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浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策 (5)(二)
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毕业论文范文题目:
浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策 (5)(二)
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浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策 (5)(二)
浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策 (5)(二)毕业论文范文介绍开始:
浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策
由于我国市场还处于转型的关键时期,在这一时期,中小企业虽然不断创新、改革,但是总体而言还处在初级阶段 ,在人力资源管理活动中,还没有成立完善的体系,在绩效考核方面,主要为每个员工制定相应的工作量,然后要求员工在相应的时间内完成,这种手段很容易引起企业员工的反感,这也加剧了企业人力资源管理的难度。
(四)人才培训机制不健全
中小企业的培训工作通常是与人力资源管理部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,更谈不上人才的储备。
(五)企业文化建设滞后
企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前,我国中小企业的企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几场文体活动,就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,以致员工缺乏主人翁意识和归属感,难以发挥主观能动性。
三、问题的原因与分析
(一)人力资源管理体制落后
在管理中,由于缺少科学的考核机制,忽视人的利益和主观需要,严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性,抑制了人力资源的潜力,形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制,往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的观念、能力及对待人才的差异,具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异,使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向严重。在人才培养过程中,急功近利,无法为企业实现可持续发展提供动力。如,薪资水平较底且分配不公造成人才流失,当人才觉得总体收入较低或者收入不能反映自己的劳动付出和体现自身价值的时候,离职就成为他自然而然的选择。另外,同工不同酬,甚至优秀人才贡献大收入少的情况时有发生,这种背离内部公平原理的做法在很大程度上也促使了人才的流失。
(二)管理者水平有限,对人力资源规划的认识不到位
中小企业的管理者水平低,由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成企业核心员工流失的现象普遍存在。据国际权威机构盖洛普公司的调查表明,75%的人辞职是离开他们的领导而不是离开企业。在日常工作中,有些管理者很少考虑到要尊重下属的想法,多是采用自我中心式的管理方法。核心员工可能会由对上级领导有意见进一步发展到对企业价值观的不认同,久而久之,主动离职。
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点,从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视,各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
(三)人力资源规划观念落后
虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性,并有意识的加强“以人为中心”的管理。但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动,故此,如果没能在社会范围内实现人才优化组合,要真正做到“以人为本”,是根本不现实的。中国长期以来形成了复杂的社会和文化背景,因此形成具有中国特色的人力资源管理理论方面注定是一个长期、渐进的探索过程。
四、中小型企业人力资源管理的对策与研究
(一)树立正确的人力资源管理体系
坚持“以人为本”的管理理念,把员工当做企业的主题,确立员工在企业中的主导地位,把企业所有成员都看作待开发的资源,挖掘人的潜力。“以人为本”的管理理念,就是要尊重员工的民主权利、尊重员工的创造精神合人格,真正做到“能者上,庸者下”调懂各类员工的积极性和创新性,发挥员工的巨大潜能。企业建立有效的用人激励机制,可以发挥人力资源管理的最大优势。按照马斯洛的需要层次理论,人有生理、安全、社交、尊重、自我实现需要,因此,根据人的需要层次不同对人的激励机制也要具有多样性,包括工资、将近、津贴、职位晋升、改善环境、工作自由等,以满足你不同层次人的不同需要,充分落实以人为本管理理念的激励机制。
(二)建立科学的用人机制,帮助人才设计职业生涯规划
建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制。首先,要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度,惟才是举,不看学历、资历,关键看实绩;其次,要建立科学、合理的绩效考评制度,通过公平、公正、公开的考核,以员工的业绩作为岗位调整的依据;再次,创造人才发挥效能的环境,对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任,将他们安置到适当的位置上,使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制,既可以做到人尽其用,又使人才发挥专长,激发人才工作兴趣,增强人才工作信心,使其以积极和热情的态度投入工作,以高质量地完成本职工作实现企业目标,也满足员工自我价值实现的需求。
所谓员工职业生涯是指员工个人职业的发展历程,包括其职业生活的方式、内容和职业发展的阶段,它是一个连续的、长期的发展过程。每一个新员工都会对未来的职业发展抱有一定的愿望,并为自己制定发展的最终目标和阶段性的目标,同时,会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。只有当个人目标与组织目标一致时,个人的潜能才能得到充分发挥。中小企业在选人、用人过程中,应注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度,帮助员工设计职业生涯发展规划,建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要条件,形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面,使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。只有确定了员工职业生涯思想,才能充分挖掘每一个员工的潜能。因此,企业要为员工搭建一个能够施展才华、实现自我价值的舞台,同时要善于引导,让员工在企业中能够找到一条发展道路,给员工提供在企业内部成长的空间和选择。人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,为员工提供清晰的路径,让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析,明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道,由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线,明确自己的职业发展方向。
(三)建立和完善绩效考核机制
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