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浅论Ａ银行网点服务营销综合化建设

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浅论Ａ银行网点服务营销综合化建设毕业论文范文介绍开始：
XCLW164674 浅论Ａ银行网点服务营销综合化建设

一、银行服务营销概念

二、A行网点服务营销存在的问题及现状分析

三、A银行网点服务营销综合化可行性分析

四、A行网点服务营销综合化建设的目标和原则

五、A行网点服务营销综合化建设总体要求

六、A行网点服务营销综合化建设方案

七、A行网点服务营销综合化具体措施

八、结论和思考

内容摘要

银行作为金融服务机构，必须紧紧围绕“以客户为中心”这个基本点，根据市场变化、客户需求，不断转变管理体制、运行模式、营销及服务模式。而提供标准化产品及服务和客户维护营销的服务场景，建立多方位产品展示、与客户密切交流、提高客户体验的平台和场所将是各家银行营业网点的当务之急。

网点服务营销综合化就是要打破目前对公对私业务人员、柜台分割、各自为政的界限，由一人一能变为一人多能。这种服务营销模式不但能够使人力资源达到最佳的配置，还能使人力资本的潜能、质量进一步得到深度挖掘和提升。同时，综合化使网点经营方式、岗位设置、劳动组合以及实际的作业模式具有本能联动营销的内核，使网点创造出更大收益。

本文通过分析A银行营业网点当前条线分割、功能单一、员工服务技能及服务对象单一以及对公对私柜台忙闲不均等问题，探讨了在A银行营业网点实行综合化服务营销的必要性和可行性。结合本行前期试点工作和当前急需解决的紧迫问题，笔者提出了网点综合化服务营销的基本思路和可行的措施，并通过开展相关工作，提出本文的主要结论：在A银行实行网点综合化服务营销不但必要而且可行，在具体建设工作中，要以网点功能的综合化、柜台服务的综合化为基础，重点是要做好营销队伍的综合化。

关键词：服务营销综合化运营管理

浅论A银行网点服务营销综合化建设

A银行是国有五大商业银行之一。从2005年到2012年，A银行零售营业网点进行了一代、二代转型，产品体系、销售队伍、渠道和基础设施等，在数量和质量上都发生了质的飞跃。但是整个银行的服务营销设计的基础仍旧是以顾客的交易和银行的核算为理念，在网点服务营销的设计上并未按照“以客户为中心”的理念设计，营业网点柜台人员尤其是对公人员承担了太多的核算职能，缺乏对客户的服务营销；管理体制上也按照对公大客户、对公中小客户以及个人客户等设置事业部制，网点内条线分割明显，对客户缺乏综合化服务营销、对员工缺乏激励，导致营业网点的服务营销能力较低、综合竞争能力不足、网点平均投入产出较低。

针对目前A行营业网点在服务营销上的明显缺陷，改变A银行目前按照条线管理设置的服务营销模式，真正贯彻“以客户为中心”的服务理念，以网点服务营销综合化建设为平台，转变运营模式，建立资源共享、整体联动以及差别化与专业专注相结合的服务营销综合化机制，实现网点资源共享、劳动组合优化、管理考核一体，从而达到市场竞争力的提升已势在必行。

一、银行服务营销概念

1. 服务的含义和特征

服务是关于产品、价格、渠道、促销、服务人员、有形展示（服务场景）、过程[1]。服务不仅是一种活动或产品，更是一个包括结果的完整的过程。区别于有形产品，服务具有以下特征[2]：

（1）不可感知性

这是服务最为显著的特征，不可感知性体现在服务的许多因素是不可看见的，客户在购买服务前，对能得到什么样的服务业不能肯定，同时，客户接受服务后，也不能很客观地对服务质量和服务感受做出标准化的评价。

（2）不可分离性

服务的不可分离性特征体现在服务的生产过程与消费过程是同时进行的，从时间上来看，服务人员提供服务和客户消费服务是不可分离的。这一特征表明，客户只有参与服务过程才能最终消费到服务。

