华侨城集团逐步明确了战略转型路径以及新战略实施的具体内容，但实施过程是一个适应性协调的过程，是一个需要发起、培育、并且偶尔需要修改和完善过程。因此，在华侨城集团的战略转型实践中 “文化+旅游+城镇化”，“旅游+互联网+金融”都是在集团自身文化与旅游业务基础上结合市场环境大趋势发展出来的，相关的案例实践则是现实对华侨城新战略价值的检验，有助于帮助实现新战略的不断调整与发展。

2.3.1“文化+旅游+城镇化”推动华侨城新型城镇化战略落地

对比传统城镇化，新型城镇化建设的核心体现在人本化、产业化、生态化、人文化和智慧化五个层面。过去几年，国内因房产泡沫陷入“鬼城”陷阱的案例屡见不鲜。与此同时，“睡城”也在高房价和限购政策的背景下应运而生。归结起来，这两种非正常的城镇化模式主因是对城市的盲目扩张，片面强调空间扩张，忽视基础配套；后者对房地产过度开发，没有产业支撑，造成了“产”、“城”失衡的局面。而诠释了城镇化的生态和人文要素融合的理想城市，就是“花园城市”新加坡，以及全美低碳示范城市西雅图。这些地方的城镇化不是单纯的经济概念，它更强调人类生存质量和自然、人文环境得到全面的优化。随着集约、低碳绿色、高效智能等先进理念和技术对于生产、生活、管理的渗透，智慧城市也应运而生。由此，未来城镇化的发展，必然离不开生态、人文和智慧化这三个核心要素。基于此，华侨城集团的城镇化建设强调以人为本，强调文化对产业的引领。

从实践环节上看，华侨城集团也有具有说服力的典型案例：

案例：甘坑客家特色小镇

深圳龙岗区甘坑村是深圳十大客家古村落之一，自2011年起依托原有山水老建筑以及客家文化资源，发展成为深圳都市人回归本真生活的城市休憩之所。2016年5月，华侨城集团与龙岗区政府签约成立华侨城文化集团，全面介入小镇及周边区域的开发运营，通过实施“文化+旅游+城镇化”战略，以创意、管理、资本介实现产城游一体化。

项目入驻后华侨城集团对甘坑村文化资源进行了梳理，对于客家文化进行了深入的探究，致力于开发有客家文化的文化IP。通过持续深入的研究，挖掘出“客家凉帽”这个IP元素。“客家凉帽”是广东省第五批非物质文化遗产,华侨城集团希望把这些古老文化翻译成现代语言从而形成旅游项目粘性和注意力经济。 

2017年5月11日开幕的第十三届文博会上甘坑小镇成为文博会分会场，动漫形象“小凉帽姐妹”登上了央视新闻联播，这是IP的首次亮相并且一炮而红。之后陆续举办小凉帽国际绘本大赛、小凉帽民谣节、小凉帽绘本大师工作坊、客家民俗展览等一系列活动为小凉帽文化IP化首次探路，最终使传统文化元素成为现代化的世界通用语言。

2.4 战略实施效益

随着在全国布点布局战略的实施，以及文化旅游综合开发概念的引入，华侨城集团“旅游+地产”的模式日趋成熟，众多知名品牌的应运而生，多个城市大型综合性旅游项目和居住社区的投资建设，都持续推动着华侨城集团全国发展战略布局的形成，为华侨城集团长期可持续发展储备了宝贵的旅游资源和市场资源。

