针对以上问题，公司计划的解决方案：

（1）陆续完善管理制度，建立一套“法制原则”，用制度管人，权责分明，专人专管

（2）明确总部后台的功能是：业务协调支持、培训支持、人力培养支持

（3）授权与控制，总部既要有所授权，也要有所控制，制定标准化的分支机构管理制度的同时，给与地方分支机构负责人一定的权限，总部不过多的参与团队激励的管理，市场需要狼性，只要符合合规要求

（4）加强企业内部文化建设，避免分部与总部脱钩的问题，分部新进员工需要做入职培训，以对公司的发展计划有所了解，对公司的发展目标有希望。树立公司的核心价值观，要求总部高层做出表率。

2、劳动力成本上升对利润的挑战

金融外包服务行业主要依赖于人力提供服务，是较为典型的劳动密集型行业，人力成本是企业的最主要经营成本。我国劳动力价格的持续上涨，将使公司面临人力成本增加的风险。2013 年末、2014 年末和 2015 年 6 月末，公司员工人数分别为 121 人、325 人和 504 人，公司的总体营收随着团队的增加而呈现复合增长率12%以上，但是实际公司产生的营业利润并没有增加多少，而复盘公司薪酬结构，发现员工的平均薪酬也并没有随着业务量的增长而增长，对于优秀员工，实际上他们的薪酬是“被平均的”拉低了，因为快速扩张，人员的急速加入，门槛放低，也造成了人才质量的下降，必定在团队中出现了一些“落后分子”，工作态度差，配合执行弱，而团队长出于公司对业绩的高要求，对于不适用的分子是开除还是劝导左右徘徊。

   公司对此的策略是：核心骨干第一，重点培养中层管理，增加基层优胜劣汰

   核心骨干第一：通过设立股权激励计划

   重点培养中层管理：选拔与培养中层管理，重点培养能够独当一面的管理人才，为全国扩张提供人才基础

   基层优胜劣汰：业绩末位淘汰机制等，保持“战略性”流失，补充新鲜血液，扩大校招，考虑综合素质高的人才

   竞争力薪酬方案，未来三年公司主动降低利润率，增加薪酬的划拨比率，争取薪酬高于同行业的20%，当然团队在于精而不是多，需要强力的时效考核机制配合，另可一个人做两个人的活拿更高的薪资，也不可低薪酬，低效率，低产出！

3、监管趋严下的规范要求

公司在为下游客户、尤其是商业银行提供金融外包服务时，需要严格履行合同义务，严格按照客户的指示和要求以及监管机构对客户从事相关业务的要求开展经营活动。有鉴于此，公司服务的品质管理尤为重要，公司需要严格遵守法律法规及客户对催收业务操作规范上的要求，防范合规运营的风险，经常性地审视、核查自身合规作业的力度，规范日常催告行为。 

虽然公司特别制定了与服务品质管理有关的内部制度，并在各分支机构同步执行，也设立了专门的稽核部门对一线业务人员的服务情况进行抽查和评价，经常性地组织专门针对商业银行及其监管机构阶段性政策释义的培训，同时还在业绩考核中加入风险防范指标，将风险防范水平同收入挂钩，以确保作业合规有序，但是，如果未来由于公司或者一线业务人员个人违反法律、法规或客户指定的服务标准，将可能因受访对象直接投诉到客户，或因未能通过客户定期抽查，导致公司品牌及信誉受损、双方合作终止，更严重的情况则会受到行政处罚或者被监管机关采取监管措施，从而使公司遭受更大的财务损失、面临信誉受损的风险。 

解决方案：

（1）加强合规风控意识培训

（2）内部信息化管理系统迭代升级

（3）严惩触犯合规的作业行为

（4）成立内部稽查巡视组，全国分支机构访查合规问题

4、公司扩张对资金的压力挑

公司因业务承揽需要大力拓展经营规模，在各行政区域布设经营网点并招聘配套的业务团队，前期投入较大，从而导致公司持续亏损且净资产持续减少。尤其是上半年服务对象回款周期慢的问题，在个别的月份，对公司的资金运转造成了很大压力。

公司的发展离不开人，也离不开资金的支持，公司有必要对外引入战略投资机构，可以通过增资扩股或者股权转让的方式来完成，但是必须保留管理团队的核心控制能力，对此，控制出让股份的份额在30%内，应该尽快召开关于此议案的股东会决议，发挥股东层社会资源引入战略机构投资者。

四、公司未来3-5年发展战略与计划

1、服务多元化

经过多年发展，对于信用卡跟个贷的委外催收业务公司在市场上已经具备一定的竞争力，构建起了一定的客户资源门槛，对于后来者的同业竞争机构的进入提出高的要求，但是现有业务是建立在劳动密集型的基础上，随着人力资本的增加，公司的利润并没有增加，而随着时代的发展，我们的服务客户的需求也呈现出了多元的要求，为了避免今后更多的竞争对手“曲线”进入该领域，我公司将加强产品服务的研发，针对我们的服务客户的需求，提出更多的服务解决方案，在继续巩固我们同合作伙伴良好关系的同时，公司将由毛利润低的服务内容，向高毛利的服务内容增加，即增加增值服务内容部分的营收。                  2、全国布局规划

我们的客户主要以银行为主，银行是个庞大的机构，他们在全国各省份设立分支机构，而中国地域经济的差异化大的原因，不同地方所提供的服务要求也提出了差异化的要求，而我们的业务形态决定了我们赢的第一步应该是规模化，然后才到精量化，对于我们公司现有的服务规模，还有很多增长的空间，为了可持续的竞争力，绑定我们的服务客户，只要客户有分支的机构，我们争取都能提供服务，为此：

在现有的全国初步布局基础上，公司计划在2020年前在中国开设２００－500家分支机构（包括子公司、分公司、关联机构、加盟合作机构）；

3、商业模式创新，打造产业生态

公司计划在2023年前打造一条“金融BPO生态产业链”，生态产业链呈现“杠铃”结构，一端核心是“不良资产的清收、管理、买卖”另一端核心是“消费金融产品的营销+担保职能”，中间业务涵盖资信调查、诉讼配套等。

公司打造金融服务生态链的战略符合公司未来持续性的发展战略，我们为银行等金融机构提供了后端的“风险控制、风险处置”方案等，获得的客户好评，使得我们能够走到“信贷审核、信贷营销”的前端，打通这个通道，意味着今后我们将通过这样一个平台化的公司可以对外合作更多的资源，如我们可以同机构资金合作，机构资金做信贷金融产品的劣后，银行资金做优先，我们提供风控贷前方案与贷后处置方案，在增加信贷资产量的同时，降低风险。

在此基础上陆续构建起我们的护城河！

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