（3）差异性

服务的差异性体现在服务无法做到像有形产品一样实现标准化。每次服务对客户的感受、效果都可能存在差异。

（4）不可储存性

产品因为有固定的外形，从而可以存储并拥有一定的使用寿命，但是服务因为不具有固定外形，因此无法储存。

（5）缺乏所有权

因为在服务过程中，不涉及任何东西的所有权转移，所以服务不具有所有权这一特性。服务在完成此服务交易之后便消失了，客户并不会实质性地得到或拥有服务这种产品，因此常常使客户在消费服务时认为有较大风险而感到不确定。服务营销管理工作人员就要尽量引导客户消除这种风险心理，促进服务营销。

2. 服务营销的含义和特征

上世纪50年代以来，服务营销理论逐渐兴起，理论不断创新。营销学逐步建立起以“满足需求”、“顾客满意”为核心的体系和框架[3] 。该理论主要内容为产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）以及这四项的组合。随着相关理论的不断发展，服务营销理论发展为7PS理论，在服务营销4PS理论的基础上，认为服务营销组合还应包括人员（People）、有形展示（Phycial Evidence）、过程（Process）[4]。

服务营销作为一种观念，对企业可持续发展和取得市场竞争优势起着至关重要的作用。虽然一个企业成功的因素可能是多方面的，但一个没有良好的服务意识的企业是却是不可能获得成功的[6]。

3.银行服务营销的含义和特征

银行服务营销是指银行以满足客户需求为最终导向，以服务为手段将银行的金融产品销售给客户的经营活动。在今天的银行营销活动中，服务通常也被认为是金融产品当中的一种，它虽然无形但却存在于有形产品的营销过程中，并延伸到有形产品之外[5]。银行服务营销具有下列特征：

（1）无形性。银行的服务是无形的，只有当它与其他金融产品结合在一起时才表现为有形，比如营业网点为客户提供一些便利设施，如眼镜、雨伞、茶水等，这种有形只是银行服务的一个表象和寄托[11]。

（2）异质性。金融服务具有典型的异质性。在现阶段经济形势下，银行的服务理念是以客户为中心，并以取得最终效益为前提[11]，银行的服务与所服务对象（即客户）的盈利能力要对称。服务的异质性也叫差异性，表现为服务内容以及服务形式的差异。

（3）循环性。银行的服务是相对长期的、延伸到产品开始和终结之外的一个过程。它从研究客户的需求开始，到销售金融产品、售后服务，至到深层研究客户需求，是一个周而复始循环的过程，这个循环可以是对一个客户实施，也可以是对整个目标市场进行[12]。

（4）非储存性。服务是不能储存的，银行服务也一样，这是由服务的无形性所决定的。但是，服务虽然不能储存，但服务的经验却可以积累。服务经验的积累既可以使服务水平得到提高，又可以在提高到一定程度时形成自身的服务品牌[12]。

二、A行网点服务营销存在的问题及现状分析

现在的A银行营业网点服务营销模式延续了该行长期的管理模式，在员工中已经习惯了现有的服务营销模式，但是现有模式是按照“交易核算为中心”来设计的，而不是按照“以客户为中心”这一现代服务营销理念来设计的，如果不进行调整，A银行营业网点服务营销将越来越不适应当前市场经济发展的需要，必将被客户所淘汰。

1.银行概况

A行成立于1954年10月1日，是我国国有五大商业银行之一。A银行作为一家股份制商业银行，在我国金融市场处于领先地位。它的主要经营领域及服务内容包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，为对公、对私客户提供全方位的银行产品与服务。A行的客户基础较为广泛，它的营销网络覆盖全国，共有约一万三千多家分支机构，在纽约、香港、悉尼、新加坡、法兰克福、首尔、约翰内斯堡、东京、胡志明市等设有海外分行。A行曾被评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第7位。

A行从成立至今，主要经历了经办国家财政拨款阶段、国家专业银行阶段、国有商业银行阶段。 1994年， A行从功能转换上迈出了向现代商业银行转轨的重要一步，到2012年6月末，A行资产总规模为37228亿元，负债总规模为35223亿元，资本充足率达到8.17%，不良贷款余额657.1亿元，不良贷款率为3.08% ，达到了银监会要求的3－5%的标准。境内外营业性分支机构一万五千多个，全行正式员工26.3万人。A行已经具备了参与国内外市场竞争的实力。

