主要有以下两方面，一是企业的人力资源部管理体系的不完善，在一些中小型企业，特别是初创及小型企业中较为常见，对人力资源体系建设的忽视，仅仅将薪酬管理作为企业员工薪酬发放的政策执行，并没有意识到薪酬激励的作用。有的企业虽然很重视薪酬体系的建设，但是与之配套的评价体系缺失，使得薪酬管理缺乏科学及公平合理的发放依据，致使薪酬管理无法进行或无效。另一方面，人力资源管理体系完善，但与薪酬有关的相应环节设置、配合不合理。主要表现在评价过程中的不规范，致使考核评价结果受人为因素影响，主观干扰较多，考核结果不能体现出公平、公正、公开。且考核后无绩效反馈，缺乏沟通渠道。

（二）薪酬制度缺陷

目前企业中薪酬制度在制定方面普遍存在着制度不合理的情况，薪酬制度的本质是为了针对员工不同的工作能力及工作内容、工作的复杂程度来支付相对应的报酬，并以此来激励员工达到提高工作效率的目的。薪酬制度不合理的表现主要有两种：一是企业薪酬制度的不连贯，制度的改革过于频繁，且和原有薪酬制度不连贯，改革变化大、差异大也就导致了薪酬制度在执行中障碍重重；另一种是薪酬制度的方向性错误，薪酬制度对员工有着引导作用，体系了企业鼓励员工什么样的行为，会奖励那些表现，所有在制定时要切合企业的期望目标在薪酬制度中加以明确体现。

（三）薪酬策略与企业不符

薪酬策略与企业自身特点不符。很多企业虽然设计了较为合理的薪酬分配制度和薪酬管理体系，但是却不能实施，问题就在于其薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础，在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点、发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，导致薪酬策略与企业战略不符，与企业文化相冲突。

四、改进方案

（一）建立符合企业特点的薪酬体系

企业在制定薪酬体系时，要以企业文化及企业发展特点作为参考，将企业经营目标或一定时期内企业期望员工从事的工作行为为导向，用薪酬体系加以引导。企业文化凝聚了企业的价值观、目标和价值取向，不同的企业其文化必然不同，这也就导致了其薪酬体系的不同，因此，在设计薪酬体系时务必要结合企业的自身特点及价值取向，并以此为依据制定出适合本企业特点的薪酬体系，同行业及外部的薪酬体系只能作为参考。在建立以薪酬绩效为导向的激励氛围，有助于企业推进员工对企业文化、企业价值观、企业目标的认同，促进企业绩效的提高，薪酬体系的有效运行。

（二）定期进行薪酬调研，提高薪酬竞争力

企业在制定好适用于本企业的薪酬体系后，要定期的进行地区、行业薪酬调查，以收集到的信息对现有薪酬水平进行调整。企业根据自身经营发展情况制定出适用于本企业的薪酬水平，一般来说根据企业目标不同，薪酬策略主要有以下五种：1.为了快速吸引外部人才，企业薪酬水平高于地区、行业的基本水平，这种策略适用于高速成长期的高科技企业，以适应企业对高科技人才的需求；2.薪酬承受力弱、经营特点不突出、不能有效的转嫁人工成本的企业多将薪酬水平保持与地区、行业水平一致，采取跟随政策；3.对于经营稳定，内部关系相对和谐的企业来说多采用低于地区、行业的薪酬水平，这样有利于企业低成本扩张；4.为了吸引管理型人才，企业将管理层薪酬水平设置较高，基层员工薪酬水平低于地区水平，这样有利于企业吸引高级管理人才，又能有效的控制人工成本；5.当企业产品成熟，已经有了明确的市场地位时，企业可以采取基层员工薪酬高于平均水平，而管理人员水平低于平均水平，这样有利于企业产品发展的稳定。其具体策略需要根据企业发展状况、产品经营情况加以确定，且需要根据情况的变化而产生相应的策略改变。

（三）科学的职位评价体系

岗位评价和岗位分析是薪酬体系的基础，对岗位本身加以分析，确定岗位的难度、责任、所需知识等，以及确认该岗位对企业的贡献度。并以此来确认岗位在企业中的价值进行薪酬分配。这是现代企业薪酬体系制定的基础，也是从根本上保障了按劳分配、公平公正的的关键所在。在岗位评价分析中要关注以下几个问题：1.岗位的评价分析要立足于岗位，要考虑到工作的多样性，根据价值来确定岗位薪酬，能较为公平的体现各个岗位对企业价值的体现。2.清晰界定出各岗位间的关键指标即KPI，让员工明确岗位差别，建设薪酬差距的心理承受能力。3.在评价过程中要透明公开，可以适当引入员工参与评价过程，更好地地反映员工利益，保证员工权利。四是岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

（四）完善与业绩相结合的薪酬绩效体系

薪酬绩效体系在制定之出，就应该明确该体系是为员工工作能力及绩效的支撑，是薪酬发放的依据。所以，体系制定时要讲业绩与薪酬绩效体系相结合，保证公平、有效。要让员工可以看到通过提高自己的工作业绩，其薪酬水平是会得到相应提高的。确保按劳分配、多劳多得的原则。否则，员工的对该体系的信任度会受损，必须要让员工相信其薪酬水平是与个人工作业绩相挂钩的。因此在制定时要做到以下几点：首先是要能够精确的测量员工业绩，要能够以数据测量，而不是主观判定。其次要有足够宽泛的薪酬区间，能够保证具有足够的激励性。最后，要能够清晰的反应出业绩与薪酬的关系，明确哪些提高会影响薪酬水平的浮动。此外，在建立薪酬体系的过程中，应该让员工参与进来，在各岗位制定岗位评价时该岗位的员工及该岗位的直属主管最有发言权，由他们制定关键KPI最为科学、公正。通过讨论、沟通等形式，让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观、更真正、更具接受性。

（五）建立沟通监管机制

除了完成上述工作外，还要建立起一个独立的监督机制，可以有效地避免薪酬管理系统运行中的不合理因素，减少人为的错误操作行为。员工间的监督可以保证薪酬监督的准确性和实效性，充分的调动起员工的积极性才能让员工在体系运行的过程中不断的参与进来，发现问题，并及时改进，从而提高员工对该套体系的认可程度。同时要和员工保持良好的沟通渠道，让员工明确公司对薪酬绩效体系建立的初衷，明确公司期望员工的行为方向及价值取向，了解公司对员工付出的他们所不知道的福利及代价等。通过一系列的行为让员工明确：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。公布员工信箱，处理员工投诉以及对薪酬体系疑问的回复。同时，对绩效考核结果，由员工直属领导与员工进行绩效谈话，针对员工的考核结果及疑问进行解答，并对绩效考核结果较差的员工制定出绩效提高方案，并持续关注，公司在下一个考核期对该员工的绩效结果与上一个考核期进行对比，以此作为其直属主管的绩效考核指标之一。

五、结论

薪酬管理是现代人力资源管理的一个重要组成部分，是企业提高业绩的主要支撑。合理的薪酬管理体系可以有效的在短时间内提高企业的核心竞争力，通过对员工的激励逐步提高企业在行业内的竞争力。这里要特别说明的是薪酬体系没有最好的只有最适合的，企业在建立薪酬体系时一定要根据企业的特点及企业文化制定，以薪酬为导向进一步向员工灌输企业的价值观及企业目标。笔者相信，在建立起完善的薪酬体系后，通过全体员工的共同努力，薪酬管理体系一定会爆发出他的光和热，为以企业培养出更多的人才，同时像磁石一样吸引更多优秀人才的加入，为企业发展奠定基础，使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

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