在激烈的市场竞争环境下，我国国有企业要生存更要发展，其根本关键问题就是要采取强有力的措施来保持其竞争力，本文根据创新的各种理论，探讨国有保险企业改革创新的新思路。我国国有保险公司要转变观念，改革机制，苦练“内功”，强化管理，树立“以人为本”的经营理念，实行产品创新、服务创新、营销创新，采取一系列的激效管理手段，建立起独具特色的企业品牌文化，不断地在改革创新中摸索，找出新的发展点。 

关键词

创新 国有保险企业 新思路

创新理论与国有保险企业的创新思路

目录

创新理论与国有保险企业的创新思路1

一、创新 —— 保险发展的必经之路1

二、创新的基础2

三、创新的边界3

四、创新的核心问题3

五、创新的主要阻力——企业文化建设4

六、创新、企业家精神与合作战略5

七、企业组织、流程再造和管理系统的一致性要求6

窦 峰

一、创新 —— 保险发展的必经之路

从熊彼得1912年发表《经济发展的理论》至今，创新理论刚好走过90年的历程。创新者，按熊彼得的看法是推动社会发展的惟一动力，他认为“经济增长并不是由于资本、劳力等生产要素的增加所引起的植物性增长，而是由创新所引起的增长”。事实也证明，创新对经济增长的贡献率已经由20世纪初的5%—10%发展到现在的60%—80%。熊彼得的创新概念涉及到技术性变化的创新和非技术性变化的组织创新，包括产品创新、技术和方法的创新、新市场的发现、新的原材料的采用或新的经销渠道的拓展和新的生产组织等五种形式。

经过50——60年代创新研究的复兴和70—80年代系统的创新理论框架的形成，缪尔塞（R.MUESER）在1985年对创新定义问题进行了历史回顾和数理分析,确定了创新即是以其构思新颖性和成功实现为特征的有意义的非连续性事件。这一概念的澄清为进一步科学地提出完整正确的创新定义提供了更充分的研究依据。

按照现代创新理论的观点，创新创造了企业的市场活力，改变了行政官僚团体的思考和办事作风，是企业和社会财富的主要源泉。江泽民总书记曾指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，”“一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。”同样，对于我国刚刚兴盛起来的民族保险业而言，创新，也惟有创新才是发展的根本所在。

但是，涉及创新的理论体系如此庞大，以至于在变革面前我们跃跃欲试，却又往往无所适从。据美国国家科学基金会（NSF）20世纪80年代中期的报告，有关创新的热点包括企业组织结构和创新行为、小企业技术创新、技术创新的实现、技术创新上的大学——工业界关系、技术创新激励、R—D系统、创新风险决策、企业规模与创新强度的相关性、创新学习扩散和市场竞争策略等诸多问题。可见，无论从微观的企业经营行为、宏观的政府管理体制还是更深层次的文化历史传统考虑，创新都是一个涉及面极广的话题。本文的重点只是专注于对我国保险市场上存在的国有保险企业的创新思路作一概括的分析。

二、创新的基础

德鲁克曾指出“创新不是一种技术用语，而是一种经济和社会用语，其判断标准不是科学和技术，而是经济或社会的一种变革，是一种价值。因此，一个企业的创新始终必须以市场为中心,如果以产品为中心，很可能产生一些技术上的奇迹，而报酬却令人失望。”可见，需求是创新的基本原动力，又是创新的归宿，只有准确把握市场需求信息，才能保证创新的成功。基于此，如何获取用户显在和潜在的需求信息就成了保险企业开展创新活动的首要基础。产生创新思想的过程就是信息的获取、加工和创造的过程。

厄特巴克在20世纪70年代初提出了创新过程及相关因素理论，强调创新主体的内外部交流能力缺乏是创新的主要障碍。从现有的企业组织机构来看，我国的保险企业普遍采用总公司——分支公司形式的一级法人制度，特别是国有独资保险企业，其分支公司是在计划经济时代依照行政区划设立的，基本上达到了县县有机构的规模，如此庞大的组织却又要配合如此严格的管理控制形式，客户信息传递的重要性和难度就更显突出。针对于此，保险创新的基础应该是建立完善的信息流通机制和成立专门的客户信息研发机构，对信息进行集中处理，分析客户资料，进而划分客户群体，并制定相应的服务策略，提供配套产品与服务。信息的交流与共享首先是要实现对信息准确的上传下达，其次才是如何实现对信息整理、归类、分析、应用。现代计算机、通讯技术的发展为这种设想的实现提供了可能，但并不导致必然，高科技手段、工具的应用还需要信息流动的“守门人”来完成。

