目 录

一、企业新员工培训理论综述1

二、国外优秀新员工培训的经验借鉴3

（一）德国新员工的忠诚度教育3

（二）日本新员工的企业精神和道德教育4

（三）韩国企业新员工个人毅力、团队精神培养4

三、我国企业新员工培训的现状分析4

（二）新员工入职培训内容简单6

（三）新员工入职培训效果缺乏反馈和评估6

四、完善我国企业新员工培训的建议7

（一）树立以战略为导向的培训理念7

（二）加强新员工入职培训过程管理8

（三）确定针对性的新员工入职培训内容8

（四）选择灵活多样的新员工培训形式9

（五）建立完善的新员工入职培训效果反馈及评估体系10

参考文献11

内 容 摘 要

新员工作为企业引入的“新鲜血液”，是企业活力的源泉。据《CEO眼中的人力资源》调查研究显示，95%的CEO认为5%—16.5%的员工流失率是合理的员工流失率区间，但目前国内企业的新员工流失率远远高于以上合理区间，有的企业甚至达到40%，甚至陷入了“招聘——流失——再招聘——再流失”的怪圈。因此，如何才能让新员工尽快适应企业、认同企业，产生对企业的信任感和归属感，从而留住新员工，是每个企业迫切需要解决的问题。这就需要从新员工进入企业后的第一项工作——新员工培训入手。本论文将从企业新员工培训理论综述、国外优秀新员工培训的经验借鉴、我国企业新员工培训的现状分析、完善我国企业新员工培训的建议等内容展开，并构建新员工培训过程模型，以此来对新员工培训进行系统思考，从而不断提升新员工培训成效，降低新员工的流失率。

我国企业新员工培训分析

一、企业新员工培训理论综述

新员工培训，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人再到职业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划或者继续发展自己的职业生涯、定位自己的角色、发挥自己的才能。成功的新员工培训己经深入到了员工的行为和精神的层次，相对于在职培训来说，新员工培训是群体互动行为的开始。在职场中，员工们经常受到的职前教育不过是一种肤浅的关于自己的公司的文化、政策、规程所作的介绍而己，再多的不过是向新员工分发一些手册，或者带他们在办公楼或厂区走马观花地兜上一圈。新员工培训被视为不必要，以至于同事成了新员工“入厂教育”的主体。对于毕业生来说，刚刚进入职场、踏入社会，他们就像一张白纸一样，不同的企业文化会着上不同的色彩和图像。在面临一个完全新鲜和陌生的生活环境中，他们的行为举止到内心体验与感受都会发生一些或大或小的改变。因此，如果企业在他们从一个校园学子转变成为企业人的过程中，想追求员工和企业的双赢，企业就必须重视新员工培训、系统地规划新员工培训。对于那些从另一个企业进入本企业的新员工来说，他们则是要从一种组织文化进入到另一种组织文化。他们担心自己是否适应新的工作，是否会得到上司的赏识，是否会与同事们融洽相处，他们在公司的未来发展前景如何等问题。而对企业来讲，新员工在迈进企业的最初过渡期内将会依自己对企业的感受和评价调整工作表现方式、工作动机(如，自己是否要在公司谋发展还是当跳板)等诸如此类的决定，此时对公司的企业文化、管理行为的灌输将会直接影响新员工在工作中的态度、绩效、人际关系等。新员工在进入企业之初将面临三个典型的问题，是否会被新同事接纳，公司当初的承诺是否会兑现以及工作环境会是怎么样的问题。如果这几个问题得到了完善的解决，那么新员工会尽自己的努力去适应组织的期望和要求，以积极的工作态度去投入新的工作，而这样的态度和绩效会在工作中不断地被奖励从而被强化。这会形成一个良性的循环，从而会出现一个双赢的局面。由此可见，新员培训与开发极其重要。其重要性主要体现在以下几个方面：（1）使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。（2）通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。（3）明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。（4）通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对新的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。（5）建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。（6）通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人。因此总的来说，新员工培训的作用应该体现在能够有效地了解和调整新员工的期望值，满足新员工的期望，引导、诱发员工对企业的组织归属感，使之对新的工作环境、条件、人员关系、工作内容、应尽职责、规章制度、组织的期望有所了解，使其尽快而顺利地安下心来，融合到企业中来并投身到工作中去，进入职位角色，并创造出优良绩效。

