对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其它企业人才墙脚；家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，没有了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。7. 激励机制落后

在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是物质激励。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。而在精神方面，家族企业“非我族类，其心必异”的想法不仅会破坏企业的团结，而且还影响了非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。8. 员工待遇不公家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。在这种观念的影响下，从而形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，被排斥在核心管理层之外。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，久而久之，他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。因而家族企业的优秀人才流失严重。 

（二）家族企业传承中存在的问题1. 传承模式单一我国企业在传承模式上似乎呈现出“一边倒”的局面——“子承父业”。的确，家族企业是靠亲缘关系来维系的“人和”企业，“子承父业”的模式有其的优点，如企业的领导成员问容易沟通，决策快，管理成本低，不易发生内部人控制，容易保护商业秘密等等。但是也必须看到，这种模式是有一定的局限性的。如果子女没有接班的能力和意愿，如果家族由于权力分配不均产生权力争夺，那将企业交给子女的代价将是惨痛的，而家族企业一旦丢掉了和睦、协作、凝聚力等克敌制胜的法宝，那么家族企业经营的成功也就无从谈起。2. 诸子女均分财产与一个子女掌控企业控制权之间的矛盾在传承初期，家族企业业主受中国传统文化影响和出于公平对待所有子女的考虑，再将企业控制权传给一个子女的同时，将企业所有权平均分配给所有子女，在一定程度上缓解了子女争夺财产的矛盾，保证了家族企业传承前后企业运营的连续性和稳定性。但在传承完成以后，随着企业的发展，这种所有权诸子共有，控制权一子独享的传承模式将遇到很多挑战。在企业业绩不佳时，继承人不仅要面对企业经营管理上的压力，还要面对其他家族成员的问责和干扰，特别是其他家族成员干扰企业经营管理的话，很可能导致企业的解体或衰败。3. 长子女继承与最有能力子女继承之间的矛盾在长子女继承初期，由于长子女很早就与父辈一起创业，积累了丰富的工作经验，可以保证企业经营管理的连续性和稳定性，而其他子女还没显示出超出长子女的经营管理能力，长子女继承容易让其他子女信服。但随着企业的发展和其他子女的成长，如果长子女的能力不足以应付日益复杂的企业管理，或者创业业主有其他能力超过长子女的子女。很可能引起他们对权力的再次争夺，继而影响企业的发展，有的还可能引起企业的分裂。4. 企业内部传承者数量少和家庭教育的滞后由于中国内地所实施的计划生育政策，导致家族企业在选择继承者的时候，基本没有可挑选的余地，企业内部传承者数量稀少。而且在“阶级斗争为纲”的年代里出生和成长的企业开创者们，基本没有受到正规合理的教育，甚至很多企业家由于物质条件的匮乏都没有接受过教育，而在企业开创期又忙于经营，导致家庭教育的缺失，当然，及时补给，为时未晚，但是一定要有科学合理的方法。特别是随着“富三代”的降生，家庭教育显得紧迫和至关重要。

四、中国家族企业问题改进战略研究（一）建立完整有效的人力资源规划

公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带。（二）引入职业经理人引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段。追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。（三）进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性

在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步：(1)任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。(2)职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。(3)职责的明确。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。(4)监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。

（四）建立科学合理的薪酬激励制度

建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，最终实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能;（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。（五）建立科学、有效的评估体系和约束机制家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。（六）进行适当的培训需求分析家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。（七）完善企业文化

企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。我国大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。所以对于家族企业文化的建立，应摒弃以家庭为中心的小家文化，取而代之的是开放、开明、以人为本的大家文化。（八）建立多样的传承模式根据企业不同的经营阶段建立不同的传承模式。对于企业创业初期，人员少，经营管理混乱，最主要的目标是使公司生存下去，为了维护企业的稳定，可以采取保守的子女继承模式。当企业进入一个良好的发展期，这个时期企业的规模不断扩大，管理日趋完善，开始走向正规化。比较合理的方式是采取子女继承和内部经理人和外部经理人交叉的继承方式，产权和管理权分开，由子女或直系亲属掌握企业的所有权，把公司的经营权交给内部提升的优秀管理人员，再由其组织聘用外边的优秀人才共同经营公司，同时组建董事会，控制家族内部的人干预公司重要决策。这样综合了三种继承方式的优点，既可以使公司内部稳定，又能够利用外界优秀的人力资源发展公司。当企业进入了技术和生产都比较成熟的时期，内部的管理和制度都已健全，企业创始人完全退出管理层，把管理交给对董事会负责的职业经理人打理是比较好的方法。一般认为，科技含量高、规模大、且发展进入一段成熟期的企业适宜聘请职业经理人对企业进行管理。（九）对继承人的培养

