一、人力资源开发

1.1 从人事管理到战略人力资源管理

1.2 战略人力资源管理的框架体系

1.3 个体层面的人力资源管理

1.4 组织层面的人力资源管理

二、企业核心竞争力

2. 1 对企业核心竞争力的一般理解

2．2企业核心竞争力的内涵

2．3企业核心竞争力的来源

2. 4企业核心竞争力与企业竞争力的区别

2. 5企业核心竞争力的基本特征识别

2. 6企业核心竞争力的作用

三、核心竞争力的构建

3. 1企业核心战略决策能力

3. 2企业核心组织协调能力

3. 3企业核心营销能力

3. 4企业规模扩张能力

3. 5企业核心品牌形象能力

四、我国企业核心竞争力的现状及提升措施

4. 1以技术创新为核心

4. 2以信息化为动力

4. 3以企业文化为后盾

五、人力资源开发实践与企业核心竞争力的关系

六、结论：

内 容 摘 要

本文简要介绍了人力资源开发，企业核心竞争力的内涵与作用，以及人力资源开发对企业核心竞争力的影响。

 在现代经济社会中，企业要发展，离不开人力资源的开发，以及培育和发展企业核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。而缺乏企业核心竞争力正是我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出企业核心竞争力概念，并对其展开研究，而国内的一些学者也在基于我国国情的基础上对核心竞争力进一步、多角度的深入分析和研究。在参考有关文献后，对人力资源的开发和企业核心竞争力理论做了综述，并在此基础上结合我国国情提出一点建议。 

人力资源开发于企业核心竞争力

关键词：人力资源开发 企业核心竞争力

人力资源是指在一定范围内能够推动整个社会和经济发展的具有智力与体力劳动能力的人的总和，是在劳动力资源的基础上，能够发挥创造性劳动的群体。

核心竞争力这一概念首次出现是在1990年。这年著名管理学家普拉哈拉德(prahalad,c.k)和哈默(hamel,gary)在他们所著的the core competence of the corporation一书中提出了这一概念，认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的技术、知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产机能和整合不同技术和技能。”形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵、果实则是顾客所需要的最终产品，而支持核心产品的核心能力就是树根。核心竞争力实际上是隐藏在核心产品里面的知识和技能或者它们的集合。认为核心专长是对各种技术学习的心得和各种组织知识的总和。概括起来讲，企业核心竞争力是指提供企业竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机组合。核心竞争力被广泛看作企业取得竞争优势的前提，在现代企业战略管理中得到广泛应用。

 核心竞争力又称核心能力（core competence）， 它是企业竞争力的基础和获得竞争优势的根源。企业竞争力是多种多样的。对于具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要、等量齐观的。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展能力，就是企业的核心竞争力。

一、人力资源开发

 人力资源的开发与管理工作虽然在理论上、技巧上、方法上具有共性，但由于经济的发展、地球村的形成、跨国公司的发展等，给人力资源的开发与管理在现代形势下提出了新的要求和课题。尤其是各国之间的交往剧增，而由于各国的政治、体制、法律和文化的不同，则人力资源一定会各有特色。特别是那些跨国公司和企业，由于在不同的文化地区进行生产，要管理不同文化背景的员工，这给人力资源管理的发展带来了新的概念。这样的单位要在文化交叉的情况下生存、发展，就必须研究各国人力资源的特点。

我国的人力资源管理和开发还有比较艰难路要走，我国的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。我们应该清醒地认识到：国际竞争的胜利实际上就是人力资源开发与管理的胜利。一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，搞现代化的单位、地区、国家，无不在注意将重点向战略方向转移；也就是从原来的自然资源、资本资源向人力资源方面转移，也是将原来的以事、物为中心“以人为本”的管理，转向“以人为本”的管理。

1.1 从人事管理到战略人力资源管理

企业战略最终是需要通过员工来有组织地实现的，这就是公司员工的生产力。这才是人力资源管理重要性的根源。但员工有组织地实现，是需要通过改正或提高员工的战略性行为来落地的。那么人力资源管理工作的一个重心就是通过组织过程和相关支持系统相互匹配，鼓励和激发员工对公司“大愿景”的理解，然后才会产生自发性的战略性行为。员工战略性行为分为两大类，一是核心行为，这直接由公司所界定的核心行为能力产生，它是对公司各部门或各级别人员成功的基础。二是特殊场合的行为，它对公司或经营单位的价值链的关键因素具有重要影响作用。

