家族企业传承与发展可持续化研究

引言：

   在现代经济社会中，家族企业已发展成为最普遍、最主要的企业形式之一。家庭所有或者经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间，全世界500强企业中有40%由家庭所有或者经营。在中国，家庭企业属于私营企业和民营企业的体制范畴。近30年来，沪深股指前300名企业中，上市家族企业的总市值为14657亿元，占沪深上市企业总市值的7%，因此，关注中国家族企业的生存和发展至关重要。随着我国市场经济进程的加快，我国私营经济发展迅速，已占据国民经济的半壁江山，成为我国经济发展的极为重要的力量，家族企业对中国的社会主义市场经济取得辉煌的成就，实现将中国带入经济强国的最终目标，尤其显得意义深远而重大。

摘要：经济的飞速发展，家族企业如雨后春笋般发展起来。尤其是十一届三中全会以来，号召先富带后富，最终共同富裕，我国沿海江浙等地方，大批家族企业顺势而为，为我国经济社会发展做出来巨大的贡献，带动了广泛的就业，深入了各行各业，促进了经济的多样性，加大了经济的活力。但是随着社会变革的深化，改革的深入，一代人的变老，家族企业的传承与发展问题变成一个个家族企业的关切问题，也变成一个社会性的广泛问题。所以研究家族企业传承与发展战略，对于我国社会的稳定，经济的发展，综合的国力的提升，中国梦的实现具有重要意义。而如何解决阻碍家庭企业长效持续传承与发展，尤其是在战略的宏观上要求我们具有更广阔的视野，更深入的思考研究，更理性的规范。

关键词：家族企业  改革 传承与发展 重要意义 解决 战略

一、家族企业的定义

所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，由一个或者数个家庭掌握全部或者大部企业资产和股份，家族成员出任企业的主要领导职务，而且具有将所有权或者所有权的控制权合法传于后代的企业组织。

二、家族企业的特点

（1）、起步快、发展缓慢

在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和小家的思想上，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。

（2）、反应灵活

在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些，企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决，决定执行得力。

（3）、具有强烈的凝聚力

在血缘和共同利益的作用下家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。促进了家庭成员对家族的认同感和一体感，使其对家庭产生了一种神圣的责任，企业也拥有了强烈的凝聚力，但过分依赖家庭成员而不能很好地利用外来人员的技能。

（4）、行业分布广，地域性强

家庭企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家庭企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才，有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

（5）、所有权与经营权合一

创业者在创办企业之初，企业的两权通常是合在一起的。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。、当企业规模很小时，企业成员往往集所有者、经营者几种身份为一体，随着组织规模的扩大，分工的细化，从一体化的权力职能结构中按轻重先后，逐次出现分离，但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。

（6）、交易费用和监督成本低

家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他可能会被家族开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也为自己的发展而努力工作。家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家庭成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。

三、我国家族企业中存在的问题

1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速发展时期，到90年代大多数销声匿迹；而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多等等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些成为上市公司，例如正泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、希望股份等等。这种状况是否说明了中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。因此，我们必须思考中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些中国家族企业可持续发展的对策。企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。而人力资源管理从始至终贯穿着整个企业生命周期，起着极其重要的作用。本文从家族企业发展中人力资源管理和家族企业传承两个方面探究造成企业“寿命危险期”的原因。 

（一） 家族企业发展中人力资源管理存在的问题1. 家长式、集权式的管理方式家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的主观的经验和常识等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。2. 领导人“离而不退”家族企业领导人交接班存在“离而不退”即企业的创始人以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱，而产生独裁经营的弊端。这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。3. 任人唯亲大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。在我国家族企业，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。家族企业试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全，来确保企业的顺利运转。尽管家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。4. 重学历轻能力我国家族企业大多文化层次较低，据《中国私营企业发展报告》，家族企业主体——私营企业的业主高中以下学历的占80%.这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，但面临竞争激烈的市场，他们又过于心急，不分析工作岗位需要、职责分工，亦不计聘用成本，一味追求受聘者高学历，。其实家族(私营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。5. 重视技术型人才轻视管理型人才

很多家族企业人才结构单一，企业主易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，而忽视管理人才的引进与培养。因此管理就跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益也没有很大改观。在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

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