城镇化背景下华侨城集团实施“文化+旅游+互联网+金融”战略研究

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城镇化背景下华侨城集团实施“文化+旅游+互联网+金融”战略研究(二)

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城镇化背景下华侨城集团实施“文化+旅游+互联网+金融”战略研究(二)毕业论文范文介绍开始：
城镇化背景下华侨城集团实施“文化+旅游+互联网+金融”战略研究

华侨城集团的创业模式是“旅游+地产”，通过30余年的开拓积累，培育出了锦绣中华、民俗村、世界之窗、欢乐谷一系列的主题公园，以及东部华侨城、欢乐海岸、LOFT创意园等优质品牌。突破了主题公园单一业态格局，打造出一系列文化产业集群，以“文化+旅游”的新战略，实现土地成片开发的高附加值。

在国家产融战略调整逐步聚焦城镇化建设、互联网科技快速发展的形势下，传统的地产模式遇到挑战。如何调整企业自身结构，将原有主业与产业升级、服务业改革、供给侧结构性改革相融合，是华侨城集团重视的关键因素。所以无论是从国家整体经济发展趋势、服务业发展趋势还是华侨城企业内部发展结构因素的角度进行考量，如何从传统地产业务突围成为了集团面临的迫切任务。

2.1.1 外部驱动

当前，华侨城集团正处于国内经济与社会转型升级的历史时期，外部环境正发生着日新月异的变化。华侨城集团在考虑战略转型的过程中，不可避免地需要将企业所处环境的外部因素纳入到企业新战略制定的考量计划中。

（1）随着国家推行供给侧结构性改革的深化。从产融战略调整来看，我国的新型城镇化道路是一个引导农业产业升级和供给侧结构性改革的重要融合领域。

（2）国内央企正处于全面深化改革的新时代，2017年是央企改革的风口，对于华侨城集团等央企来说意义深远。

（3）在新型城镇化推动下，经济与社会发展处于转型期，新的增长动力正在逐步形成。

2.1.2 内部驱动

基于前述战略选择历程的梳理，不难发现，从1985年到2015年，华侨城整体上经历了从以“主题公园”起步、以“旅游+地产”为主导和以“现代服务业综合运营”为过渡的发展阶段。在企业内部发展战略不断调整、完善的过程中，“旅游+地产”的模式是成功的，但在某些区域，地产收入无法快速有效反哺旅游投入，“旅游+地产”的发展模式遇到瓶颈。因此，华侨城的集团战略、方向、目标、结构、体系等都面临着调整和升级的必然选择。

自华侨城集团主营业务整体上市以来，华侨城旅游、地产等核心业务持续在全国拓展，凭借“旅游+地产”的价值耦合，总资产、总营业收入和净利润绝对值均获提升。2015年战略转型后业绩有明显改善。但是在2010年至2016年期间华侨城成长能力下降，具体表现为营收、利润和资产增幅收窄，公司营收和利润逐年降低。公司资产增长率从2010年总体呈下降趋势。

图4 2010-2016年华侨城总体资产图5 2010-2016年华侨城总体营收

图6 2010-2016年华侨城总体净利润图7 2010-2016年华侨城净资产回报率

数据来源：华侨城2010-2016年年报

2.2新战略定位与解读

基于以上形势，推进和实施战略转型、寻求新的发展战略和商业模式成为华侨城集团未来发展的关键一步。如何充分利用 “文化+”、“旅游+”、“造城”等优势，找到新的突破口，是华侨城集团亟待解决的问题。

2.2.1 研制新战略

华侨城基于新时代背景下来自内外部机遇与挑战的驱动，结合华侨城的核心资源与优势，经过大量的论证确定了以“中国文化产业的领跑者、中国新型城镇化的引领者、中国全域旅游的示范者”为战略定位承接国家战略。

2.2.2战略设计与战术落地

（1）新型城镇化

互联网突飞猛进，现在的社会已经进入了网络互联、万物互联的时代，不管是通讯方式、营销方式、产业方式都发生了翻天覆地的变化，人类社会已经进入了“文化＋互联网”的时代，“文化＋互联网”使华侨城集团的战略转型不断催生出新的创意和创造力。华侨城集团2016年文化产业收入超过主营业务的六成约为33亿元。在文化产业成为新常态下华侨城集团提出“文化+旅游+城镇化”的创新模式，通过导入度假、养生、运动、科技、生态、现代农业、商业、教育、旧城改造等多个产业提升城镇公共文化和公共服务推进当地产业转型升级发展。

华侨城“旅游+地产”实质上也是“造城”的概念，这是基于华侨城集团近30年的发展经验做出的理性决策。

（2）旅游+

面临新形势华侨城集团围绕自发展战略，提出“旅游+互联网+金融”创新模式，大力推进实施新型城镇化战略，发展文化旅游产业推动产融结合。

相对“文化+旅游+新城镇”的发展模式，“旅游+互联网+金融”的战略补充模式开发周期相对较短，对资金的要求也相对较低。

（3）搭建五大产业格局

华侨城集团内部业务实施分工细化。文化产业领域开展文化综合业务的主体是华侨城文化控股；开展旅游综合及配套地产业务的主体是华侨城股份有限公司;开展全域旅游业务的主体是华侨城云南投资、华侨城海南投资；开展文旅科技业务的主体是华侨城文旅科技；开展旅游轻资产业务运营的主体是华侨城旅游投资管理；开展酒店业务的主体是华侨城酒店事业部。

而在新型城镇化领域，开展“文化+旅游+城镇”业务的主体有华侨城北方投资、华侨城西部投资、华侨城华东投资、华侨城华中投资、华侨城深圳西部投资、华侨城深圳东部投资、华侨城深圳光明投资等；开展金融投资平台的主体是华侨城资本投资、香港华侨城；电子产业领域，开展电子业务的主体康佳集团。此外，还将筹建华侨城研究院为其提供综合研究平台助推集团的科学发展。

（新业务体系详见表1）。

表1 华侨城集团业务体系架构

产业相关业务实施主体

文化产业文化综合业务华侨城文化集团

新型城镇化 “文化+旅游+城镇”业务华侨城北方投资、华侨城西部投资、华侨城华东投资、华侨城华中投资、华侨城深圳西部投资、华侨城深圳东部投资、华侨城深圳光明投资

旅游产业旅游综合及配套地产业务华侨城股份公司

全域旅游业务华侨城云南投资、华侨城海南投资

文旅科技业务华侨城文旅科技

旅游轻资产业务华侨城旅游投资管理

酒店业务华侨城酒店发展

金融投资金融投资平台华侨城资本投资、香港华侨城

电子产业电子业务康佳集团