对员工战略性行为的关注，是影响或评估人力资源管理对公司战略绩效做出贡献的有效途径。需要界定对公司具有重要意义的行为。首先，员工行为的重要性是由其对执行公司战略的重要性决定，是对公司人力资源如何真正创造价值的理解，包括两种行为：一是公司普遍要求的行为，二是价值链上关键环节上有特殊价值的行为。其次，员工行为不会自然演变成战略性行为，这个过程才要求企业人力资源管理必须充分实现其管理的内部一致性和外部一致性，并通过战略人力资源传递机制，通过人力资源各个模块的工作塑造和强化员工的战略性行为。例如，企业战略目标是提升净资产报酬率。这时人力资源管理在学心与成长层面需要通过提升员工的技能，强化员工对客户服务的意识；在内部运营层面，强调对过程质量和过程周期的管理，这样才能降低成本，提高产品与服务的质量；在客户层面，就能及时将产品与服务传递给客户，相应地提高客户的忠诚度；最后才能实现净资产的报酬率。如果企业提出培育人才，提升企业领导力，加强客户服务与支持，那么人力资源管理人员就需要问自己：

1.我们拥有确保未来成功所需的人才吗？

2.我们为战略性职位空缺招聘到多少高素质的人才？

3.公司在多大程度上采用职业生涯设计和有效的能力素质模型作为招聘、人才开发、管理和奖励员工的奖励？

4.人力资源如何帮助公司始终处于能够满足外部客户需求的地位？

5.被视为一种激活力的人力资源能够吸引并留住高级人才吗？

6.我们对流动员工的成本进行管理了吗？

……

清晰界定公司的战略，并能够系统而明确地向全体员工宣传公司战略，根据企业战略制定人力资源传递机制，通过全部人力资源活动在实际工作中强化员工的战略性行为，人力资源管理只有在战略执行和战略目标过程中做出自己独特的贡献，才能确保人力资源战略性合作伙伴的地位。正确理解公司战略对人力资源管理的要求，是人力资源管理走向成功而迈出的第一步。

1.2 战略人力资源管理的框架体系

稳定性

稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。

增 长

增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。

收 缩

收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。

组 合

组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(ElectronicData Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。

1.3 个体层面的人力资源管理

开发人力资源的基本原则是确立“以人为本”的思想。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。因此，人既然是“第一资源因素”，那么人当然就是人力资源开发过程中最活跃的因素。人力资源的开发是围绕着如何挖掘人的潜力、发挥人的积极性和主动性而进行的，因此确立“以人为本”的思想是开发人力资源的基本原则。

1.4 组织层面的人力资源管理

 在经济多变、竞争激烈的今天，许多政府为了国家的生存、经济的发展，纷纷打开封闭的大门。各种组织机构、单位，包括国营的、私营的，都意识到了问题的严重性。尤其是西方发达国家，他们在管理领域先行一步，英、美、法、德等国家，在新的发达国家或地区的紧追下，也在极力寻找新的出路。这场风险意识的增加，使得企业之间不得不以积极的态度和行为加入到这种风险大战中。组织面临的风险在两类国家的和地区中不同。一是发达国家表现出在寻求市场方面的整体性、一致性。二是发展中国家的企业在这场竞争中显得有些不一致、不统一、不协调。有的各自为战，为争夺内部市场拼得你死我活，而忽视了外部市场的开拓。

二. 企业核心竞争力

在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如盘石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力，树干就是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品，花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。那么企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心竞争力。

2. 1 对企业核心竞争力的一般理解

核心竞争力以企业核心技术能力为核心，通过企业战略决策、产品制造、市场营销、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。而企业核心技术能力又在于不断创新。在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。

2．2 企业核心竞争力的内涵

核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。

核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。

2．3 企业核心竞争力的来源

创新固然是企业竞争力中最重要的部分，是企业发展的最需要的因素，然而问题在于，创新是抽象的，它无法具体落实，它需要一个依托，所以它称不上是企业的核心竞争力。企业真正的核心竞争力，是具有奉献与创新精神的人，具有奉献与创新精神的员工。员工是一个企业最大的财富，没有任何其它财富，不管是价值多大的设备，还是多么先进的技术或者什么什么的，能比得上一群忠诚的有能力的员工。以人为本，人的可能性是无穷的，有能力的，愿意为公司拼命的员工，能够让公司永远立于不败之地，员工就是本，本可以生万物，“楚虽三户，亡秦必楚”，就是这个道理。

2. 4 企业核心竞争力与企业竞争力的区别

竞争力和核心竞争力之间是一种层次递进关系,核心竞争力是企业竞争力的构成部分,是处于企业核心地位、影响全局的竞争力,有核心竞争力的企业一般都有较强的竞争力;有竞争力的企业不一定有核心竞争力. 