信息流动的“两步理论”认为，外界信息流向企业研究开发部门和研究开发人员的过程中，首先流向“守门人”，再由“守门人”传递到开发研究组织和研究开发人员。在企业内部，“守门人”就是那些直接实现企业经营、直接接触客户的业务处理人员和客户服务人员，他们需要经常保持与外界的接触，能够准确理解外界信息，善于与企业内部人员沟通，能够在外界和本企业之间进行不同表达方式、思维方式的交流。因此结论是，对信息传递渠道、信息分析处理能力的规范控制和开发拓展是有效解决交流障碍、充分发挥创新作用的必要因素。而同时，不可缺少对那些业务技能熟练、知识结构合理，且对本组织的目标、文化有深刻理解、认同的“守门人”的选拔、利用。要清楚客户的需求，了解自己满足客户的需求程度，根据实际可能，将二者的需求结合起来，建立一个有计划的、垂直的联合互动系统，根据大客户规模，决定是否建立大客户管理部，深入细致地做好各项工作，保证与大客户之间信息传递的及时、准确，把握市场脉搏，积极采取相应行动。

三、创新的边界

在创新，包括保险创新问题上一直存在着制度创新和技术创新之争。原则上，凡涉及到“人与人关系”的创新就是制度创新，涉及“人与自然关系”的就是技术创新。技术创新包括新产品的开发，新的工作流程，新方法、新技术、新技能的应用以及将这些产品、流程、方法和技能等付诸实现的相应的生产工具和其他物质装备等；制度创新则是指适应现代劳动分工和生产规模等要求的对生产系统中所有资源进行有效组织与管理的知识、经验与方法。但实际上两者往往是区分不开的，没有制度创新做先导，技术的变革并不能带来企业成本的任何节约，甚至可能带来对现有制度的技术性约束，从而干扰企业正常的运营管理，更大胆地说，制度创新才可以称得上企业创新的核心和出发点，技术创新依赖于制度创新并与其相适应，同时，成功的制度创新将带来更成功的技术创新环境。作为服务行业的保险，其提供给客户和全社会的产品本身就是保险服务，因此，那种把保险创新人为地划分为产品创新和服务创新的做法只是从狭义上把产品理解为特定的保险险种。在ISO9000国际质量管理体系标准中，就直接把服务纳入了组织产品的范畴。而事实上，我们通常所说的保险产品创新、保险服务创新只是对表象的技术创新的一种理解，而其深层的制度、组织创新从来都是隐藏在背后的，虽然不易被人发觉，但却是更为本质的。

在对技术创新成功的界定上，弗里曼在主持英国SUSSEX学院SAPPON研究项目时认为，失败创新就是其未能建立起有效的市场或未能取得任何盈利，尽管可能从技术活动角度看是完成了一项创新，而成功的创新则是获得了明显的市场渗透或盈利。在曼斯菲尔德等人对57例创新的研究中，就有6例是非盈利的，这类创新的目的是抢占一定的市场份额，是着眼于长期利润的，为的是取得较高的期望收获。这也就不难理解为什么有那么多的保险企业冒着利润损失的风险去抢夺市场，显然，这并不能简单的以“恶性竞争”盖棺定论。当然，并不应该提倡在现有的市场范围内单纯以降价形式占领市场，而事实上，这样做往往并不能带来市场份额的增加，相反只能是对手更猛烈的报复，所以说，创新出发点应该始于研究开发而终于市场实现，不管它是短期的还是长远的，它都应实现可预期的企业盈利。

四、创新的核心问题

制度创新学派的重要代表人物D.诺认为：对经济增长起决定作用的是制度性因素，而非技术性因素，有效率的经济组织是经济增长的关键。金融创新实际上是一种与经济制度互为影响和因果关系的制度变革。所以，正如斯蒂格列茨所说：“除了物质资本、人力资本和知识以外，另一种资本是社会和组织资本，变革的速度和模式取决于这种资本的形成”。

产权分配，公司治理结构，新老交替、多元化与专业化，集权与分权等问题是现代中国保险企业需要重点解决的问题，其中产权分配和公司治理结构最为关键。

产权归属不清，就无法实现生产要素的有效率分配、管理。我国国有保险企业的产权结构普遍存在着产权关系不清、所有者虚置的现象，从而股东的利益无法保障，企业价值难以实现，没有股东监督和外部投资者参与的企业很难想象可以实现企业资源的合理配置和公司价值电大化的企业目标。当前，保险公司最突出的问题是内容人控制问题，一个公司很容易被大股东和内部人控制，在股东缺位的国有独资企业，经营者对企业的操纵更容易发展为企业规模不断膨胀和国有股东利益的日趋削弱。而进行股份制改造是国有独资保险企业产权形式的最佳选择，通过各利益主体的引入，依靠它们之间的相互作用、相互博弈和外部中小股东的监督约束，股份制改造可以建立权责明确的责任制、推广授权制、强化内部控制机制创造积极的条件。另外，公开上市、发行企业债券以及进行保险、银行证券间的广泛合作也有助于实现产权结构的调整。

