l序言

上海绿源电器有限公司（以下简称“绿源”）成立于1996年，公司产品包括光源、电工电器、家居照明、LED照明等，尤以生产照明节能设备最为著名。但随着市场竞争的加剧以及消费者对产品性能需求的不断提高，如今的节能灯行业更注重以市场为导向，以用户需求为风向标。因此，大力推行横向发展战略，进一步精细划分市场，以产品、广告价格、运营或是资本实力等各种手段占领市场份额便显得更加迫在眉睫了。而笔者认为深度营销理论恰好能成为解决上述问题的有效工具。

深度营销，就是建立在深度分销基础上，强调以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型的、互动的、更加人性化的营销新模式、新观念。它要求渠道商参与企业的营销管理，给渠道商提供无限的关怀，与渠道商建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化的沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，最终达到保持顾客长久的品牌忠诚的目的。深度营销是市场深度竞争的产物，同时也是市场经济日益深化的具体体现，顺应了经济潮流，符合行业发展的深层次需要。因此，深度营销理论不失为企业突破竞争重围的有力武器之一，这种营销模式已经越来越受到各行各业的欢迎和广泛应用，许多营销公司甚至已经将深度营销竞争作为提供营销服务的首选方案。

绿源电器身处竞争日趋白热化的节能灯市场，同样面临着诸多对手的威胁。那么，如何在市场中占有一席之地呢？本文即试图用深度营销这一有力武器，帮助绿源找到有效的市场营销之道。

2 节能灯市场行业分析

2.1行业特点

用一句话来概括现今的照明市场，可以说是：增幅进一步趋缓，而竞争却更加强烈。这除了国家产业政策引导外，也包括一些外销型企业逐步将竞争引入国内，在国内的照明市场上争一杯羹。同时，一些大型照明企业纷纷上市，大量资金投入国内市场，也在一定程度上加剧了本就十分热闹的国内照明市场。在节能灯市场上，以所有消费者为参照系，没有绝对强势品牌．大家都在自己的细分市场上使尽浑身解数，形成了不同地域市场、不同消费群体中的相对强势。而阻碍节能灯消费的因素，除去价格高、质量参差不齐外，节能灯行业中的厂商相对规模较小，缺乏现代营销理念亦是很重要的因素。因此，其未来行业增长突破点为充分发掘市场潜力，选择与自己核心竞争力相匹配的细分市场，精耕细作；在营销上下足功夫，掌控渠道与终端；在资本和经验积累过后，向产业链的上游发展，掌握核心技术及设计理念，真正引领照明行业的发展。

2.2绿源在行业中的地位

以整个照明行业来看，绿源还是无法与国内外的照明巨头相提并论。但就节能灯产品的生产商而言，绿源是有一定市场竞争力的厂家和品牌。

产品质量：属于大众类消费产品中的上等品质，但对于大功率产品而言，仍旧存在较大的技术问题。

产品价格：在国内品牌中，价格处于中上等水平。对于一般照明而言，其产品品质与国际知名品牌相差无几，但价格却要低50%左右，属于高性价比的产品。

品牌：绿源品牌属于行业内有一定知名度，但终端消费者不甚了解的状态。同时，由于节能灯是低关注度和低参与度的产品，除高端如Philips等品牌投巨资打造形象广告外，其他多数品牌亦在广告方面无所作为。另外．由于地域性差异，绿源还属于地方性品牌，没有在全国范围内形成品牌效应。

营销理念与营销手段：绿源趋于稳健，属于低调但坚韧，具有较强的可持续发展性。在营销手段方面，绿源与知名品牌有较大差距，与其他类似的几千个品牌没有大的区别，主要是通过灯具市场，一手钱一手货的交易。因此，营销手段的创新和挖潜是当务之急。

管理与服务：除国际品牌外，国内品牌越来越多地将日常的渠道管理和服务纳入其核心竞争体系中，不但规范渠道，更协助渠道开拓市场和提高“点”效率——直接面对客户时的营销技巧。绿源只能算作中等水平，在一些零星之处作了一定程度上的努力，但完全没有将其纳入整体营销规划中。

