对企业管理层进行绩效评估的初探_毕业论文范文网-论文范文

搜索高级搜索

原创毕业论文

对企业管理层进行绩效评估的初探

作者: (字数：13083) 浏览:2次

免费专业论文
政治工作论文
计算机论文
营销专业论文
工程管理论文范文
医药医学论文范文
法律论文范文
生物专业论文
物理教学论文范文
人力资源论文范文
化学教学论文范文
电子专业论文范文
历史专业论文
电气工程论文
社会学专业论文
英语专业论文
行政管理论文范文
语文专业论文
电子商务论文范文
焊工钳工技师论文
社科文学论文
教育论文范文
数学论文范文
物流论文范文
建筑专业论文
食品专业论文
财务管理论文范文
工商管理论文范文
会计专业论文范文
专业论文格式
化工材料专业论文
英语教学专业论文
电子通信论文范文
旅游管理论文范文
环境科学专业论文
经济论文
人力资源论文范文
营销专业论文范文
财务管理论文范文
物流论文范文
财务会计论文范文
数学教育论文范文
数学与应用数学论文
电子商务论文范文
法律专业论文范文
工商管理论文范文
汉语言文学论文
计算机专业论文
教育管理论文范文
现代教育技术论文
小学教育论文范文
机械模具专业论文
报告,总结,申请书
心理学论文范文
学前教育论文范文

收费计算机专业论文范文

收费计算机专业论文
Delphi
ASP
VB
JSP
ASP.NET
VB.NET
java
VC
pb
VS
dreamweaver
c#.net
vf
VC++
计算机论文

毕业论文范文题目：对企业管理层进行绩效评估的初探，论文范文关键词：对企业管理层进行绩效评估的初探
对企业管理层进行绩效评估的初探毕业论文范文介绍开始：
XCLW131139 对企业管理层进行绩效评估的初探

引言

二、绩效评估的基本理论和基本概念

三、对企业绩效评估现状分析

四、对企业管理层绩效评估体系的重塑

五、结论

内容摘要

绩效评估是现代企业人力资源管理的一种重要手段。科学的绩效评估，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用，这对企业和员工都具有十分重要的意义。绩效评估是指企业以既定的标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效评估的基本内容一般包括员工的工作业绩和工作行为，考核内容不必过分求全，关键是找出与员工工作业绩和工作行为紧密相关的内容，并加以深化和细化。针对企业存在的绩效管理问题及其产生的原因，在理论和实际相结合的基础上，以系统理论、目标管理论、激励理论、控制理论作为体系设计的指导思想，以目标管理理论等作为体系重塑的理论基础，对某企业管理层绩效管理体系进行重塑。管理层绩效评估是现代企业经营管理的一项重要任务，是保障企业内部管理机制科学、规范、有序运转，实现企业各项经营管理目标，维系企业自身的生存与发展不可或缺的一种管理行为。

对企业管理层进行绩效评估的初探

一、引言

1. 研究的背景及问题的提出

企业管理的根本是人的管理，即人力资源管理，而人力资源管理的关键和基础是绩效评估。绩效评估是现代企业人力资源管理的一种重要手段。在企业中，员工的招聘与培训、员工的绩效评价与报酬以及员工的晋升、转岗和调动，都要以对员工本人的绩效评估结果为依据，由此可见，绩效评估关系到企业全体员工的切身利益。科学的绩效评估，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用和沟通作用，这对企业和员工都具有十分重要的意义。所以，建立科学的绩效评估体系，是组建企业高素质员工队伍、提升企业管理水平的有效途径，可以有效地激发员工的工作热情，为企业提供强大的市场竞争支撑力。恰当地运用绩效评估，是各级管理者必须掌握的基本技能之一。近年来，国内许多企业认识到绩效评估的重要性，积极学习和借鉴国外先进的绩效评估理论和方法，如目标管理理论、360度绩效考评等多种评估方法。然而，不少企业实际运用效果不太理想，有的评估流于形式，有的不但未能发挥绩效评估应有作用，反而产生了一些副作用，造成了人力物力的浪费。如何对员工进行绩效评估，建立什么样的绩效评估体系才算是科学、高效，能否符合我国文化背景和企业实际情况，是一个非常值得探讨的问题，需要企业高层领导和管理人员进行长期的探索和思考，并进行大量的深入研究和创新。