建立现代企业制度，构建合理的公司法人治理结构是现阶段保险制度创新的主要目标。根据权利机构、决策机构、执行机构和监督机构相互独立，相互制衡和相互协调的原则建立股东大会、董事会、最高执行官员（CEO）领导并负全责的执委会和监事会；发挥监督事会的作用，加强对保险企业的监督；建立依靠董事会、股东大会等机制保障及明晰的绩效考核制度，建立独立的经营业绩考核评价指标体系；对高层管理人员实行严格的经营责制，监督和激励经理人不偏离股东价值最大化的企业目标和有效抑制外部资本市场的“恶市收购”；继续撤并低效、 重复设置的机构，裁减人员，提高经营管理效率，建立与现代保险企业相适应的人事、用工和分配制度。

五、创新的主要阻力——企业文化建设

创新意味着对企业既有的战略、工作流程以至工作实义本身的调整，是对企业历史和现状和否定和扬弃，创新的难点在于改变企业现有的思维及行为模式，这其中部分是从经验中获得，部分是来自于外来的学习，部分地是个文化现象。经验是局部的，可以随环境的变迁可发生变化；在相互学习方面，现代科技的发展和全球一体化带来的同化趋向；但是隐藏在背后的企业文化的改变却是非短期或者非必然可以改变的，创新的真正助力来自组织既有的文化（及其惯性）以及人们对未知的、不确定的未来的害怕和回避。其实，创新就在于培训员工、引导员工和改造员工，并以此来改变企业文化。德鲁克说：“企业只有一项真正的资源：人”。员工是一种资源，而不是一种成本，HP的目标管理和IBM每年与某一个员的合约就体现了其对员的重视和激励。而与此同时，德尔菲咨询公司进行的一项关于BPR的研究发现，三分之二的被调查对象都列举组织文化阻力是企业流程再造取得成功的主要挑战。

增强企业的生存能力的关键就是要保持对市场环境变化的灵敏反应，为员工创新营造一个良好的内部环境。目前国有保险企业的问题是：员工缺乏挑战传统模式的勇气，企业内部信息传递层次过多，制度过于刚性，对员工控制过严，领导下属之间缺乏不同的观点的沟通和交流，人才流失现象严重等等。所以，要积极开拓思路，创新吸引和留住人才的方法，如提供有竞争力的薪酬，制定完善的医疗保险福利制度，配备能力强、坦诚相待的管理人员，营造友好的工作环境，支持配偶的事业，提供完整的职业培训等。根本的，创新文化应有宽松的管理体制和组织结构，每个人都可以自由交叉相互沟通，在共同工作的过程中，员工更乐于相互分享知识和技能。

过去，保险公司与其他社会群体（如政府、合作伙伴）之间关系的重要性，或多或少冲击了顾客的地位。现在，要加强树立“以人为本”的服务经营理念，要培养员工为顾客服务即是为自己服务的观念；制定一套科学的服务标准和项目，并且保证其实施；制定一套奖励的标准和方法，包括约束因素和激励因素；要对新员工进行业务知识和企业文化的培训；时时关心业务员的工作进展情况，并给予帮助和支持；动用一套科学的资源（广告、公共关系、人员推销、营业推广），对业务员的工作给予支持；设计一套科学的服务程序，对于处理事件的权利要有一定的下放（否则影响服务的效率和反应速度）；任何时候都不要忘了跟踪和调查市场，了解市场动态，随时对自身的保险服务项目、服务手段、服务范围及服务本身进行改进和调整。

强调独具特色的企业品牌文化。“IBM就是服务”，“麦当劳，这个世界需要要温情”，这些众所周知的品牌背后是文化,透过品牌的文化赢得消费者和社会公众对品牌的认同和亲和力,已经成为当今市场竞争的和种深层次、高水平、智慧型的竞争。品牌文化，就是结晶在品牌中的经营观、价值观、审美观等观念形态以及经营行为的总和。品牌竞争的一个重要径就是服务竞争，高品位的服务不仅包括服务热情、服务规范、服务周到等内容，更重要的是在服务中凝结着一种先进的文化，注重体现先进的服务理念、真挚的服务热情和高超的服务艺术。这种服务艺术渗透于品牌服务的各方面，赋予品牌特有的内涵和强烈的个性，使其商誉倍增。

六、创新、企业家精神与合作战略

企业家应该具有放眼未来的气魄、务实的工作作风。调动广大员工的参与性、独立性和责任感，将公司的长远利益与个人价值实现相结合，营造一种创新开放的环境，提倡挑战性的思维，并为全体员工设立共同的目标，制订个性化的管理措施和灵活多样的激励制度，鼓励员工的自我培训和提高。