2.A行营业网点服务营销现状分析

1.A行面临的挑战

尽管A银行经过几十年的发展，形成了自己的特色，并具有了一定的竞争优势，但目前的发展现状却面临诸多挑战：

（1）市场方面的挑战

目前，金融市场竞争门槛相对较高、但竞争相对宽泛。虽然工、农、中、建四大国有银行的市场占比超过了50%，但民生银行、招商银行等11家股份制商业银行因机构设置灵活、产品创新、产权制度清晰而具备较强竞争力。国内其他112家城市商业银行、723家城市信用社、34577家农村信用合作社也逐步发展壮大。而未来，国家对金融市场改革力度将进一步加大，银行虽然会继续保持着金融活动中的主导地位，但行业内部的格局可能会有较大变化，机制灵活、具有创新精神的银行将获得更多市场机遇。

（2）体制机制方面的挑战

如果继续延续A银行原有的体制和机制，对A银行的事业任务来说，将表现为极大的不适应性。主要表现为体制的灵活度不够、运行效率不高，创新动力欠缺、资源有效利用不足、市场意识和能力较差等。同时，还将受到以往的事业部制管理、以内部核算为主设置人员、操作系统等的约束，造成盈利渠道较单一、提供的金融产品有限、渠道产出效率低下，这些都对A银行营业网点的未来发展构成相当的制约。

（3）思想意识方面的挑战

近年来，A银行的任务相对饱满、大部分机构的经济状况较好、职工收入比较稳定，因而各机构和职工普遍存在着安于现状、盲目乐观的情绪，受“内部银行、核算银行”的影响较大，创新意愿不足，守成思想比较严重，对改变营销模式的动力不足。总结说来，就是主动性、积极性和竞争能力不够，支撑未来发展的文化氛围和环境尚有待优化。

2.A行营业网点服务营销优势

（1）客户基础较好。经过几十年的发展，A行在国内与包括财政等国家机构及大型公司等建立了比较好的合作关系，奠定了良好的客户基础；对公、对私客户数量巨大、在国内银行体系中占比较高；通过其超过10000家的各层级分支机构，A行向400多万的公司客户和5000多万的个人客户提供全方位的金融服务。

（2）已实现服务转型。从2006年开始，A银行借鉴美国银行在零售业务领域的先进经验，在全行实施了零售网点一代、二代转型[7]。网点转型后，柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了提升。

（3）风险控制较好。按照对公对私条线区分柜面人员，服务人员要求掌握的业务知识较为单一，容易被掌握；因此在风险管控上难度相对较小，核算规范、内部风险控制比较严格。

（4）人员素质较高。A银行近年入行的人员均具有较高学历，并在上岗前进行了严格的从业培训，人员的服务意识和业务能力有较大提升。

（5）在信息系统的建设上，开始构建综合业务系统。近年A行逐步抛弃了过去以产品和条线管理为中心的业务系统建设，转变为以数据集中和以客户为中心的系统设计方向。目前已初步建立了客户信息管理、OCRM客户关系管理等业务系统，并正分阶段上线新一代系统使各业务系统实现对接，信息共享[8]。

3.A行营业网点服务营销劣势

（1）单功能对私网点的占比较大，渠道效能较低

A银行全行对外营业机构单功能对私网点占比为33%，其中个别分行的单功能柜台比率高达92%。而同期对外营业网点农行单一储蓄所占比2%，工行单一储蓄所占比5%，中行则全部为综合性网点。A行营业机构数量不具备优势，且功能单一，对公对私营业柜台的界限分明，无法快速为客户提供综合化服务。

（2）营业网点业务处理区域和人员业务能力需求的矛盾较突出，人力资源和硬件设置重复建设，营业网点的岗位设置和人员配备受到公、私条线分割的限制，存在网点内部分柜台闲置与部分柜台客户排队等候同时存在的现象；而对公中高端客户对专属服务场所需求日益强烈，需要通过复用已设立的对私VIP服务区域来实现网点资源整合共享。

