国 GDP 总量的 67%。而近四届这十个省市的成果共 355 项，占成果总数的 63.6%。这些数据可以从一个侧面反映企业的管理创新状况与地区经济发展情况呈正相关。因此，我国各地在追求经济发展过程中必须将企业的管理创新发展情况当作一件重大的事情来对待，当地政府必须通过制定政策、营造氛围等措施，引导企业广泛开企业发展进程中遇到的矛盾是管理创新的逻辑起点，近四届成果也正印证了这一点，其中超过 80%的成果企业进行管理创新的原因之一是发展中遇到了问题，原有的企业管理方式、方法已经不能适应新的形势。从对企业的影响来看，这种问题具体可以分为两种。一是对企业生存构成直接威胁主要表现在持续亏损或者虽有盈利但是效益直线下滑。二是对企业发展构成直接威胁。主要表现为发展速度明显放缓或者停滞。从问题本身来看，主要可以分为外部因素和内部因素两种。外部因素表现为外部经济环境、国家政策等发生变化。内部因素

主要是企业自身因素。虽然有些企业实施管理创新是满足发展转型的需要，但由于经营班子更替等而实施管理创新的现象也比较普遍，这不能不引起我们的思考。企业发展过程中遇到的问题是企业实施管理创新的逻辑起点，也是实施管理创新的最主要动力。这一方面反映出了我国企业已经树立了克服困难、实现持续发展的信念，并在此做出了一些有益的探索，另一方面也反映出我国企业的发展水平、管理水平层次不高的现状。一般来说，发展中遇到的问题固然是企业实施管理创新的原因之一，但是追求卓越的动力更应该成为企业实施管理创新的原因。要想打造百年老店，就需要不断进行管理创新，持续追求卓越，这也正是杜邦、通用、微软等世界级企业成功的奥秘，我国企业也应该树立追求卓越的理念，不仅要在遇到问题时努力克服，更要在发展形势良好的情况下时刻保持危机意识，不断进行管理创新。

（三）企业管理创新是一项一把手工程

管理创新是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，需要企业决策层亲自参与。从近四届成果来看，几乎所有企业的主要创造人都是企业的主要决策人，大部分成果企业都成立了实施该项管理创新的领导小组，由一把手亲自担任组长，并成立了相应的工作小组，有专职人员负责推动该项工作，并负责企业内部的相关协调工作。因此，企业要成功实施管理创新工作，主要决策者必须亲自参与，需要实施“一把手工程”。

四、近年来国外企业危机管理研究新的趋势和特点

1. 注重可操作的策略研究

更为务实的研究日益普遍, 研究者更加注重企业在应对危机时可操作策略的研究, 即面对内、外危机时, 不同行业、不同类型的企业如何应对。其代表是旅游业和餐饮业的危机管理研究。Henderson 等( 2004 )[6] 讨论了2003 年 SARS 给新加坡旅游业带来的致命危机, 以及当地旅店业是如何应对这些挑战的。 Alan 等( 2006 )[7] 分析了香港饭店业对SARS 危机的反应。他们注意到, 虽然在 SARS 爆发时餐饮业首受其害, 几乎失去了 90% 的业务, 但是也有一些能够在巨大的冲击下保持平衡, 甚至获得了些许盈利。在分析这些饭店的具体营销策略的基础上, 根据 Stafford 等 (2002) [8] 的研究, 他们提出了应对类似 SARS 这样的危机时的四个步骤: ( 1 ) 将危机进行分类, 饭店管理者要区分清楚目前正面临的危机属于哪一种; ( 2 ) 评估危机的范围和类型; ( 3 )形成策略并付诸行动; ( 4 ) 利用反馈环评估策略效果, 进行策略优化, 直到危机得到控制。这些研究关注在实际危机发生时企业的反应及其效果, 在此基础上提出可供参考的策略模型, 这对指导企业未来的危机管理实践有很大的现实意义。