如果归纳一下，无论怎样表述，企业家精神都暗示着创新精神、敬业精神和合作精神三层含义。其实，就中国保险行业的企业家来说，并不缺乏创新的头脑和不懈的努力，倒是在合作精神上与先进的市场经济国家存在较大差距。合作，包括部门之间的合作、员工之间的合作、管理者与员工的合作、公司与部合作伙伴的合作等等，本质上讲，是寻求一种彼此间的信任关系。有了信任做基础，对能实现对未来的确定性，没有确定性的预期，结果只能是人心惶惶，相互欺诈，一味贪图眼前利益。

目前国内保险公司已和包括国有商业银行及部分股份银行在内的数十家银行建立起业务的合作关系，其中大多数保险公司都有一个以上的合作伙伴。银保合作涉及广泛，包括简单的代理保险、联合发卡、基本客户群的共同建设、资金网络清算、电子商务、保单质押贷款、信息交流等。通过与银行业的合作，保险公司可以利用其已建立起来的良好信誉、广泛的营业网点和技术优势、快捷的清算系统，帮助自己降低成本，扩大业务，提高竞争力；银行可也可借助保险公司稳定并扩大自己的客户群，还可以获得住房按揭、抵押贷款等业务中抵押物的保险服务及信贷业务、信用卡消费的风险保障。目前，银保合作最大的突破就是投资连接的保险品种。今后，银保合作的方向将是：交流信息资源，共同指定新的客户服务和策略，提供一揽子金融保险服务；合作运用资金，通过拆借、回购、国债买卖等方式提高资金运用的效率与收益；合作推广投资、分红等性质的新产品及销售渠道；资金结算、协议存款、理财等业务上展开合作。

七、企业组织、流程再造和管理系统的一致性要求

企业流程的创新对企业的影响是巨大的。麦肯锡管理顾问公司预测，2005年美国将有85%和欧洲将有80%的工作是以知识、智力或技术为基础。以信息共享、信息分析为特征的INTERNET革命和智能型数据库的发展预示着保险企业运作流程将不可避免地发生一场彻底的历史变革。

哈默博士认为，20世纪90年代，仅仅通过工作流程的合理化和自动化来改进公司业绩的做法已经行不通了，企业应利用信息技术改造企业经营程序，打破传统的分工界限，实现部门间整合。管理学大师彼得、德鲁克也说，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。过去，我国保险企业实行的是基于内部管理和险种区分的组织模式，而现在到了要拆散流程，将信息汇集的力量散置在各业务单位，并最终集中于客户服务部门的时候了。

客户关系管理系统是现代管理与先进的信息技术相结合的产物，是企业以“客户为中心”的战略思想的实现形式和流程设计，它的目的是通过流程重组和信息技术的支持，建立起与客户长期稳定的合作关系，从而实现客户满意、客户忠诚最大化和客户价值与企业价值的共同增长。建立客户关系管理系统的关键就在于有效的组织、流程再造，通过对客户需求的收集和挖掘，实现基于客户交互的业务流程的重构，统一客户接触渠道，变以业务为中心的组织设计以为密切协作各户为中心的设计，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、运行高效的职能机构，让客户感受到的永远是一个完整的企业，而不是割裂的各业务部门，使对客户的服务更直接、更能反映客户的需求，而不是把服务强加于客户。更重视客户的信息传播效应，要考核客户购买保险产品的经济成本和转移成本；要保证承保理赔环节上服务的一致性；要关注保险背后的客户需求；要树立大服务观念，强调服务存在于企业经营的每个过程与细节之中，不要把客户服务仅仅定位于理赔服务。

管理系统一致性原理要求企业的人力资源体系、财务管理体系、市场营销体系、业务管理体系以及客户关系管理体系等与企业战略配套，否则就会由调整而陷于混乱。特别是现在有许多保险企业正在从集权制及生产导向的战略向分权制及市场、客户导向拭目以待战略转变，要谨防旧有的组织结构和运行机制与新战略无法兼容。

资 料 来 源：

[1] 马福祥: 《发展民族地区保险业的思考》，中国保险，2002年9月。

[2] 周俊涛: 《论国有保险公司管理方式的转变》，保险研究，2002年8月。

[3] 陈德智等:《论中国保险业的有序、创新发展》，金融时报，1999年4月。

[4] 刘光起、杜志刚:《中国保险业取得长足进展》，国际金融报  ，2003年4月。

[5] 张响贤：《保险业创新存在的问题及对策》, 中国金融，2003年11月。

[6] 杨威月、何光辉：《我国保险创新实践及其未来发展潜力》，金融与保险，2002年9月。

 

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