（3）公私联动营销不足，需要加强综合营销能力以提高市场竞争力

零售网点的一代、二代转型，实现了全行零售网点统一的岗位设置和服务规范，有效提高了个人客户营销服务能力，但随着市场经济竞争日趋激烈、客户需求更加多元化，迫切需要我们组建网点综合营销团队，以公私联动实现营销资源运用最大化，一站式满足客户需求，推动对公、对私业务快速发展[13]。

（4）营业网点内的布局不适应当前业务发展需要，迫切需要重新设计布局

目前网点内的布局存在着三个问题：一是与价值创造策略不匹配，重高轻低，造成了大量大众、低端客户挤占网点大部分服务资源的状况。二是与客户分流策略不匹配，功能区域分局不合理。三是与营销策略不匹配，很多网点内的布局仍然以突出交易服务为主，营销服务文化的渗透还远远不够。

（5）柜员服务技能和服务意识亟待提高

A银行内部老员工较多，常年在一个相对封闭的条线工作，操作思路和模式相对固化，缺乏工作激情。“三综合”则要求一人多能，提出了更高的业务要求，老员工普遍感到不适应。而近年入行的新员工则缺少经验，他们有工作热情，但是操作经验不丰富，容易出错，从而影响工作效率。

三、A银行网点服务营销综合化可行性分析

1.近年来，随着CCBS核心系统上线、电子印鉴库建立、前后台业务分离项目的推广，A银行正逐步将营业网点柜面的繁杂业务处理移至后台，降低了营业网点前台对公业务的复杂程度，柜员操作更加简单，释放了前台对公人员的工作时间，从技术层面实现了对公、对私柜员能够交互办理对方条线业务，为网点综合化提供了前提条件。

2.大力推广交易电子化使得A银行自助设备及电子银行的交易量占比大幅提高，这成为了推行网点综合化建设的有利条件。在客户交易量每年增长20%的情况下，柜面交易量却逐年递减，各自助渠道的替代作用持续增强，极大地缓解了网点柜面压力，为网点转型提供了现实的可能性。

3.目前总行已推广了一些推动网点实施综合化业务的数据支持，如OCRM系统、管理会计系统，分行也自主研发了对公综合信息平台，可提供并细分客户、账户、存贷款、产品统计数据。管理系统正逐步完善，可满足上级行对网点以及网点对员工考核的数据支持。全行业务考核数据采集逐步实现统一、准确、及时，相关系统的开发目前与网点服务营销综合化考核进程相匹配。

4.员工素质稳步提高。考核体制的改革使员工们有实现自我价值的发展需求。不论新老员工，新入岗后均接受了系统的入职培训、轮岗培训，培训内容多元化，包括组织文化、服务意识及能力、操作系统使用、风险管控等若干专题，并开展座谈和考试。培训之后持续关注员工的后续培养及A行文化的建设，员工对本行的热爱和认同感以及企业愿景的认同度逐渐增强。

5.领导层有强烈的实现改革创新的欲望。该行领导高度重视营业网点转型和目前存在的问题，多次在不同层面的工作会议上要求尽快解决问题，尽快从技术层面解决导致问题存在的原因，要求各行结合实际采取有效措施进行转型试点。

四、Ａ行网点服务营销综合化建设的目标和原则

营业网点服务营销综合化是指营业网点功能为综合性网点、营业柜台设置为综合化柜员服务和建立综合化的营销队伍。即营业网点功能综合化，柜员岗位综合化，服务营销综合化的“三综合”。要成功建设服务营销综合化，必须按照既定的目标和原则稳步推进。

（1）目标贯彻“以客户为中心”的服务理念，以网点综合化建设为平台，转变当前的服务和营运模式，建立条线资源共享、公私联动、差别化与专业化相结合的营业网点综合化运行机制，实现营业网点资源集约化、劳动组合最优化、管理考核一体化，达到提升市场竞争力、员工归属感，以及客户忠诚度大幅提高的目标。