2. 国内外关于绩效评估的研究概况

国外关于工作绩效评估的研究已有七十多年的历史，取得了丰硕的成果。作为一种明确而正式的管理程序，绩效评估始于第一次世界大战。1918年美国通用汽车企业率先对员工的工作表现进行了标准化评估的尝试，随后绩效评估成为人力资源管理活动中不可缺少的一个重要环节。但那时的绩效评估过程往往与物质结果(如薪资)紧密地联系在一起。直到上世纪50年代，美国的研究者与实践者才逐渐认识到绩效评估还可以作为激励员工和发展员工的有用工具，我们今天熟知的绩效评估意义就是从那时开始的。

绩效评估所提供的关键决策是各种人力资源管理体系中最重要的一部分，由于它在组织中的普及性和重要性，绩效评估成为组织心理学中最被广泛研究的一个领域。一般认为，Landy和Farr(1980)所撰写的《绩效评估》一文，将绩效评估的研究划分为前后两个阶段。第一阶段(第一次世界大战-1980年)：绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表、训练评估者增强观察技能和减少评定差误上。第二阶段(1980年以后)：绩效评估研究的重心转向了评估者，特别是评估者的认知加工过程及评估精度及绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效评估与激励因素的关系进行了研究。尽管国外绩效评估研究取得了很大进展，但仍还存在一些问题：对绩效评估的实地研究缺乏；对考核者的因素考虑得较少；对管理层的绩效评估研究薄弱；对团队绩效的考核不够关注；没能区分和涵盖人员的工作表现和实际贡献。目前，国内关于企业人员绩效评估的研究已成为热点。前些年主要是介绍西方绩效评估的理论和方法，总结企业的实际经验。近几年有些学者结合中国国情和企业管理实践，在绩效评估方法上有所创新。例如探讨在我国企业建立各岗位的绩效评估指标体系；提出了532绩效评估模型；探讨了多维动态绩效评估方法等等。

国内许多企业虽然认识到绩效评估的重要性，也积极学习和借鉴了国外先进的绩效评估理论和方法，但仍然未能发挥绩效评估的应有作用，究其原因，在于没有将这些评估方法与我国文化背景和企业具体情况有机结合起来。为了发挥绩效评估的作用，必须从企业的实际情况出发，努力探索出一套科学、合理和完善的绩效评估体系，包括考核的目的、原则、程序和方法，这样才能提高绩效管理的成效，造就出一批能征善战的人才队伍，以使企业在激烈的市场竞争中保持长期发展优势。

3. 研究的必要性

商业周刊曾经刊载的杰克威尔逊对全世界职业经理人说过的一段话：企业20%优秀的人不需要管理，70%的人还是可以用的，而每一个职业经理人要做的是想办法把剩下的10%的人换掉。在企业里，每个员工都是一个独立的个体，大家自身的阅历、积累各不一样。每个岗位都是一个独立的责任体，不同岗位承载的企业责任各不相同，每个岗位上的员工都承担了本岗位承载的企业责任。员工处于不同的岗位，其需要承担的岗位责任、所接触到的人和事、所获得到的信息与感受，所为企业劳动带来的成果决不雷同。当员工从本岗位的角度去获得、评判另一个平行岗位甚至是高一层岗位的信息、感受、岗位人员的作为的时候，由于受到岗位责任的制约，也不会准确。因此，如何正确评价一个员工的业绩，必须建立一套行之有效的绩效评估体系，对于企业的管理层更是如此。

