部分工作目标设定

工作目标设定是衡量工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。工作目标设定的价值在于：

1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分，更加全面地反映员工的工作表现。

2．关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。

3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识，所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。

一、工作目标的设计

（一）工作目标设计原则

1．明确具体；

2．可以衡量的；

3．相互认可；

4．可实现性；

5．与企业经营目标密切相关。

（二）设定工作目标应考虑的问题

1．与关键绩效指标的设计遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。

2．职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。

3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。

4．选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。

5．不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。

（三）工作目标完成效果评价级别的分类

工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，而是以上级对下级的评级实现的。

评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度进一步细分五级甚至更多）：

· 第一级未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现，未表现出任职职位应有的个人素质及能力。

· 第二级达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献，表现出了稳定、合格的个人素质与能力。

· 第三级超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成额外工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献，表现超过预期基本目标要求的个人素质及能力。

例如：

工作效率：

等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果与预期的结果一致；

等级二：能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果；

等级三：尚能在规定的时限内完成工作；

等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作；

等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。

熟练程度：

等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟；

等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作；

等级三：具备一般性水平，能完成任务；

等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝；

等级五：素质较差，无法胜任工作要求。

二、工作目标设定的设计流程

1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。如：

·本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置

· 部门的主要经营活动及产出是什么

·通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标

· 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益

· 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何

2．进行职位分析，列出主要工作活动内容。如：

·本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么

· 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望

·目前该职位的工作结果是如何衡量的

3．归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要工作目标。

4．确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。

5．检查所设定的目标的一致性及内部一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。

三、工作目标设定过程中的职责分配

1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。

2．各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。

3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。

四、设定工作目标的沟通方式

1．上级部门目标沟通，让员工了解上级部门绩效指标或目标；

2．组织培训，将目标设定的方法及原理告诉员工；

3．员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标；

4．经理和员工讨论目标。

·首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，帮助员工理解绩效目标与能力选择这两步“要干什么”和“怎么干”的联系。

·逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。

·双方共同讨论每项列出的目标及上级部门目标和公司整体目标，加强员工对目标的投入。

·表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。确认员工是否已清楚了解目标，共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助；讨论如何跟踪目标及下次回顾的时间；确认最后的目标。

工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。

第四部分结语

建立KPI指标和工作目标绩效管理系统要求有内部和外部条件支持和保证，如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。

关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。它还不能完全地反映员工的全面工作表现。

关键绩效指标与工作目标相互结合应用能较为客观全面地反映员工在部门业绩中的贡献，同时可以使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。

企业可采用的绩效考评方法可以有很多种选择，各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围，企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准和要求。

参考文献

（1）《人力资源开发与管理》张一弛编著北京大学出版社1999年

（2）《人力资源管理》黄维德、董临萍编著高等教育出版社 2000年

（3）《现代企业人力资源管理实务丛书》郑晓明主编机械工业出版社 2002

以上为本篇毕业论文范文绩效管理体系的构建—KPI指标与工作目标的确定的介绍部分。

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