（2）原则统一规划原则。网点服务营销综合化建设是系统的工程，需要顶层设计，全行统一组织规划，在试点的基础上分步、稳妥推进。

服务效率原则。网点服务营销综合化建设应始终坚持“以客户为中心”，以提升客户满意度、忠诚度为目标，优化流程，不断提高服务效率。

风险控制原则。实行网点服务营销综合化建设仍应符合岗位牵制、不相容岗位分离、要害岗位轮岗要求，风险控制仍应放在重要位置。

标准化与差别化并重原则。对外服务标准化，功能区域设置规范化；区别不同层级客户，实行差别化服务和管理，突出专业专注。

五、Ａ行网点服务营销综合化建设总体要求

1.优化网点功能定位。明确网点渠道在所有渠道中的定位以及不同网点类型的定义；明确网点为谁服务，提供什么类型的服务；明确网点功能定位，实施网点分类分级管理。

2.强化网点分区改造。营业网点多功能综合性渠道后，根据网点类型和客户服务的需要，确定不同网点的建设标准和形象规范。并提出最佳布局和组合。

3.网点服务流程转型。指在普通客户的标准化服务和中高端客户的专业化服务基础上，打破部门界限，为客户提供“一站式”、“一揽子”的综合服务，建立以客户为中心的差异化服务。

4.优化网点联动营销流程。由大堂经理、业务顾问、客户经理组成产品销售综合团队，负责网点各类产品的销售，形成专业化服务与推介——销售——维护矩阵式的网点综合营销服务体系。

5.网点管理体制转型。指以客户为中心，管理垂直化、业务扁平化、后台集中化，调整优化网点管理架构和管理职责及流程。网点功能转型后，前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供管理指导；后台为全行提供后勤支援[14]。

6.优化网点岗位和人员设置。根据不同网点类型制定不同的岗位设置和排班的模版，逐步实现全辖网点岗位设置的标准化。明晰管理层各部门职责，制定清晰的链条关系和服务流程。

7.网点激励机制转型。网点转型后，应建立不同类型网点的业绩指标考核和资源配置模式，由全行统筹制定对网点的绩效考核办法和考核指标。采取网点内岗位差别化考核、营销团队交叉联动考核、个人考核与团队考核挂钩、根据业务难度业务量确定各岗位绩效、联动营销中的产品实行交叉买单等多种方式，充分调动柜面人员及营销人员的积极性，实现同岗位员工在统一平台上进行业绩考核比较。

六、Ａ行网点服务营销综合化建设方案

1. 营业网点功能综合化建设

大力推进网点单功能向多功能转型，提升网点综合服务能力。明确对私单一网点开办对公业务的原则、开办条件、业务范围、推进计划等，做好对私网点人员的对公业务培训、上岗资质取得，以及营业机构经营范围转换的申报、取证工作。梳理对公业务流程，由简及繁、由标准化程度高到差异化大业务，逐步开展对私业务向综合化业务功能转型。

2.营业网点柜台综合化建设

制定本行营业网点综合柜员制实施细则，明确业务范围、窗口设置及风险控制等。推进网点后台人员的综合化，实行综合授权及后台业务综合办理。整合原对公、对私岗位角色，统一设置为含网点负责人、营销主管、营运主管在内的八岗位，根据业务量及风险控制，制定不同的劳动组合及营业排班。分流、移出网点事务类工作，通过相应产品的推广及系统优化将部分简单、繁复的工作分流至自助渠道，有效释放柜面人员工作时间。

3.营业网点营销队伍综合化建设

加强综合营销队伍的建设，尽快提高市场综合拓展能力。明确网点综合营销队伍的建立、人员职责定位、营销策略以及考核激励等，明确营销重点，兼顾标准化和专业专注，强化营销针对性。营销团队密切配合，开展公私联动营销、内外联动营销、整体营销等，提升对公对私产品综合营销服务能力。

4.调整综合化网点营运管理、风险管理

调整部门网点管理职责，统一网点运营管理。在各部门原有网点管理职责基础上，增加营运管理部门负责营业网点综合运营管理职责，资金结算、公司业务及个人存款与投资等部门负责条线产品研发、管理、销售、售后服务支持以及结算产品流程优化设计工作。建立标准化、手册化、综合化培训模式，统一网点服务流程和服务标准。

