(3)国家对钢铁产业升级、结构调整的步伐加快

今年以来，国家陆续出台了一系列加大节能减排和淘汰落后产能的政策措施。5月份国务院下发了《关于进一步加大工作力度确保实现“十一五”节能减排目标的通知》，6月初，国务院办公厅下发了《关于进一步加大节能减排力度加快钢铁工业结构调整的若干意见》，6月下旬工业和信息化部又出台了《钢铁行业生产经营规范条例》，对钢铁行业节能减排、淘汰落后、结构调整、生产经营秩序等提出了具体实施意见。7月份，工业和信息化部发布了《钢铁行业生产经营规范条件》，对钢铁行业现有企业的产品质量、环境保护、能源消耗和资源综合利用、工艺与装备、生产规模及安全、卫生和社会责任等六方面做了详细规定，作为有关部门核准或备案项目、配置资源、核发建筑钢材生产许可证、规范铁矿石经营秩序及推进淘汰落后钢铁产能等事项的依据。这一系列政策和措施的密集出台，使我国钢铁业在节能减排等方面面临重大挑战的同时，更获得了淘汰落后、产业升级、结构调整的重大机会。整个钢铁行业将迎来一个重新洗牌的过程。

四、钢铁企业后金融危机时期的财务策略

1．调整财务战略，提高协调和适应能力

“后金融危机”时期，是经济由危机转向正常发展的过渡时期，也是经济容易出现反复、起伏的敏感时期。特别是钢铁工业，由于受上游原燃料和下游用户的影响较大，容易出现起落无常现象。调整企业财务战略，提高企业适应外部环境的能力和综合竞争力是钢铁企业后金融危机时期的首要财务策略。

(1)从“核算型”财务转向“管理型”财务

由于核算职能在传统财务职能中扮演着重要的角色，传统的企业财务管理战略的制定也不可避免地深深印上了核算的烙印。但随着时代的发展，企业面临环境的日益复杂，企业财务工作已经被赋予了更多的职责及更高的期望，其实际工作内容已经与传统概念相去甚远。因此，财务管理战略要做的是在“核算型”基础上重点关注“管理型”职能，即从财务会计向管理会计的转变。虽然这一理念已经得到了较为广泛的传播和认同，但根植于中国传统文化这块土壤中的财务文化的转变绝不可能是一朝一夕的事情。但这一转变又是企业财务管理战略转型不可回避的问题，特别是反观企业财务管理在此次金融危机中的角色与作用后，更应该深切地体会到这一点。

(2)加强信息化建设，提升和创新财务管理手段

信息化的作用不仅仅体现在对钢铁企业在产品质量和工艺的持续改进，以及新产品研发上的作用。更重要的一点是体现在对集团型企业的集中管控上，特别是对财务与业务的集成上。减少财务管理层，实行集中化财务，既有利于提高财务决算效率，又会加强工序和产品成本的核算能力，为异地甚至跨国集团的资金控制和财务监管提供强有力的手段。信息化还将为钢铁企业提供财务分析的数据和工具，不但能够进行常规的损益分析，而且还能够进行按照时间、地区、产品品种、客户类型等的不同，分析企业的市场占有率、销售成长率、利润率。通过信息化建设把财务系统和生产系统集成起来，每一项工艺的成本在系统中都可以进行清楚的分析，其工艺和流程的变化在成本上也可以清楚地看到，据此可以帮助企业灵活地实现资源的最优化配置，最大程度地降低产品的成本，提升企业核心竞争力。

(3)注重财务与内部业务和外部业务的协同

在全球化背景下，企业不再是孤军奋战，更多的是价值链、产业群的集体参与竞争，上下游企业间在利益、市场驱动下维系在一起参与市场竞争。因此，协同效应对企业财务管理战略尤其重要。一是内部财务与业务的协同，即从供应、生产到财务的内部价值链的一个“流”管理出发，实现各价值模块的信息传递、共享和实时处理，有效地解决企业内部管理中存在的财务与业务两张皮、信息化系统利用程度低、企业内耗大等问题，实现企业内部资源围绕财务战略需要而得以合理、高效配置。二是企业与外部业务的协同，即上游与供应商业务的协同，下游与经销商业务的协同，追求对外财务资源的价值最大化。通过内外部业务的协同，最终实现整个价值链财务管理价值最大化。这种协同的财务管理战略模式不仅仅是利益最大化的保障，同时也是企业共同应对变幻莫测的市场风云的坚强防线。

2．加强成本管控，提升盈利水平

由于受金融危机的冲击和影响，钢铁工业出现了明显的钢产量增长，效益下滑的反常现象。在后金融危机时期，通过加强成本管理、实现降本增效成为钢铁战线面临的一项主要任务。企业全方位的开展降本增效，可根据企业的成本费用构成来具体实施，如梳理采购环节，降低采购成本；细化成本核算，降低生产成本；深化行政改革，降低企业管理费用等。

(1)梳理采购环节，降低采购成本

企业可对现有采购环节进行梳理，在此基础上完善已有的采购管理内部控制制度、供应商采购付款管理制度等。首先，提高集中采购的比例和力度，通过提高采购量来降低采购成本，采购时尽量从生产厂家直购，减少流通环节，同时核定必要的原料库存定额，拟订经济批量采购，降低存货成本。其次，定期进行盘点，计算每批的入库和发出量，及时发现采购中存在的问题，避免不必要的成本支出。最后对企业所需的大宗原材料，及时关注国际市场原材料价格的变化及商品期货交易价格的变动，提高所需原材料行情走势的预测能力，以降低企业的材料成本。

(2)细化成本核算，降低生产成本

生产环节以细化成本核算体系为基础，推广责任考核制度为手段，促进降本增效。成本细化核算，就是对每一道生产作业流程核算其作业成本。在核算作业成本前，对主要产品设置标准成本，同时倒推生产过程中每一步的生产成本，建立细化成本核算的示范点，加强基层核算。在同工序成本的核算和管理上，引入竞争对手分析，并设立追求业绩业界最优的标杆，根据主要的竞争者进行自身定位、外部分析和建立标准，推进公司下属各制造单元之间，以及公司与国内外主要竞争对手之间的成本和盈利能力“对标分析”工作，对相关工序成本和主要技术经济指标进行系统梳理和分析，找出差距，明确相关工序以及下一步成本改善的潜力点、成本改进目标及改进措施。

(3)深化行政改革，降低管理费用

管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。在企业人工、材料等直接成本相差不多的情况下，降低管理费用也是各企业提高竞争力的一种手段。特别是国有钢铁企业，深化行政改革，提高管理效率，降低管理费用的潜力较大。在管理体系纵向上，可以通过减少管理层次来压缩管理费用，如可将原来三级管理体系改为两级管理体系，横向上，可根据实际情况合并或裁减部分管理部门，并通过压缩行政管理部门的包干费用来减少管理费用的支出，对超支使用包干费用的部门，部门责任人将承担一定的经济处罚。减少会议安排，在时间和参会人员上能合并召开的会议，尽量合并召开。

3．加强资金管理，防止资金链断

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