4. 研究的目的和意义

绩效评估是企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度(含品德)进行评价，并用评估结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。本文通过对某企业(该企业为企业化管理的事业单位)与真正的生产企业相比有很多事业单位的习惯，如企业管理不规范，缺乏战略规划、人力资源管理薄弱，缺乏对员工尤其是管理层进行有效的绩效评估。为此本文就此方面的问题开展探讨）目前人力资源管理的调查与研究，运用现代绩效评估理论，结合该企业实际情况，试图找到一种有效的途径，解决目前企业绩效管理的困境。论文的目的在于确认员工的工作成就，改进管理人员的工作方式，增强组织团队意识，培养企业人才后备力量，转变中高层管理者对人力资源管理的意识，不断提高员工与组织绩效，促进企业各项业务平稳、快速发展。

5. 本文研究思路与方法

本文围绕某企业的绩效评估理论等相关内容进行大量的文献方面的查阅研究，从中找出其它企业对管理层进行绩效评估的经验和教训。然后，在分析目前企业绩效评估现状的基础上，结合企业的战略发展规划，设计出针对企业管理层的绩效评估框架体系思路，并提出了实施绩效评估的保证措施。

二、绩效评估的基本理论和基本概念

1. 绩效评估

绩效评估(performancee volution)是指企业以既定的标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效评估是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对个人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。在考评过程中，要尽量避免由于个人原因而造成的评估结果不准确，如晕轮效应、近因效应、平均趋势、类似误差等，应尽可能从多个角度进行考评。

2. 绩效评估的基本内容

绩效评估的基本内容一般包括员工的工作业绩和工作行为，考核内容不必过分求全，关键是找出与员工工作业绩和工作行为紧密相关的内容，并加以深化和细化。在人力资源管理规范的企业，可以将工作说明书作为依据，衡量每一个员工的工作绩效。企事业单位一般常用“德”、“能”、“勤’、“绩”、“关键指标”方面来进行考核，以定量的工作产出为主，辅以工作态度和能力的考核。绩效评估是一个复杂且连贯统一的过程，一般要完成以下工作:

(1)形成共识。在企业决策层的统一领导下，人力资源部门与直线部门要形成对考核关键问题的共识，准确认识绩效考核的必要性及考核目标，其中主要内容有:分析组织发展战略、确定与组织发展战略相适应的人力资源战略、确定绩效考核目标等。

(2)制定考核制度，优化选择考核方法,经过职务分析，以制定的职务说明书与职务规范为依据，共同确定绩效考核的指标体系并设计考核量化表。在建立一个绩效考评系统时，评估标准应在周密调查的基础上尽早确立，并尽可能让每一位参加绩效考评的员工最大程度地了解标准和方法。一个有效的绩效考评系统来自于对企业目标的层层分解和个人工作职责的分析，其主要内容有:确定组织目标体系、确定考核的主要内容、确定考核评价标准、制定考评的组织形式、制定绩效考核制度等。

(3)成立考核评审委员会。成立考核评审委员会，其职责包括:审查通过或修改考核标准；审查各单位的考核结果；处理投诉案件；改进考核办法等。

(4)确定考核指标体系。确定各层次或各岗位的考核指标内容、考核方法、考核人和计算分数。

(5)实施考核。培训有关人员，实施考核方案，保持上下沟通。依据考核体系，对部门、员工实施考核，考核后面谈交流，部门、个人制定绩效改善计划并且分析考核结果。

(6)处理考核结果。宣布考核结果，兑现奖惩并处理投诉或抱怨。绩效考评的最终目的是为了提高员工绩效表现，绩效考评应该进行考评反馈和指导这个环节也往往是企业绩效管理与考评工作中最易忽视的内容。考评面谈与反馈是提高绩效评价效果的一个重要步骤。同时，应制定培训、薪酬、调动、人力资源规划等。

(7)跟踪改进绩效。

3. 绩效评估目的

对企业管理层进行绩效评估方案的设计与实施，其核心目的就是顺利实现企业的战略发展规划及形成新的管理体制、管理理念，创造和谐的工作环境，具体有九项目的：

(1)考评的最终目的是通过建立、执行有效的新绩效评估体系，消除原有绩效评估中所存在的问题。使企业各级员工形成团队意识，转变各级管理人员对现代人力资源管理的意识，构建和谐、积极向上的组织文化，为企业的发展培养后备力量，并最终形成企业核心竞争力。