统一柜面操作风险管理，完善网点业务流程体系，建立联合检查机制和营业网点综合化检查办法，改进综合业务检查方法、检查内容和标准以及问题整改、检查档案管理等。

制定综合化营业网点人员培训计划，对包含新入行的员工和新转岗的老员工在内的综合柜员、综合营销人员的培训要达到100%，其培训重点是加强综合网点人员在服务营销理念、客户沟通能力、综合营销技巧等方面。

七、Ａ行网点服务营销综合化具体措施

1. 营业网点营销队伍综合化

（1）整合营销资源重新组建综合化营销队伍

打破原有的部门之间、条线之间的障碍，将各机构、各部门、各条线以及上下级机构间的各类资源整合起来，通过多种形式的联动营销，为客户提供综合化营销服务，拓展市场份额。在保证专业专注的基础上开展公私业务综合营销和服务，挖掘网点人力资源潜力，培养复合型营销人才。通过向中高端对公、对私客户提供有针对性的、组合式的综合金融服务方案，提高客户对我行金融服务的依赖度和忠诚度，提升我行核心竞争力。

（2）综合化营销团队职责

综合化营销团队基本职责是负责所在综合性网点的公、私类存款、贷款、理财、信用卡、投资银行、电子银行等产品的市场营销和客户服务工作。具体包括内容：根据上级机构制定的年度、季度联动营销计划和客户清单实施营销；负责网点存量客户的日常维护和服务；在日常服务过程中主动发现、挖掘客户潜在需求，实施联动营销；梳理网点辐射区域内的对公、对私客户信息，挖掘目标客户，实施联动营销；开展社区金融服务，为辖内对公对私重要客户、成长类客户上门服务和营销；配合上级部门的重客营销任务；根据上级制定的联动营销考核制度考核团队成员和相关支撑人员。

（3）综合化营销团队人员构成

综合营销团队分为两类，一类是网点内部相对固定的综合营销团队，一类是根据特定营销对象或项目动态调整，由上级、同级其他机构相应人员、专家与本网点人员组成的临时任务型营销团队。

第一类网点内相对固定的综合营销团队主要由网点负责人、营销主管、网点客户经理、产品经理及其他兼职营销人员组成。营销团队要突出专业专注，尽可能满足客户特定需求；同时要注重中高端客户营销，分层维护。

第二类临时任务型营销团队是为某个特定的客户或项目而临时组建的，要充分体现“全员营销”的理念，组成人员不限于本网点的专职营销人员。对于专业性较高的项目或金融业务，可能还需要网点负责人协调精通该类项目或业务的其他同级或上级机构、建行子公司、海外分行的客户经理或专家参与其中。

（4）综合化营销团队工作流程

综合营销团队采取“六步法”基本营销流程。以“确定对象-制定计划-实施营销-售后服务-考核评价-总结表彰”为基本流程法，实施公私联动、网点内外联动、柜员与客户经理联动营销。

确定对象。根据上级制定的营销任务和客户需求挖掘确定营销对象，通过与客户直接接触、利用系统统计数据、大额资金到期等客户事件，梳理出详细的对公、对私目标客户清单。

制定计划。根据目标客户的情况确定开展营销的参与人员，协调相关资源，制定实施计划。

实施营销。综合营销团队详细分析客户需求，制定金融服务方案，通过上门拜访、介绍方案、现场办理等方式对目标客户实施综合营销。对增量授信类单位大客户或高端私人客户，要及时移交上级客户部门或推荐给私人银行专营机构，由其配备专职客户经理提供更专业的服务支持，网点综合营销团队则做好后续的服务配合工作。