在整体市场当中，绿源属于中档品牌，性价比不错，但缺乏品牌内涵；在绿源主要针对的细分市场中，绿源属于高档品牌，但有时却做了低档产品的陪衬，其主要原因是缺乏非常明确的卖点。

3绿源的营销组织设计及渠道风险分析

3.1营销组织设计分析

公司内部的营销组织及管理

绿源公司内部对营销的管理处于粗放化状态，具体表现在以下几个方面：

业务结构设置不完全适应现有的营销模式。

公司所设的分公司，没有承担起市场营销决策的功能，基本只有物流配送和简单的渠道维护，如何拓展市场、做深做透，真正承担起分公司职能是急需解决的问题。

现有市场策划功能过于薄弱，对公司总体销量的拉动作用不大，还处于营销链中的从属地位。

现有公司总部职能机构中，直销部的设置有些尴尬。一方面，其销售量对公司总体而言，价值不大；另一方面，由于利益驱动，难免出现与现有渠道商的客户或价格冲突，造成不必要的矛盾；更进一步讲，如果将直销部作为训练基地，培训业务人员，也将出现较大的落差。原因在于，直接面对终端客户的销售行为与对渠道商的管理行为有着本质上的差异，其基本素质与技能要求不同。

业务管理处于放任自流的状态；业务员的招聘与培训机制不健全；业务员的沟通机制不健全；对日常业务动作的管理不到位；对业务员工作的计划管理没有跟上；考核激励不健全，业务员绩效缺乏上下浮动机制；业务指标的分解与落实及相应的达成指标的通路与方法欠缺。

3.2公司对营销渠道的组织及管理

公司对于渠道的管理基本是空白，现有代理等是历史上积累下来的，没有进行过严密的筛选。

现有对渠道的管理基本是以政策代替管理，没有认真指导渠道商如何充分享用政策。

公司的渠道商没有分类，管理不够精细。

公司没有专人负责渠道的日常维护（在上海以外地区，还涉及到渠道的拓展等。

公司没有专人负责价格体系的设计、协调以及监督控制等。

对于渠道反映的问题，公司没有专门的体系及时予以答复处理。

对于品牌塑造、渠道促销、日常推广活动、形象展示等功能，公司未能承担起来。

与代理商、主要分销商的互动沟通功能无人承担。

其他技术性问题，如合理库存、年度计划、销售指标、代理商大会等机制未能充分发育。

3.3 绿源的营销渠道风险分析

绿源现正处于企业生命周期中的上升阶段，这正是建立组织管控体系的好时机。那么建立何种组织管控体系呢？解决这个问题的关键是对渠道的真正掌控，而要实现对渠道的真正掌控，就必须进行渠道结构的调整。

当前，绿源的主要问题在于营销结构不合理，导致营销效率大大降低，甚至产生负面作用。主要表现在渠道商推力不足，对绿源产品抱以纯粹自然销售的态度。其背后原因是，过多且没有经过管理维护的所谓分销商，为了谋取个人利益，破坏了游戏规则，将利润降的过低，同时没有公司的任何管控手段来调节各方利益，最终导致渠道商数量的边际效益变为负数，遏制了产品的销量增长。

此外，当绿源真正将渠道的管控功能充分发育出来后，需要强有力的人力资源的支撑以及对业务人员的管理。只靠政策来维系新建立起来的渠道结构是绝对无法实行的。

在渠道梳理和变革、价格体系和利益体系保持稳定运行，业务人员管理到位的前提下，适应渠道的需求，加强公司内部管理，健全分公司职能，将使企业对渠道的掌控变成一种独有的竞争优势，使其他竞争者模仿成功的壁垒大大增加。

4营销策略对绿源经营影响因素分析及相应对策

4.1营销策略影响因素分析

企业现在已经迈过了初期成长的门槛，在企业生命周期中，已经从婴儿期上升到了少年期，在当时适用的市场拓展手段及管理办法

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