跨国并购对吉利的影响及并购后的风险与建议

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跨国并购对吉利的影响及并购后的风险与建议(二)

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跨国并购对吉利的影响及并购后的风险与建议(二)毕业论文范文介绍开始：

总资产周转率上看，虽然有小幅度的降低，但吉利的运营能力还是影响不太大。然而，流动资产的周转情况却不容乐观。应收账款周转率、存货周转率和流动资产周转率反映的都是吉利的流动资产周转情况。从这三个指标的数据上可以看到，从2009年开始吉利的流动资产周转开始越发缓慢，总体流动资产周转率从1.62降至1.34，最低时2011年为1.28，其中应收账款与存货的周转率都有大幅的降低，应收账款周转率从3.13降至1.92，最低时2011年为1.89，而存货周转率降幅更大，从2009年的24.96一直降到2012年的15.49。

小结

从以上4个方面分析，可以总结出，吉利在并购沃尔沃后获得了很多技术上的优势，在运营的前三年里，2012年的成绩突出，然而2010-2011年的两年中表现平平，甚至还打乱了原公司的正常负债率以及运营周期。盈利能力虽然在逐年上升，但是谋求稳定的资产负债率以及规律的运营周期才是企业达成规模经济效益的跳板。

四、吉利跨国并购后面临的风险

1、品牌的维持风险

从品牌定位来看，吉利主要是低成本的中低档汽车的生产，而沃尔沃则在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的品牌鸿沟。吉利并购沃尔沃之后，为削减成本，将实现沃尔沃部分国产化，可能会由于吉利的低端品牌形象影响到沃尔沃的高端品牌形象，或者使消费者对沃尔沃的质量产生疑虑。

2、技术与知识产权风险

吉利并购沃尔沃100%的股权，将拥有其关键技术及知识产权的所有权。但受法律限制，沃尔沃的相关技术只有很少一部分可以用到吉利车上。而且，福特之前已经将沃尔沃纳入了全球平台共享体系，以避免因被并购造成核心平台技术的外泄。福特拥有沃尔沃相当部分的知识产权并享有使用权，福特在车型上采用了共享平台战略，而福特品牌本身在我国也拥有合资公司，并已将部分沃尔沃车型实现国产。被并购企业会在转移定价、技术转让等方面设置一系列苛刻的限制条款，以避免技术流出。

人才与文化整合风险

并购的七七定律是：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。[]在以往跨国并购中，许多失败案例都归结于未能解决文化冲突。并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利的历史发展比较短暂，其发展依托中国文化及市场，两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。

4、财务风险

吉利除支付18亿美元并购价之外，其未来投资还存在很大的不确定性，未来的重组可能超出预算。高昂的品牌运营成本和后续资金的投入，是吉利并购后进行国际化经营的瓶颈。沃尔沃复活的关键是补充流动资金，保守估计在15亿美元左右，《中国经营报》有消息称，吉利集团目前的负债总额已达到了710亿元，背负巨额债务，吉利集团在发展沃尔沃项目所需的巨额资金经受严峻考验。

为了维护沃尔沃品牌形象，吉利还保留了原管理团队、总部和经销渠道，这给吉利带来了巨大成本。沃尔沃的退休员工也是一项巨大的隐形支出。此外还可能出现沃尔沃以往相关债务的纠葛、中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、汇率风险、有形与无形资产的定价、税收窟窿及其他未登记风险以及融资成本等财务风险等。沃尔沃项目需要资金及其回笼周期，若出现资金链断裂，就将直接影响到其未来战略，甚至危及母公司。

债务负担下如何持续盈利。沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响销量大幅下滑，产能放空以及采购成本过高。沃尔沃的销量和奔驰、宝马相去甚远，但研发投入和后两者差不多，因此沃尔沃在安全和环保领域积累了大量先进技术，却因销量太小带来成本的高昂，因此导致亏损。短期恢复盈利并不困难，难在保证沃尔沃成为具有持续盈利能力的豪华车制造商。吉利和沃尔沃使用不同的平台和质量标准，在生产或营销方面难以产生协同作用，要通过吉利降低沃尔沃成本是非常困难的。最大的隐患是产品质量的降低，对沃尔沃品牌的核心价值如安全等造成致命打击，最终导致高端客户抛弃沃尔沃。

五、对吉利成功运营的对策建议

1、品牌与市场策略

国际市场上，主要销售市场对沃尔沃产品需求仍较弱。针对吉利运营下的沃尔沃，随着世界经济形势逐渐改善，可采用市场渗透战略。在原有产品和市场的基础上，需进一步提高产品质量、加强广告宣传，保持老客户、争取新客户，逐步提高原有产品的市场占有率，摊薄技术研发成本，形成利润。

2、技术共享策略

根据资源基础观，技术是企业重要资源。吉利提出了“造最安全、最环保、最节能的好车”的总体战略，技术战略必须同总体战略保持一致。吉利所要解决的问题是如何积累、整合和激活企业独特的资源与能力，从而达到在成本、技术、人才、质量、服务方面的全面领先。在这些要素中，自主创新是关键。并购沃尔沃的最主要的目的在于提高吉利的技术能力和品牌形象。通过对沃尔沃整体并购，可突破以往合资企业的技术壁垒，接触沃尔沃轿车公司现有车型的所有技术，甚至正在研发的技术。

3、人才与组织结构策略

并购之后，保证并购后沃尔沃的品牌与运营独立性，以“无为而治”的方式，充分发挥原品牌的核心价值，可保持现有沃尔沃团队的稳定、维护沃尔沃品牌形象。况且吉利目前极缺乏具有国际市场运营经验和能力的人才，这种组织安排无疑是明智的选择。JDPower的分析师John Bonnell指出，吉利经营沃尔沃“成功的办法将是接受和学习沃尔沃现有的管理，而不是主宰它，不要试图扼杀或者征服它。”

4、财务管理策略

吉利主要通过融资借债完成其杠杆并购，但公司将承担高负债的风险。由于大幅举债，吉利公司资产负债率由2008年末的25%已于2012年末已达到57%。并购沃尔沃之后，其资产负债率已经十分接近国际惯常的65%这一警戒线。要降低吉利的高资产负债率风险，就要求提高资金回笼速度。保持其现金流是资金链的关键，这就要迅速扩大吉利和沃尔沃的销量，以满足这些资本的回报诉求。

5、总结

沃尔沃作为豪华车品牌，有其特定的消费群体，难以具有庞大的市场。但吉利可以通过沃尔沃品牌带来的溢出效应，分享和利用沃尔沃某些专利技术，充分发挥沃尔沃的技术优势，降低本土品牌的研发成本，提升吉利旗下本土品牌的质量和品牌形象，扩大市场份额，实现集团的整体盈利水平。

因此，从长远看，吉利能否在整合中通过沃尔沃获得先进的技术水平和科学管理模式，不仅光大沃尔沃品牌，还能使国产沃尔沃走向世界，并且借助外来品牌和技术，实现自身的品牌和技术自主创新，真正带动整个吉利集团乃至中国汽车业实现产业升级和增强核心竞争力，使中国制造升级为中国创造，让中国在世界汽车行业跻身前列，仍有待时间的检验。

参考文献

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