售后服务。网点营销人员定期通过电话或上门回访，了解客户的需求、意见和建议，收集客户新的、潜在的需求，开展后续营销和服务。

考核评价。联动营销结束后，营销主管要对营销结果进行汇总统计，并经网点负责人审核后报上级进行评价、考核。

总结表彰。网点负责人根据上级的考核结果，按照综合营销考核制度对奖励到团队的经费进行分配。

（5）营业网点综合营销队伍配套保障

合理测算网点客户经理配备数量，充实网点客户经理队伍。网点客户经理要对我行相关金融产品比较，具有较强的沟通交流能力。将网点转型情况纳入到机构考核评价中，对网点转型、客户经理配置情况进行通报，加大督导力度。

建立综合营销考核激励机制。将营销经费向网点倾斜，经费配置与客户新增、账户新增、销售业绩、业务总量等指标直接挂钩，按季直接核定给网点，并加大对优秀综合网点的支持，提升网点员工综合化转型的积极性。实行弹性较大的工资考核，采取基础工资与专业技术职务工资挂钩，绩效工资与营销业绩挂钩等形式，薪酬分配向综合营销各岗位倾斜。

建立信息资源共享机制。在分行企业网站开辟共享专栏，由分行产品、渠道、客户管理的牵头部门实时发布本部门掌握的客户及产品、重点工作、客户产品覆盖等信息。逐步建立物理网点、自助银行和电子银行之间相互交叉、互为补充的共享机制，网点营销人员向客户推荐产品时，要尽可能推荐合适的交易渠道、服务通道，既最大限度满足客户的需求，又充分发挥渠道资源最大效用。

跨条线全方位培训。开展跨条线业务产品的交叉培训，强化对各类产品知识、业务流程的深入培训，让营销人员熟练掌握每种产品性能及与之配搭实现联动营销的其他产品。业务产品培训采取多种形式，包括重点培训、全面轮训、网点日常例会以及网点间经验交流等。注重营销心理学、消费行为学、营销战略策划等营销知识的学习和培训，提高各类营销人员对客户现实需求的把握能力。

2. 营业网点服务柜台综合化

综合柜员制是指营业网点的综合柜员可兼办对公、对私业务的工作机制。网点应结合专业专注的服务理念，充分考虑机构和人员情况、客户需求、业务规模等各因素，在确保业务处理效率、客户体验不下降的前提下实施综合柜员制。

业务管理。综合柜员制网点应严格遵循本行会计制度规定；柜面业务处理严格执行核心业务系统、前后台分离业务及其他相关业务系统规定；现金出纳业务应严格执行现金出纳管理制度规定。

准入管理。推行综合柜员制过程中，应严格执行准入评估机制，确保实施综合柜员制的综合网点在具备公私业务综合处理能力的同时，具有一定规模的客户基础，能够使综合柜员的服务能力得到有效释放，避免浪费人力资源。

风险管理。分行应根据综合柜员制网点业务的复杂性、综合性，在岗位设置、业务授权、业务检查等方面，做好对网点的风险管控。

培训管理。对于新设或新转型网点，应提前做好包括综合业务处理、客户沟通技巧、员工服务规范、突发事件应对等方面的培训；对于现有综合柜员制机构，应着重抓好新知识、新规定的培训，确保业务操作的连贯性。

考核管理。综合柜员制考核有业务质量考核和绩效考两方面。业务质量考核可以参照稽核差错率标准并采取奖罚措施。绩效考核可在执行原有的考核指标的基础上，与网点综合营销团队业绩进行挂钩，以提高员工积极性。

3.A行文化助力网点“服务营销综合化”建设的策略措施

深化企业文化，增强团队凝聚力。长期以来，员工被视为A行最宝贵的财富，通过深化企业文化，能够丰富员工精神生活，激励员工昂扬向上的精神状态：能够占领企业文化阵地，增强员工工作的向心力和凝聚力。

（1）近年来，A行由企业文化部牵头制定了“完善交流平台”、“优化报表流程”、“解决网点工作餐”、“实施EAP帮助计划”、“健全医疗支持”、“完善职工之家”等在内的关爱员工系列实事获得了全行员工一致好评。为员工创造了大家庭的工作氛围，缓解工作压力，并为员工排忧解难，增强了员工的凝聚力和向心力，这是“服务营销综合化”建设得以顺利实施的群众基础和保证[9]。