另外新员工作为企业引入的“新鲜血液”，是企业活力的源泉。据《CEO眼中的人力资源》调查研究显示，95%的CEO认为5%—16.5%的员工流失率是合理的员工流失率区间，但目前国内企业的新员工流失率远远高于以上合理区间，有的企业甚至达到40%，甚至陷入了“招聘——流失——再招聘——再流失”的怪圈。因此，如何才能让新员工尽快适应企业、认同企业，产生对企业的信任感和归属感，从而留住新员工，是每个企业迫切需要解决的问题。这就需要从新员工进入企业后的第一项工作——新员工培训入手。本论文基于PDCA循环模型将新员工培训分为计划（Plan）阶段、执行（Do）阶段、评估（Check）阶段和问题处理（Action）阶段纳入一个PDCA循环中，并构建新员工培训过程模型，以此来对新员工培训进行系统思考，从而不断提升新员工培训成效，降低新员工的流失率。

二、国外优秀新员工培训的经验借鉴

（一）德国新员工的忠诚度教育

德国企业是以制度管人，法规规定的事一定照做，承诺的事也一定会办到。这体现在企业的福利制度上，新员工入职时一般都要签订3—5年的用工合同，每工作两年、公司会给其一笔奖金，工作满5年、10年后奖金不断递增，以此培养员工的忠诚度。德国人在自己诚信、守法的同时，也要求所有的员工诚信、守法。

（二）日本新员工的企业精神和道德教育

日本企业精神和道德教育的主要内容有:了解企业基本情况；培养作为社会人的基本素质；培养集体主义精神；培养平等观念和贤能治业观念；加强组织风气建设。他们认为如果员工不能正确理解和继承“企业精神”，就不能理解和贯彻企业的经营政策和方针，也不能与同事之间默契配合。对刚进入企业的新员工，注重企业精神和道德教育，是二战后日本经济得以快速增长的一个重要原因。

（三）韩国企业新员工个人毅力、团队精神培养

韩国企业为了培养员工吃苦耐劳、团结协作的精神，定期进行野外拉练等形式的员工培训。如每年三星公司都要组织员工进行为期3- 7天的培训活动。员工被分成若干组进行竞赛，其中最艰难的项目就是山地拉练，有些路段是未开发的原始山路，员工们搭建帐篷，埋锅做饭，解决自己的吃住问题。这些活动中，一个人的疏忽就有可能导致整个组的失败，所以处处要求大家团结协作，培养员工的团队精神。(4)康佳集团的“角色转变课程”。康佳集团量身定做了“组织理解游戏”、团队沟通技能培训、企业模拟挑战赛等模拟训练，旨在让新员工正确面对竞争的观念以及勇于冒险、承担责任的精神；体悟团队作用、进而增进参与意识；感受实战氛围，理解企业的构成、运作和经营。