(2)通过对管理层实施新的绩效评估方案，使企业各级管理人员都有使命感、责任感，尽职尽责，借此来改善企业一般员工的工作表现，并提高员工的满意度和成就感。

(3)完善绩效评估内容，将评估内容同企业战略发展规划联系起来，以确保企业整体战略目标的顺利实现。

(4)通过绩效评估，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任，增强团队意识，使企业运行更具活力。

(5)通过评估，能不断对企业人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，企业战略目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现。

(6)通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对企业的认同感和归属感，有效的调动员工工作的积极性，使得人力资源发挥最大效能。

(7)通过对各级管理人员提供有关绩效的导向与反馈，改进管理层的绩效，提升其职业化管理水平，促进企业各项业务的发展。

(8)考评的结果主要用于工作反馈，为薪酬、福利、人事调整、培训等激励政策的实施提供依据。

(9)现阶段针对企业管理层设计的绩效评估框架体系思路，在有效实施管理层绩效评估后，经过不断的补充和完善，为日后在企业全体工作人员开展绩效评估积累实际经验。

三、企业管理层绩效评估现状分析

1. 企业管理层绩效评估的现状

企业对管理层进行绩效评估，即用表格列出诸如领导能力、分析能力、沟通能力、创造性和影响力等个人品质，以及一些比如业务知识、完成任务能力、工作的质量等工作方面的评估标准。

考核的内容主要包括被考核者的德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。德是指政治、思想和道德品质表现；能是指业务知识和工作能力；勤是指工作态度和勤奋敬业的表现；绩是指工作及数量、质量、效益积贡献。考核标准以工作人员职位职责及所承担的工作任务为基本依据。考核的等次分为优秀、称职、不称职三个档次。

2. 企业管理层绩效评估存在的问题

管理层绩效评估是现代企业经营管理的一项重要任务，是保障企业内部管理机制科学、规范、有序运转，实现企业各项经营管理目标，维系企业自身的生存与发展不可缺少的一种管理行为。

（1）绩效评估目的单一，内容空泛。目前，企业对管理层的绩效评估仅仅用于管理层人员的工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑。其实，绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理层在绩效方面的不断提升和改变，其次才是为人事决策提供依据。不同的管理者之间,由于各部门的性质、规模、目标等条件各不相同,其绩效评估标准也应该有所差异。然而,人事部门仅仅拟定一张统一的表格,所设置的绩效评估标准都是一样的,没有很好地区分开他们各自的工作特点,针对不同的情况采用不同的评估标准。对人员激励的作用较差，引起各类高端人才的流失。分析近几年流失的各类高端人才，具有高级职称或硕士及以上学历的，基本原因均是与待遇等问题有关。待遇不仅仅是高薪，关键是公正、公平、合理。评估管理层的绩效除了业绩一项外，其他的成绩基本上没有量化的指标，无法用直接的数据来衡量比较，内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。

（2）考核标准缺乏可操作性，流于形式。企业对管理层的考核结果往往分为三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理层过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。长期以来，企业缺乏一套科学、客观、公正的对企业管理层绩效进行评估的制度和方法。这种缺乏已经成为一种严重缺陷，使得诸如评估企业管理层、对企业管理层进行激励、约束以及实行年薪制等工作缺乏权威和令人信服的依据。

(3)忽视评估结果的反馈、沟通。绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理层的能力状况，以便有针对性地帮助管理层人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理层人员不明白自己在企业的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。

(4)考核结果应用的局限性。该企业绩效评估结果应用性很差，评估结果与管理层人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理层人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持,这才是推行绩效评估的要义。

四、企业管理层绩效评估体系的重塑

1. 总体思路

针对企业存在的这一系列绩效管理问题及其产生的原因，在理论和实际相结合的基础上，以系统理论、目标管理论、激励理论、控制理论作为体系设计的指导思想，以目标管理理论等作为体系重塑的理论基础，对某科技企业管理层绩效管理体系进行重塑。其总体思路如下：