 但是核心竞争力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。

2. 5企业核心竞争力的基本特征

1、企业核心竞争力的特征

核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。

（1）用户价值性

核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。（2）延展性

延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。

（3）独特性

独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。

（4）动态性

企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。

2. 6 企业核心竞争力的作用

核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。

三. 核心竞争力的构建

3. 1 企业核心战略决策能力

做好战略决策，是现代企业朝着做大做强方向不断迈进的关键所在。

战略决策是指引企业实现经营目标的“导游图”。企业的长远发展规划、重大投资决策、产业结果调整、资源优化组合等都需要有正确的战略决策。科学正确的决策能使企业充满活力，在风云变幻的市场竞争中独居领先地位。例如，在上世纪90年代，上汽与大众两个汽车制造商成功的合作，表明双方都有明确的战略目标，清楚各自的需要和发展步骤，使之在汽车制造行业腾飞。如果战略决策失误，运行过程中就会遇到阻力，可能给企业造成损失，甚至使企业破产。

战略决策是企业经营管理的纲领，是企业长远发展全局性的谋划，它引导企业走正确的经营路线，企业的一切经营活动都必须服从既定的战略方针。

3. 2 企业核心组织协调能力

协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。所谓组织协调能力，主要包括在进行管理工作中的计划布置、组织分工、人际沟通协调等活动的能力。任何要完成一定功能目标的活动，都必须有相应的组织作为保障。

3. 3 企业核心营销能力

企业核心营销能力是打造企业核心竞争力的基础。经济全球化的竞争，实际上是全球化的市场竞争。在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力理所当然的体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中面临客户议价能力、供应商议价能力、替代品的威胁、潜在进入者以及竞争对手的威胁。因此，企业必须具备独特的营销竞争力。才能够巩固现有的市场份额，开拓新的市场，化解各种潜在的威胁。

目前我国企业营销战略管理现状根据中国营销咨询网等国内多家权威经济媒体调查表明，目前我国“有68％的企业不知道怎样制定企业全局营销战略；52％的企业不能处理好企业的长期战略与短期效益之间的关系。由此可见，我国企业的营销战略管理现状形势严峻，不容乐观。与我国大企业相比，我国中小企业技术力量更为薄弱、人才更短缺、信息占有量更少、管理更落后、竞争能力更差，营销战略管理现状就更为严峻。

 

3. 4 企业规模扩张能力

企业扩张是业界十分关注的话题，也是企业发展过程的必经之路，是任何企业都无法回避的问题。在对多家大型企业扩张后进行的研究表明：综观企业的成长壮大历程，不难发现，都有一个共同的特征，那就是组织以及组织内个体的壮大都是通过同化非自身的外界组织或资源来扩张自己的。

企业规模与强度扩张共需国要四种能力：同化、复制、学习和适应能力。同化能力是企业扩张的第一能力。企业扩张就是建立规则，并用规则同化对方的过程。先建立规则，内部做强，再同化扩张。

3. 5 企业核心品牌形象能力

 现今社会,市场竞争异常的激烈,生产与销售已不再是企业发展的单纯目标,现在更多的在于整合企业内外有效的资源, 利用公关手段,促进企业与相关受众之间的了解,增加信任感,为企业树立良好的公众形象。企业公关由众多要素构成,而企业品牌(经济组织)是企业公关的主体要素。品牌的形象代表你对客户所做的承诺,以及客户对于你达成承诺能力的判断,客户在你开展促销之前就认可了品牌背后所代表的品质。

（1）品牌的基本含义 

 美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖主或其竞争者。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是企业的“脸面”,即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。 

（2）品牌战略在企业发展中的重要性 

有人曾问国内一些知名企业的老总，企业经营的目标是什么？答案是：品牌的市场占有率。这表明许多知名企业的老总已认识到了品牌的重要性。特别是当前国际市场竞争的环境、手段与过去相比都发生了很大的变化。在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争。可以说，未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。 事实上，许多世界知名企业往往都是把品牌发展看成是企业开拓国际市场的优先战略。可口可乐、百事可乐、麦当劳等等无一不是先从抓品牌战略开始的，即创立属于自己的名牌产品，并把它作为一种开拓市场的手段，最终占领市场。国际市场竞争已日趋激烈的今天，企业有没有建立自己的品牌战略，企业有没有自己的品牌，品牌形象如何已变得十分重要。 

四. 我国企业核心竞争力的现状及提升措施

入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能做出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。

中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1998年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距仍很大。

