渠道结构不合理、运营效率下降。

企业内部对员工的管理考核以及对渠道的管理考核不到位，导致“放羊式”管理，管理效率下降。

4.2绿源的深度营销策略

产品特性决定了营销模式。

渠道整合。节能灯属于低关注度、低参与度的产品，渠道商对产品主推与否以及使用什么样的方式推广产品在一定程度上左右了产品的市场份额（前提是公司的品牌形象、宣传推广等未达到妇孺皆知的程度），其营销模式应以加强渠道推力为主。因此，绿源产品销量的提升也应建立在以渠道为核心的营销模式上。

梳理渠道结构、强化渠道管理。将无效的甚至是负面效应的分销商剥离出绿源的主流分销体系，并对纳入主流分销体系的分销商进行价格及其他利益上的保护。适当减少分销商数量，筛选优质分销商，深度结盟。加强维护和日常管理，把价格、返利、升降级机制建立起来。同时，对渠道的促销和支持也是渠道梳理后的重点工作之一。

为了掌控渠道及消费者、树立品牌形象并适当分散经营风险，节能灯产品需进一步系列化，品牌型、盈利型、走量型等各类型产品应配合推出，在不同销售渠道进行立体式销售。

以渠道推广促销为核心，以服务渠道、加强支持为口号，对价格进行包装，将各类营销费用包装进价格体系内，使得企业营销活动成为有源之水。

对渠道的管理中，以分级制、返点制为核心，开展以渠道促销为主的系列促销活动，加强渠道的推力。由于对大众消费者的销量占渠道销售的比例不大，因此针对消费者的宣传推广作为一种辅助手段，主要借以造势，为品牌树立作铺垫。分类化管理，将全国市场按市场容量、战略地位、竞争地位进行分类，并根据公司战略部署采取不同的政策、策略，以达到用重点资源发展重点市场的目的。

重点市场（如上海、江浙、武汉、山东）：精耕细作、重兵投入，力求有效提升销量、夯实市场基础、建立市场壁垒。其工作重心将是以公司战略指导下的政策为激励点，以业务人员的管理投入以及市场人员的推广促销为综合手段，辅之以公司内部的管理激励，将市场做深做透，与渠道深度结盟。

竞争市场（如北京、广东）：以经销商运作为主，给予政策，简化管理；力求生存，再图发展。其要点在于，保持现有的市场份额不大幅度下滑，作为一种储备市场进行运作。当公司有实力或是市场情况突变时，能够及时切人市场。

发展中市场（如四川、重庆、陕西等）：一地一人，给予政策，逐步发展。也即先营销、后管理，当市场基本成熟后，公司再加大力度投入。

待开发市场（如新疆、宁夏等）：基于管理中的2/8法则，目前公司不做投入，由周边经销商自然覆盖。做到有取舍，才会有所得。

4.3构及管理决定营销执行力

迅速储备渠道管理人才，明确其工作职责和定位，对其工作的过程和营销动作进行管理和监控，对结果进行严格考核，可以同样建立起分级经理制，给业务人员向上提升的空间。

组织结构中，可以建立大客户部和渠道部，分别负责大型终端客户的开拓、维护以及渠道的开拓和管理工作，这实际是对渠道商的营销支持。

建立起年度产品推广计划和方案，以产品为中心进行推广，并辅以对渠道的促销。

5结语

结构效率大于运营效率。因此，以调整渠道结构人手，然后是渠道商的质量，最后是数量。

先营销、后管理。当销量有大幅增长时，再由具体的业务需求发育出相应的管理职能，进而延伸出相应的组织架构。

管理和营销模式必须与企业的生命周期相符合。在企业的生命周期中，本质上绿源属于小企业，应该相对集权，适当建立管理体系（但不能将过多的精力耗费在管理上），在经营方式上，应该“收”、“放”结合，培育组织功能．在终端及消费者上精耕细作，滚动式发展。

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