（1）针对原体系的不完整，重塑中运用系统的观点，把体系分为绩效计划、绩效的实施、绩效评估、绩效反馈等几个阶段，并在整个体系重塑中引入目标管理理论、激励理论、控制理论等，同时对每个阶段所作的工作和操作方式、方法进行说明。

（2）针对原体系无绩效目标，重塑中运用目标管理方式来设定绩效目标，从而使绩效管理与企业发展目标相联系，员工工作有方向。

（3）针对原体系绩效考核的随意性，重塑中运用目标管理等方法，在结合企业目标和岗位分析的基础上，设定绩效指标、绩效标准，并通过制定绩效管理规程来对绩效管理的目的、内容、方式方法等作明确的规定。

（4）针对原体系只把评估结果运用于薪酬的缺点，重塑中规定评估结果不但作为员工薪酬的依据，还运用于员工的职业发展规划和企业管理问题的诊断中。

通过以上改革和创新，就可以解决企业现在存在的绩效管理方面的问题，使企业具有发展的持续力和竞争力，从而实现企业发展的宏伟目标。

2. 具体思路

（1）引入绩效评估的目的

目的不仅仅是为了解决工作中存在的问题，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。同时，也为培训开发、薪酬管理、员工的职业发展等提供依据和基础。具体表现为：

第一，通过绩效评估的改进，转变目前企业管理层对现代人力资源管理的认识。多年来，企业管理者对人力资源管理没有给予足够的重视，显示出不如强化市场建设、抓项目合同，为企业创造实际利润那么重要。因此，由于企业管理层没有对人力资源管理给予足够的认识或认识不深，造成目前企业员工凝聚力不强，工作主动性较差，优秀员工流失率居高不下等情况。近几年, 企业流失的各类高端人才，具有高级职称或硕士及以上学历的人员流失较为突出。所以，为实现企业未来的战略目标，培养企业发展所需要的人才，企业通过对管理层绩效评估的改进，逐步转变管理层人员对现代人力资源管理的认识，以保障企业发展对人力资源的需求。

第二，通过新的绩效评估体系的设计与实施，增强管理层同员工之间以及部门之间的沟通与协作。以前企业管理层人员对其下属只是简单的安排其具体工作及完成的时间，并只注重工作效果，很少进行相互沟通，造成员工工作盲目性较大，不能充分发挥员工的潜能。同时，由于部门与部门之间缺乏有效的协作，造成企业管理成本据高不下、资源浪费等现象突出。所以，通过对管理层设计新的绩效评估方案，能促进上下级的沟通及部门之间的协作。

第三，通过针对企业管理层的绩效评估，为以后在全企业所有员工实施绩效评估提供经验。新的绩效评估体系的实施，将树立“以人为本”的管理思想，确保企业对人力资源的需求，以达到企业未来的战略发展规划。

（2）绩效评估体系是一个动态的控制系统

企业的绩效评估体系应符合“四论”(系统论、控制论、激励论、目标管理论)的理论观点，形成一个完整的动态的控制系统。这个系统包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈这样四个不断循环的过程，而非仅仅是其中的一个过程。这几个过程既彼此独立地完成相应的职能、又相互作用共同发挥绩效评估体系整体的功能，从而达到企业绩效管理的目的。

（3）运用目标管理法来制定绩效考核的指标和标准

目标管理法体现了绩效对组织目标实现的促进的作用。目标管理法是以对组织总目标进行分解而得到的工作目标作为设定绩效指标和标准的基础的，因此要想设定绩效指标首先要确定工作目标，从完成工作目标出发来制定绩效指标和标准。因为本文采取工作目标和行为表现相结合，但重点关注的是工作目标的考核方式，因此，在绩效评估体系设计时，是以工作目标作为绩效指标的基础的，绩效的评估也主要是对员工工作结果的评估。

