赛意法对优秀的企业公民的标准是要有社会责任感、正直、诚实和善于学习。这里的关键是实现员工之间的平等。如果员工面对管理人员时会有一种以下对上的畏惧感，要想营造诚实正直的文化氛围是不可能的。

　　在赛意法，只有总经理和一个副总经理各有一个专职秘书，即便如此，专职秘书也要管一摊的工作。员工经常可以看到总经理自己发送工作传真，亲力亲为地做很多工作。公司致力于形成这样的一个文化：管理者不是高高在上作决策，而是每天都在做事务性工作，试图影响员工都能踏实工作和做事。

　　但高管人员是否有必要缠身于普通的事务性工作中？韩平对此也并不否认这种做法可能的负面结果，但坚持认为这就是企业的文化，如果员工看到高层管理人员不做事了，反而会产生不必要的疑问。

　　在赛意法实际工作中，由于工作分歧而与总经理产生冲突甚至拍桌子的事情比比皆是，“这并不是鼓励员工冲突，而是在一种平等的氛围下才会发生的现象。”韩平说，在每月一次的员工大会上，总经理除了给获得各项奖励的员工颁奖、报告当月的生产和销售情况之外，还要接受员工的质询。任何员工都可以在会议上就公司的任何一个问题向总经理发出提问，总经理必须现场回答。

　　赛意法还设立了人权委员会，由人力资源部的主管人员及各部门经理组成。人权委员会负责监督员工平等待遇的执行问题。赛意法与员工签定的是终身合同，除非员工的确犯有严重违纪的错误，否则不能开除员工。否则，员工可以向人权委员会申诉。此外，人力资源部在开除员工进行面谈时，也必须向被开除员工提供公司所在地的仲裁员及劳动局的投诉电话。结果是，每一个部门的主管在做出裁员决定时，都会慎之又慎，不敢随便找个碴开掉自己不喜欢的员工，改变了普通员工始终处于弱势地位的的困境。

　　在一次人权委员会的会议上，有位女经理提出在现在的管理层中，女性管理人员明显偏少，有违男女平等的原则。会议形成了各个部门的管理人员必须按男女比例分配的规定。自此，赛意法公司在招聘时，都严格依照这一比例执行。虽然实现了男女平等，但经常会由因个别岗位缺乏女性从业人员而给一些部门带来不便。

　　赛意法在深圳是个知名的外企，一些关系户经常会委托或介绍人员进入赛意法工作。赛意法的原则是，推荐是一回事，是否达标、录用是另一回事。进入赛意法必须跨过二道坎：基本条件由人力资源部负责审核，专业技能由录用部门审核。这二个部门中只要有一个部门否决，即使总经理也无权强加给这二个部门。

　　制度保障执行

　　但仅仅依靠一个氛围和环境是不够的，“固化于制”，赛意法用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章制度固定下来。

　　赛意法一直强调人是企业的根本，而尊重员工的选择权则是以人为本的重要前提。每一个员工包括普通的一线操作员，进入公司的当天，都会收到人力资源部提供的职业生涯规划，一个大学毕业生工作2年后都有权利提出换岗。

　　据此，赛意法建立了一套完善的内部招聘机制。公司内部出现任何空缺时，都会采取多种方式向内部员工公开。有意向的员工不需经所在部门主管知悉，即可与招聘经理进行沟通。人力资源部将符合条件的内部候选人简历提供给需求部门的主管，面试通过后人力资源部直接通知该位员工的直接上司具体的换岗日期。一般情况下，直接上司没有任何理由拒绝放人，必须尊重员工的自主选择。如有特殊原因，可以暂缓换岗时间，但最长也不得超过3个月。

　　这一制度实施以来，给部门主管施加了很大的压力：培养接班人。因此，赛意法规定，每一个岗位都必须要有三个相应的候选人，以此保证不致出现经常性的岗位空缺。在这种制度的推动下，公司内部轮岗一直非常活跃。

　　此外，赛意法也设定了对员工的职业道德底线，对员工的道德标准要求非常高。赛意法认为，诚实、正直是每一个人最基本的行为准则。如果一个人的道德品质都不能让人放心，哪敢把一个部门交给他/她来管呢？

　　2001年，公司一位非常优秀的部门经理提交了一份车祸的病假申请，并附有医院的证明。一个很偶然的机会，人力资源部了解到这位部门经理其实并没有发生什么车祸，仅仅是想借休假之机完成一个兼职工作。核实后，公司毫不留情地开除了这位经理。例如，赛意法曾经发现过有些员工报假发票（名为请客户或合作伙伴用餐，实际是请他人吃饭后的发票。），发现这种情况后，同样依律开除。

　　“制度的存在不是摆设，而是拿来执行的。职业道德底线是一条基本，如同一颗地雷，不论是谁，一经触犯，地雷就要响的。这就如同赛马，必须要有一个公平、公正、透明的‘赛道’，出轨的肯定要受到惩罚。”韩平说， “制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。”