三、我国企业新员工培训的现状分析

传统型新员工培训内容一般包括以下几个方面。第一，企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观)；第二，本行业的概况（公司的行业地位、市场表现、发展前景）；第三，基本的产品/服务知识、制造与销售情况企业的规章制度与组织结构公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守；第四，薪酬和晋升制度；第五，劳动合同、福利与社会保险等；第六，工作场所、办公设施设备的熟悉、内部人员的熟悉(本部门上级、下属、同事、其他部门的负责人、主要合作的同事)了解业务、流程、职责、权限，包括客户、产品、市场、行业、对外联络方；第七，有时需实地进行，如参观生产、仓库、研发实验室等其中，前半部分内容相对标准化，部门或岗位的差异不大，一般由人力资源部门承担和组织，所需时间也通常比较短暂且固定间，而且，规模大、新招员工多而频密的公司还可集中采取团体性的课程，成本低效率高，而后半部分内容则根据不同岗位的实际工作需要，主要由新员工的直接主管/部门负责人拟定并推动执行，所需时日则可有很大差异，短则一两日，长则数月，但一般以试用期为上限。在这里，辅导计划是个不错的工具。主管可以根据新员工的个人情况量身订做，考虑其当时的职务所需以及将来的发展所需，使新人的学习有特定的方向；依据辅导计划，主管可每周或每月定期了解新人学习和适应情况，不时面谈，沟通彼此的想法，修正不适当的部分。通过这种方式，主管不需要全天候“监视”新人的所作所为，也可培养新员工对工作的认同感和责任感。下面就目前新员工入职培训中存在的误区进行分析。1.新员工入职培训缺乏系统性和规范性主要表现为：（1）很多企业在培训的时间安排上，随意性很大。如由于企业营业的需要，有些企业以工作忙，人手不足为借口，马上分配新招到的员工到相关部门开始工作，而不顾及对新员工的培训，只等有时间了再派新员工参加培训。这种无序的培训给培训部门带来了不必要的协调工作量，增加了培训的次数与时间成本，并且新员工没参加培训既增加了企业用人的风险性，又不利于新员工角色的迅速转换；（2）企业缺乏规范性的培训文本或讲义。为了维护企业培训水平，企业都应有自己的培训资料，对新员工入职培训必须掌握的知识、技能和态度都必须设定目标进行考核，只有这样才能使培训工作有持续性，并且能避免企业的后续培训的内容重叠和资源的浪费把新员工培训变成新员工欢迎典礼。许多企业在培训形式上，主要是领导发言、代表致辞、体检聚餐。

（二）新员工入职培训内容简单

很多企业把新员工入职培训当作一个简单“行政步骤”认为新员工培训只要了解一些企业基本情况则可，所谓的培训也就是安排一天或两天时间，在内容安排上主要是参观企业、讲解员工手册与企业的一些基本规章制度等培训内容没有针对性。有些企业的入职培训非常丰富，有企业文化的介绍、生产注意事项的讲解，有团队协作，沟通技巧的指导，可是员工就是不满意。究其原因，在于缺乏针对性。有些企业在进行培训时，只把口号式的观念给员工一念，大家根本不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无法理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，为对企业文化的真正的核心部分进行重点展示。

（三）新员工入职培训效果缺乏反馈和评估

很多企业在新员工入职培训过程中，缺乏培训的互动与反馈，没有反馈，就不知道将来培训工作如何改进。另外，大多数企业并没有建立完善的培训效果培训体系，培训结束后，缺乏对培训效的评估和继续跟踪，或者虽然对培训效果有评估，但测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训后的一个简单考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在员工培训上的巨大投入并没收到预期的回报。针对目前存在的问题给出企业完善新员工入职培训的策略。松下曾有一句培训格言：“培训是要付出代价的，但没有培训所付出的代价却远远大于要培训所付出的代价。新员工的培训是最好做的，也是最难做的。”现代企业如何做好新员工的入职培训工作呢？

四、完善我国企业新员工培训的建议

（一）树立以战略为导向的培训理念

一个科学的运作良好的培训体系应该是紧紧围绕企业战略发展的要求，是为推动员工、部门和企业的绩效服务的。基于以理念，科学的培训发展体系应该是以绩效为导向、以能力为驱动的。首先，培训的内容应该根据企业的战略和业务发展的动态变化而确定，使企业的员工培训不仅是作为战略沟通和贯彻的工具，更是针对企业的核心能力的需要，为企业持续发展提供有效的支持；其次，企业应该引入“能力”的概念，将员工培训与员工的实际工作要求，员工的绩效和职业生涯发展相结合，让新员工从被动的“要我学”的观念转变为“我要学”，让员工能真正尝到培训带给他们的好处。使员工通过培训，不仅可以提高他们的技能，提升他们的绩效，同时也增强他们的自信和对工作的满意度。这时，员工才会根据工作的需要，积极主动的提出培训需求，要求参加培训并非常认真的学习。

（二）加强新员工入职培训过程管理

首先，对培训要有全面计划和系统安排。企业管理者必须对培训的内容、方法、培训师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划。其次，要选择具备扎实专业知识、较丰富实践经验和较高培训技巧的培训讲师。专业知识的丰富与否直接影响培训的内容，培训技巧和实践经验的丰富与否会影响培训的效果。国内外很多知名的企业，对培训讲师都是从这三个方面要求的。再次，要为培训创造良好的培训环境。确保培训环境舒适的相关要求有:教室空间合适、培训地点方便、设备齐全、桌椅舒适、茶点供应、温度适中等等。最后，要在培训活动实施前对培训所涉及到的物品进行总体检查，确保培训能正常进行。