4. 1 以技术创新为核心

对企业而言,追求技术创新的价值和动力,在于它能够提高企业的投入产出水平,即以更低的成本生产出相同质量的产品,或以相同成本生产出更高质量的产品和具有市场竞争力的新产品,从而提高企业的竞争力。技术创新的起点是市场需求,终点则是通过市场获得经济利益。这在西方市场经济的实践中已经十分清晰。早在20世纪30年代,奥地利经济学家熊彼得就认为:企业之所以冒不可避免的风险进行技术创新,其主要目的和动力就是希望在竞争中获得垄断地位,并且保证在垄断维持期间能够保持占有超额利润的能力。可以看出,技术创新是从市场到利润的一个过程,其目的就是在市场中取得垄断地位和占有利润。实现这一目的除了经济制度、政府政策、市场环境等社会因素外,法律环境中的知识产权制度是最重要的因素之一。而之所以强调技术创新是一个过程,是因为单纯的技术和脱离市场需求的技术开发并不是我们今天所说的技术创新,脱离市场的创新没有生命力。

 

 4. 2 以信息化为动力 

加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，实现信息化最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。

 企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。即无论是否计算机专业人员，都应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手，使自己适应市场经济的需要。

4. 3 以企业文化为后盾

企业文化作为一种无形资源,就是要塑造具有共同理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业工作群体。它是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的,企业的管理者把自己的经营理念、价值取向、行为方式等整合到员工中去。良好的企业文化是建立在人之上的,与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。在不同的文化背景下,管理的方式会有所不同。

从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。

五. 人力资源开发实践与企业核心竞争力的关系

从形成企业核心竞争力的过程分析,除企业所必须具有的物质资源条件外,企业首先要掌握在市场竞争中所需要的各种先进技术;其次企业要建立形成自己的独特管理与营销(包括服务)理念、良好的企业文化等企业人文环境条件;最后,通过企业所处的外部政策法律条件、市场经营条件等社会经济环境因素与企业内部各种先进技术和资源要素进行和谐的有效的结合,才能自然而然地产生企业的核心竞争力。

进一步分析,第一,企业中的各类先进技术是要由企业的人来掌握的，这就需要企业一方面引进掌握先进技术的人才,另一方面培养掌握先进技术的人员,再一方面需要企业人员不断地再学习,提高和完善企业的先进技术。这三方面的内容就归结为,企业要进行有效的人力资源开发投资与管理。第二,企业要有良好的文化和管理理念、经营策略,就需要有高素质的人才,并使这样的人才能融合到企业的生产经营环境中去,然后不断地总结提炼企业自己的生产经营管理思想,建立起自己的企业文化。显然这样的要求,也是以人为本的企业人力资源管理的基本体现和工作目的。第三,企业的内部要素和外部环境条件相结合也要有人来完成。进这样组合的人要具备不断创新的能力。创新就是不断挖掘发现新的技术、方法、渠道等,使之在新的基础上实现新的组合,凭借不断的新组合持续给企业带来显著的经济效益。这就是企业核心竞争力的根本体现, 其结果是需要企业营造这样一种气氛环境:让企业的经营管理人员和企业员工,不断地寻找企业内外各种机会,把新的技术、新的产品、新的原料、新的工艺等新的信息来源,引入到企业的生产经营过程中,并且不断地进行生产经营组织形式和管理形式的新组合和新创造。毫无疑问,这就是企业人力资源管理的职能所在,是人力资源魅力的发挥——企业创新。

 由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了企业人力资源开发管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。 

六. 结论

到目前为止，中国是世界上人口最多的国家。从某种意义上说，中国的人力资源也应该是最为丰富的。但并非说，人口最多，就表示人力资源最为丰富。只能说，人力潜在资源最为丰富。如果要把这种潜在人力资源变为现实可用的人力资源，则需要进行很好地开发利用和有效管理。企业的核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉，提高企业的核心竞争力是企业提升国际竞争力的重要途径，而企业要发展，则离不开人力资源的开发。

参 考 文 献

彭剑锋主编：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2003年11月第一版

余凯成主编：《人力资源开发与管理》，企业管理出版社，1999版

庄培章：《现代企业文化新论》，厦门大学出版社,2002版

宋春梅、孙波：《论国有企业的核心竞争力》，商业研究2003版

罗剑红：《企业间核心营销能力的共享》，经济管理,2002版

朱国春：《扩张本质：企业扩张所遵循的原则，规律和同化本质》，机械工业出版社，2005版

吕南：《品牌的设计概念》，中国科技信息,2005版

李岚，《试论中小企业技术创新策略》，2004版 

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