评点：

在中国，有组织的业务培训活动开展得较晚，近年来，虽然许多企业开始注意到培训对提高组织效率的重要作用，但总的说来效果尚不够理想，其中很重要的原因之一是对缺少严密的培训组织，因而培训工作表现出很大的随意性。而爱立信北京培训中心的组织却很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。最后，爱立信北京培训

中心的行政部为整个培训提供了有效后勤保障。毫无疑问，爱立信健全的培训组织是其培训活动开展得有声有色的基础和前提。既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。

1.3培育员工忠诚度，激发员工的创新精神

企业员工对工作通常有着固定的自我准确定位方式；行为=态度+能力，而工作态度就是员工的敬业态度，即对事业忠诚、工作积极主动、勇于承担责任。要培养员工的企业忠诚的觉悟，首先就是要满足员工的利益。人的需求是多方面的、多层次的，而他们最基本的需求是物质需求和精神需求。现代心理学表明：人的精神需求是渴望工作上和事业上被肯定和尊重，从而获得心理上的成功感和满足感。员工的合理需要在企业中越是得到满足，就越会把企业的事业当作自己的事业，从而産生难舍难分的归属感和同化感，个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥。

创新,是一个组织发展的动力。以民主的管理风格，积极引导他们。营造一个开放的环境。创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正开放环境 得到彻底讨论。以实际行动表明：上层管理部门重视雇员提供的资讯，并愿意据此采取行动。这样能使雇员自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。建立科学的业绩考核体系，强化管理，控制成本，提高效益，充分调动员工参与企业管理的积极性，努力培育团队精神。

2、怎样做好企业思想政治工作

2.1思想工作 人人参与

坚持“以人为本”，企业应该努力做好思想政治工作，动员企业的每一位员工共同参与到这项工作当中。让每位员工了解企业的经营目标，从而进一步调动全体员工的积极性。

2.2适度的物质激励

思想政治的工作是做人的思想工作。人都存在个性的差异，企业在调动员工的积极性的同事，应该适度的给予一些物质利益来调动员工的积极。

2.3相互尊重的解决问题

在不同的企业中，因为存在人的个性差异，所以也存在一些员工不分场合、不分情况，一味的摆着领导、前辈的的姿态居高临下的以行政命令来要求同事，动不动就扣绩效，完全跟“以人为本”的思想工作不符合。所以，在日常工作中，同事之间应该相互尊重，以求得心悦诚服的效果，真正的解决问题的实质。企业的管理者决定着企业前进方向，领导和决策企业方方面面的工作，只有深入了解企业，才能更好地为企业服务；员工是企业的主人，要全心全意依靠他们办企业，为企业创造更多的价值，能够让员工来行使的权力，要让员工来行使，能够发挥的职能，要让他们去发挥。有了主观能动性，才会有创造性，企业的领导者要关心和爱护员工，为他们解决更多的困难，增加更多的收入，许多企业为职工过生日就是体现人情化的管理。我们讲“德法并举”，也是德在前，而我们现在常见的是又打又罚。员工心里真正拥有了企业，那么企业手中的那根线才能真正连接到员工。

三、结 论

经过比较全面的学习企业文化理论知识及例证分析，收获很大。对企业文化建设、学习型企业、学习型组织创建等有了新的认识和理解，对本人的思想认识、理论基础、学习力、创新力有了一定的提高，对下一步开展好企业文化建设工作增强了信心，有了总体思路。企业文化理论是企业管理理论的第四个里程碑。企业文化是企业信奉并付诸实施的价值理念，相当于企业员工的一种信仰。因此，无论企业文化中的精神文化、制度文化还是行为文化、物质文化，都是围绕企业的生命力、竞争力在发展进程中逐步理顺锤炼而成，然后让企业员工普遍自觉遵循。

员工的精神面貌、思想素质、业务素质、学习力、竞争力、创新力的高低，都决定着企业发展的命运。能否让员工感到企业有较强的凝聚力，始终能够精神振奋为企业的发展勤奋工作，企业和员工之间能够融为一体相得益彰，要实现这一切，就要以人为本。

坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展的科学发展观，对指导现代企业管理观念的创新，树立以人为本的企业

广东新安职业技术学院成人夜大专科毕业论文

管理理念具有重大的理论和实践意义。因此，做好员工的思想政治工作，是为企业的建设和发展创造和谐、文明、协调环境的一个重要要素。

【参考文献】

[1]徐德岭；《和谐理论与和谐企业》；中国劳动关系学院学报；2005；

[2]李世喜；《建设和谐企业的思考》；山东社会科学；2006；

[3]崔金水；《简论企业中的八种和谐关系》；研究与探讨；2005；

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