3. 管理层绩效评估体系重塑的原则

为了保证企业管理层人员绩效评估管理体系的正常运作，实现绩效评估应有的管理效能，按照现代企业管理的要求，我们应当在绩效评估中遵循以下基本原则：

（1）明确化、公开化原则。企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任都应当有明确的规定，而且在评估过程中评估者和被评估者都必须严格遵守这些规定。同时，评价标准、评估程序和对评估责任者的规定在企业内部都应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效评估工作产生信任感和积极性，对评估结果抱理解、接受的态度。

（2）客观评价原则。根据《韦伯斯特辞典》（Webster’s　Dictionary），要做到客观就是要具有“诚实、公正和不正确影响的特征”。绩效评估应当根据明确规定的评估标准，针对客观评估资料进行评价，尽量避免掺入个人的主观臆断和感情色彩。也就是说，要公正、不偏不倚、公平、无偏见、不带感情色彩、有根据和非个人性的。同时，也应明确评估的比较对象，把被评估者与既定的标准作比较，而不是在被评估者之间进行比较。

（3）反馈原则。绩效评估的结果（即评语）一定要反馈给被评估者本人，否则就起不到绩效评估的教育和发展作用。在反馈绩效评估结果的同时，应当向被评估者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

（4）差别原则。管理人员绩效评估的等级之间应当有鲜明的差别界线，针对不同的绩效评估结果在被评估者的薪酬、职位升迁等奖惩措施方面应体现明显的差别。使绩效评估带有刺激性和实用性，鼓励管理人员认真对待自己的工作及绩效评估，增强上进心。

4. 企业管理层绩效评估重塑的方案

笔者深知绩效评估是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效评估的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效管理这盘棋上也不能千篇一律。并且，绩效管理与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统，有着千丝万缕的联系，各系统间，必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则，就会“死机”。凭空设计一套绩效评估方案，对绝大多数的HR人士来讲都是易如反掌的，但若设计出一套适合企业发展的、能挖掘出企业绩效潜力的绩效评估方案，决非做一个访谈，看几份资料就能完成的。企业的绩效评估，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节无法割裂开来，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。生搬硬套，这也就是许多考核手段在别人效果显著，在自己企业无法存活的根本原因。

绩效管理评估要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整，才能永远适用。本次设计就是遵循这个原则，力求设计一套适合该企业管理层的绩效评估体系。

（1）制定科学有效的绩效评估制度。对企业这样的社会性经济组织来说，为了实现经营目标，明确对管理层进行绩效评估的目的以及设置科学的绩效评估标准，就更需要建立、健全绩效评估制度，而关键就在于设计出适合本企业的绩效评估指标体系，这是评估成功的前提，也是评估的核心内容。对管理层绩效评估指标体系的设置可以从品德、能力和成绩这三方面来考虑，具体的指标体系设置如表1所示。在实际操作过程中，企业可根据不同层次、不同部门的管理者的工作情况，选择合适的指标，并对其内涵和外延进行明确的定义，使其具有更强的针对性和可操作性。

表4-1　管理者绩效评估指标层次结构表

品

德

社

会

品

德

政策性

遵从党和政府的方针政策，政策领会和执行动力强

原则性

坚持原则，敢于同各种违法乱纪现象作不懈斗争

公德意识

把企业发展和社会公益事业兼顾起来，不允许个人与企业行为有悖公德

管

理

品

德

事业心

有远大的理想和抱负，爱岗敬业并积极进取

责任心

认真、审慎和坚韧，常具有自我牺牲意识

公正性

平等地对待所有员工，赏罚分明，不厚此薄彼

纪律性

以身作则，模范地遵守企业的规章制度

商

业

品

德

利益观

重视社会、合作伙伴和顾客利益，为此不惜牺牲自身利益

承诺性

言必信，行必果，讲究商业信誉

协作性

正确处理同商业伙伴间竞争与合作的关系

智

力

知

识

结

构

工具知识

外语达到非外语专业大学本科水平，计算机达到非计算机专业大学本科毕业水平

专业知识

掌握本专业理论知识，对某些问题有独到的见解

经济管理综合知识

掌握经常管理的有关理论和知识，达到工商管理硕士（MBA）所要求的水平