2. 注重定量分析和实证研究

随着危机管理的研究日益具体和深入, 定量分析和实证研究的方法也越来越受到重视。 Lisa ( 2002 )[9] 对6 000个受访者进行了在线调查, 研究公司是对危机事件有充分的准备。 John Spillan 等( 2003 )[10] 对宾夕法尼亚州和纽约的 1 000 家小企业进行了调查, 定量研究小企业危机管理计划的情况。 Ram等( 2005 )[11] 对1997 至 1999 年间成立的大约 200 家网络投资公司采集数据, 研究公司绩效与哪些因素有关, 什么原因可能会导致这些公司的危机。在企业危机沟通方面, 学者们也更加关注实证研究。比如, 已有的观点认为, 在危机生命周期内, 沟通发生得越晚, 沟通的效果越差, 也就是, 主动的方法是被提倡的 [12] 。但是关于这一点, 并没有实证的检验。 Laura 等( 2005 )[13] 则

通过实证分析, 证明在危机沟通中采取主动暴露策略对组织和危机评价有正面影响。由于危机管理理论主要来自西方, 因此, 定量分析和实证研究对于国内学者研究中国国情下的危机管理至关重要。比如, 有台湾学者就调查了台湾 500 强企业的实际公关从业人员, 研究中国( 台湾) 背景下的危机沟通策略模型 [14] 。但在中国大陆, 这一类本土化的实证研究还相对缺乏。

五、管理创新的界定

1、管理创新的定义

到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

　　2、管理创新的目的

　　对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

　　3、管理创新的内容

　　管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

　　4、管理创新的主要阶段

　　根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

　　第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

　　第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

　　第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

　　第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

　　六、管理创新的动因和阻力

　　前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

　　1、管理创新的动因

　　(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

　　(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

　　2、管理创新的阻力

　　尽管企业管理创新有着有利的外部、内部动因，但它的推行绝不可能一帆风顺，它必然面对以下一些因素的阻力。

　　(1)文化因素。企业文化伴随企业的成长不断强化。在中国，受东方文化的长久熏陶，企业普遍较为缺乏创新、冒险精神。另一方面，存续时间越久或者规模越大的企业，愈加趋于保守。对于这些缺乏创新、冒险精神的企业来说，他们往往会担心创新的管理方式可能导致企业的状况不如从前，会使企业走下坡路。

　　(2)利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。

　　(3)习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他们已经习惯于他们日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。

　　(4)认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理创新显得较为“隐性”，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。

　　七、企业增强管理创新能力的途径

　　1、建立创新型的企业文化

　　企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8%的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。

　　2、建立有利于管理创新的组织结构

　　从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。

　　3、建立学习型组织和知识分享机制

　　21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。

　　4、建立管理创新激励机制

管理创新激励机制的建立，有利于激发员工研究、提出管理创新方案的热情。事实上，仅仅依靠少数的管理者，很难使企业持续保持管理创新的动力，也很难全方位地在企业内部开展管理创新，必须充分调动、发挥全部员工的创新热情和聪明智慧。现代人力资源管理理论认为，仅靠单纯的行政命令无法最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力远远超过企业的期望，同时员工同样能够进行自我管理。对企业的高层管理者而言，所需要做得就是把创新的权利真正赋予每一位员工，给予员工持续的创新支持，充分发挥员工的创新自主性。例如丰田公司，它之所以能够成为全球汽车企业之首，很大原因在于它每年有100万个创新，人均贡献35条创新，这也是它保持持续发展的关键因素。在国内很多企业，都建立了员工创新建议一旦采纳即给予物质奖励的措施，这样的措施和机制无疑对加强管理创新是十分有利的。

参考文献

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1996年3月 

［2］李怀林，食品安全管理体系通用教程    中国计量出版社

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［3］吴陵庆，质量管理体系基础教程    北京理工大学出版社

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［4］戴文龙，现代企业管理全书   广东经济出版社   2008年5

月 

［5］于献忠，质量管理在中国—纪念我国推行全面质量管理25周

年  中国标准出版社  2005年9月 ［6］纪宝成，市场营销学教程  中国人民大学出版社  2008年4月

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