作为家族企业的领导人，必须具备四个能力：第一是制订战略的能力，即把握市场脉络、决定公司发展方向的能力。第二是运营能力，即学会通过分析经营数据来了解公司当前经营的问题所在，从而有针对性地解决问题的能力。第三是管理能力，即组织设计、制度设计、流程设计的能力。第四是资本运作的能力，即能够整合外部资源，使企业做大做强的能力。企业继承人的培养是一个长期的过程，家族企业继承人的培养与企业的发展几乎是同时进行、循环往复的。而培养继承人使其拥有这些能力的方法很多，一种是把子女送到高等学府或是国外优秀大学学习跟本家族产业相关的知识，培养子女的素质，使其成为优秀的继承者；另一种是很早就培养自己的子女在企业的基层锻炼，让他们一步一个脚印的跟随企业的成长而成长，熟悉企业的经营方式和管理方式，在继任的时候就可以水到渠成，这方面可以参考许多成功的企业家对孩子的教育方式；第三种是把自己的子女和企业骨干放在一个平台上，让他们互相竞争、互相成长。（十）传承计划管理

缺乏继承人规划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。我国家族企业普遍存在接班人选拔的不确定性和接班人的培育缺乏规划等问题。如果创业者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能，或突发事件出现，就会导致领导断层。若没有训练有素的接班人顶替，家族企业将会遭到沉重的或毁灭性的打击。例如，海鑫钢铁集团的陨落就跟李沧海的突然逝世密切相关。对企业家来说，及时制定接班人培养战略规划至关重要。因为继承人的培养是一个长期的过程，必须为掌握企业的权力和经营做周到的准备，需要获得各利益相关者如家族成员、员工、供应商等的肯定与支持，需要在周详计划的引导下接受严格的训练。同时，接班计划也能够增强企业的安全性，未雨绸缪，防止如企业主死亡，突发事件等一些不可抗拒因素的发生造成企业的混乱甚至出现危机。所以，家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。 

四、 结束语总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了一个人又一个辉煌的成绩，同时面临的竞争也逐渐加剧。而家族企业的人力资源管理与继承人培养的重要性也日渐突出，他们就像人的两条腿一样支持着中国家族企业稳定、快速的发展，两者相辅相成、缺一不可。因此，为了家族企业的可持续发展，人力资源管理与企业继承人培养两手都要抓，两手都要硬。 

参考文献：[1]储小平.家族企业传承之难：企业家精神[J].理学家，2011，02.[2]中国家族企业调查.福布斯[J],2010.9.14.[3]潘晨光,方虹.家族企业的继承问题初探[J].世界经济与政治论坛,2003.[4]马媛.MA Yuan 家族企业代际传承中存在的问题及对策[N].中国市场,2009(15).[5]克林·盖尔西克.家族企业的繁衍--家族企业的生命周期[M],1998.[6]郭莹玉.李锦记：家族企业求解传承之路[N].经济参考报，2007-6-4.[7]储小平.职业经理与家族企业的成长[J].管理世界,2002(4).[8]家族企业传承与发展.长江[J],2009 7月增刊.[9]甘德安等著.中国家族企业研究[F].中国社会科学出版社,2002.10.[10]崔维海.激励在人力资源管理中的作用[J].民营科技,2008，(4).[11]李欣.中国家族企业职业经理人激励机制研究[D].太原:山西财经大学，2009:6.

收费专业论文
汉语言文学论文
物理学论文
自动化专业论文
测控技术专业论文
历史学专业论文
机械模具专业论文
金融专业论文
电子通信专业论文
材料科学专业论文
英语专业论文
会计专业论文
行政管理专业论文
财务管理专业论文
电子商务国贸专业
法律专业论文
教育技术学专业论文
物流专业论文
人力资源专业论文
生物工程专业论文
市场营销专业论文
土木工程专业论文
化学工程专业论文
文化产业管理论文
工商管理专业论文
护理专业论文
数学教育专业论文
数学与应用数学专业
心理学专业论文
信息管理专业论文
工程管理专业论文
工业工程专业论文
制药工程专业论文
电子机电信息论文
现代教育技术专业
新闻专业论文
热能与动力设计论文
教育管理专业论文
日语专业论文
德语专业论文
轻化工程专业论文
社会工作专业论文
乡镇企业管理
给水排水专业
服装设计专业论文
电视制片管理专业
旅游管理专业论文
物业管理专业论文
信息管理专业论文
包装工程专业论文
印刷工程专业论文
动画专业论文
营销专业论文范文
工商管理论文范文
汉语言文学论文范文
法律专业论文范文
教育管理论文范文
小学教育论文范文
学前教育论文范文
财务会计论文范文

电子商务论文范文