（2）以网点为单位组织开展“综合知识竞赛”，“服务技能大比拼”等比赛活动，引导员工形成以网点为中心的凝聚力，增强对学习综合业务知识的兴趣和动力，促进网点员工沟通交流，形成了互帮互助、共同进步的氛围。这些富有企业文化内涵的活动，能提高团队战斗力，为建设“服务营销综合化”奠定广泛的思想基础，助力网点“服务营销综合化”顺利推进[10]。

（3）搭建“综合柜员制”平台，打造“综合营销”优势。强化以人为本的企业文化，“软”“硬”兼施（即在人员综合素质和网点硬件设施两方面），为员工个人能力提高以及网点设施配备，搭建综合服务的平台，助力“服务营销综合化”建设。

（4）“客户至上，注重细节”是A行一贯坚持的服务理念。在做好柜面服务的同时，通过上门营销新客户、持续跟踪老客户、年会跟进营销、客户联谊现场营销等，力争实现100%产品覆盖率。并从细节入手，通过“深度挖掘”的方式，在对企业的营销过程中挖掘出一批个人高端客户，实现对私个人零售业务的拓展。　

（5）建立完善的“服务营销综合化”体系需要我们不断的实践和总结。一是增加对新机制的跟踪总结，及时分析建设中存在的问题，建立优良的反馈机制。二是完善沟通渠道，通过包括金点子、行长专线、晨会等在内的多渠道，广泛听取一线员工的意见和建议，架构起上下级间良好沟通的桥梁。三是实现全员参与和全员建设，在不断优化改进中进一步完善“三综合”建设机制。

八、结论和思考

1.结论

“以客户为中心”作为服务营销的核心理念，不仅仅是一句口号，它应体现在银行服务营销的一言一行、一招一式。它是企业服务营销的设计基础，只有按“以客户为中心”来设计服务营销流程，才能尽可能地满足客户的需要，才能增强企业的核心能力，在激烈的市场竞争中保持优势，获得未来可持续发展。

作为具有领先地位的国有A银行，当前网点的服务营销面临正越来越不适应市场的需要，要想在激烈的市场竞争中不断地发展壮大，就必须找到走出当前困境的解决方案。服务营销综合化作为重塑营业网点服务营销流程的方向，可以满足客户的需求，实现短期增加综合业务网点的可能；可以促进银行内部管理流程的改善，增强协同性；可以帮助员工增强凝聚力，塑造共同愿景和战略；可以培养更多的复合型人才、提高网点管理能力，为A行的发展提供坚实支撑。通过研究，A银行营业网点服务营销综合化十分必要而且可行。

2.思考

本文提出了A银行营业网点服务营销综合化建设的方案和其中的一些具体实施措施。然而，实际工作中，服务营销综合化建设并非本文所述这样简单就可以顺利实现，在推进过程中将可能遇到诸多难题。因此，在本文研究基础上，还可以从以下方面开展进一步的研究：

（1）适应网点服务营销综合化的人员的培养。在现代服务业中，必须贯彻以人为本的管理理念。人是最重要的、应该首先考虑的一个因素。针对银行在原有的管理体制下的老员工与新入行的新员工间的区别，怎样根据服务营销综合化的需要，建立一套行之有效的培训体系，需要我们做进一步的研究。

（2）适应网点服务营销综合化的绩效考核。要充分调动员工的工作积极性，特别是营销人员怎样变被动服务营销为主动服务营销，必须要有一套科学合理的绩效考核体系。因此，针对网点服务营销综合化建立科学的绩效考核体系具有较大的研究空间。

参考文献

瓦拉瑞尔 A 泽丝曼尔玛丽.乔.比特纳德维恩 D.格兰姆勒《服务营销》第四版，机械工业出版社

李雄《中国工商银行服务营销策略研究》

吴建安《市场营销学》中国高等教育出版社，2000

叶万春《服务营销管理》中国人民大学出版社，2002

中国农业银行网上支付业务营销策略组合研究王艳晖-《山东大学硕士论文》　2009

宋建《建行大连分行以客户为中心加强服务》金融时报，2006

《建设银行营业网点深化转型研究》汤丽丽-《经济师》-2014