（三）确定针对性的新员工入职培训内容

新员工入职培训是员工进入企业后接触到企业人力资源管理的第一个环节。新员工只有逐渐熟悉、适应组织环境和文化，才能明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。以联想为例，联想在新员工4天的入职培训中，共设5个讲座，这些讲座清楚明白地介绍联想集团是怎样创立发展、现有的规模建制、未来的发展目标；规定了作为一个联想人应有的姿态与精神风貌。这些讲座内涵丰富，寓意深刻，针对性强，大到联想目标、集团结构，小到穿衣戴帽、言谈举止。所有的讲座都体现出联想与市场的关联，在学员中引起了强烈的共鸣。因此，企业必须确定具有针对性的、完善的培训内容。具体包括：（1）公司基本情况及相关规章制度；（2）员工日常基本礼仪与工作职责等基础知识；（3）岗位知识与技能。通过对新员工岗位知识及技能的培训，使其达到“上岗”的基本要求。这部分培训可以由新员工所在部门实施，必要时部分内容可以外包培训。（4）企业文化的培训。通过对新员工企业文化的培训，能防止新员工价值观和企业文化的冲突。在对新员工进行企业文化的培训过程中，企业应利用各种手段，大力宣传企业精神和经营理念，主动促成新员工与企业其他老员工在思想和行动上保持一致，改变新员工与企业文化不相适应的个人作风、态度和价值观。

（四）选择灵活多样的新员工培训形式

新员工入职培训培训不仅包括课堂教学，还包括角色演练、现场辅导、拓展训练等多种形式，不同的形式适用于不同的个人、不同的问题，产生的效果、花费的成本也各不相同。例如新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训，培训采用课堂授课和实地练习两种形式，联想公司对于新员工的培训也采用“多层级”培训。总的来说，在对新员工进行培训时，必须结合培训内容和培训对象等因素选择恰当的培训方式：（1）对于企业基本情况的介绍可采用现场参观、讲解、亲身体验等形式；（2）新员工职业基本素质培训可以由企业内部领导、老员工与新员工座谈，采取现身说法或演讲的形式。海尔公司在新员工入职后通常做的第一件事是举办新老“毕业生”见面会，通过师兄师姐的亲身感受理解海尔。新人也可以通过面对面与集团最高领导沟通的机会，了解公司的升迁机制、职业发展等问题；（3）团队与沟通的培训，可以采用游戏、户外拓展等方式，让每一个参与的人能够有切身感受；（4）融洽新老员工的气氛，可以采用文娱、体育等多种形式；（5）对于岗位工作职责的培训，部门负责人可以采用讲解、演示、示范操作等形式进行。新员工加入联想后，公司为每一个新员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资深员工，为新员工提供个性化指导。

（五）建立完善的新员工入职培训效果反馈及评估体系

培训重要的就是应用，如何应用、应用效果怎样，这些都需要加强对培训的追踪评估。新员工入职培训的最后一个环节是对培训效果进行评价。培训效果评价通常包括四个方面的内容：学员的反应、学员的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、企业的绩效有没有提高。对于新员工整个培训效果评价可分为三个阶段：第一阶段，侧重于对培训课程内容是否合适进行评定，可以组织受训者进行讨论，从中了解受训者对课程的反映；第二阶段，主要评价受训者的学习效果和学习成绩，可以采用考试的形式进行；第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。这时，可以找受训者的上级主管了解受训者的工作表现，从而对培训工作的效果加以评定。

参考文献

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[2] (英)约翰•布里顿，杰弗里•高德.人力资源管理：理论与实践[M].徐芬丽，吴晓卿，孙涛，佟博，闫长坡译.北京：经济管理出版社，2005. 

[3] 李中斌，郑文智，董燕.培训管理[M].北京：中国社会科学出版社，2008. 

[4] 徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海：复旦大学出版社，2005.

[5] 黄静.我国国有企业人力资源培训与开发现状[J].现代商业，2008，(11).

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