表2 华侨城股份有限公司近五年财务数据（单位：亿元、%）

旅游综合行业 营业收入 营业成本 毛利率 营业收入同比增减 营业成本同比增减 毛利率同比增减

2012年 105 57 45.38 65.16 56.33 3.08

2013年 133 67 49.24 27.04 18.07 3.86

2014年 152 77 49.39 14.00 13.66 0.15

2015年 123 71 42.51 -18.68 -7.61 -6.89

2016年 160 95 40.71 29.91 33.97 -1.80

房地产行业 营业收入 营业成本 毛利率 营业收入

同比增减 营业成本

同比增减 毛利率同比增减

2012年 113 45 59.86 10.01 19.43 -3.16

2013年 143 60 58.02 27.00 32.83 -1.84

2014年 149 51 66.08 4.30 -15.73 8.06

2015年 192 77 60.13 28.78 51.37 -5.95

2016年 189 69 63.39 -1.34 -9.38 3.25

图8 近五年旅游综合行业财务数据（单位：亿元）  图9 近五年房地产行业财务数据（单位：亿元）

图10 旅游综合行业各指标同比上年增减

图11 房地产行业各指标同比上年增减

数据来源：深圳华侨城控股股份有限公司2012-2016年年报

从以上财务报表看华侨城总体保持着平稳发展的势头。旅游与地产两大核心板块业务继续成为核心业务，整体利润依然是集团的利润中心。

在金融层面，华侨城集团创新模式实际上就是产业资本与金融资本的结合。华侨城对产融结合的探索始于深圳市光明小镇和甘坑新镇这两个新型城镇化＋全域旅游项目。

从战术效果看， “光明模式”通过PPP模式，与新区光明集团合作为基础打造出了华侨城的现代农业板块、生物医药板块。其中，现代农业板块通过与光明集团合作，做大做强了现有晨光乳业和光明乳鸽餐饮。

甘坑新镇是以原甘坑村为核心的片区统筹概念，以PPP模式建设，总投资500亿元，以“新型城镇的国家级标杆”为建设目标创建成为集文化、生态、科技、旅游四位一体的文化特色小镇，未来将发展成为深圳乃至国内“文创第一镇”。未来将驱动整个龙岗区产业经济的发展，实现GDP增加值超3000亿元，带来显著的经济效益。  

3. 顶层设计的落地与执行

3.1 战略协同

战略协同是指各战略集团按照统一的计划或意图协调一致的行动，是企业与企业合并重组的前提，协同就是整体价值大于部分价值，其中增值部分的产生来自于协同，这种理念是华侨城集团进行整合重组和实行多元化发展战略的理论基础。

华侨城集团在战略转型过程以十大战略工程为抓手，通过有效协同，推动集团新战略的落地，实现集团的多元化市场扩张。其中六大保障举措包括积

1、实施战略宣贯，凝聚战略共识；

2、引培核心人才，驱动变革发展；

3、创新薪酬考核机制，激发发展活力；

4、重构组织管控体系，升级总部能力；

5、全面加强风险管理，保障健康发展；

6、持续加强党建工作，发挥核心作用。

十大战略工程分别为：

1、新型城镇化拓展及落地工程；

2、文化产业板块塑造工程；

3、全域旅游示范工程；

4、金融牌照布局工程；

5、创新研究院建设工程；

6、上市平台打造工程；

7、基金设立与运作工程；

8、资产重组实施工程；

9、人才团队建设工程；

10、组织管控体系建设工程。

华侨城集团就是通过以上战略措施及抓手工程，明确了未来集团战略的关键任务。对于华侨城集团战略的转型升级来说，十大战略工程的提出既是对集团新战略目标的进一步明确，也是对实现集团资源利用最大化的绝佳途径。事实上，面对变化迅速的商业环境和多变的客户需求，传统的组织构架和管理模式已经无法适应华侨城集团的需求，企业发展亟需新的组织管理形式。

根据战略划分不同业务板块虽存在相对独立的弊端，却也更能加强彼此相关业务的凝聚力和合作，促进对不同业务的深度发展，同时也让子战略和资源更加匹配。不同业务板块的划分既是对企业发展现状的满足，同时也是为了进一步促进企业协同战略的开展。

由此，为对应落实各个关键战略任务，华侨城集团建立了以深化改革领导小组为首的领导机构，下设深化改革领导小组办公室以及对应十大工程的专项小组，如新型城镇化拓展及落地专项小组、文化产业拓展专项小组、全域旅游专项小组等。

3.2 “战区制”管控

华侨城集团同时通过创建“战区制”管控模式进一步做好内部协同与战略落地。“战区”是指华侨城集团在城镇化战略指导下成立的“服务+管控”型区域公司华侨城“战区制”即为以12家子集团构建的集团“1+N”的扁平化,充分授权型组织新格局的一种命名。

在新模式新战略的催动之下，华侨城在2016-2017年之间，展开了云南、海南的全域旅游开发，投资超2300亿的西安七大文旅综合开发项目，积极响应京津冀协同发展战略而做的战略布局，同时在四川、在华中、 华东等区域多点落地大型文化旅游城镇化综合项目，各大“战区”努力践行华侨城集团新型城镇化战略，强调战术的落地与实施。在项目快速拓展的态势下，“战区制”管控模式也应运而生。一是深东、深西、光明三足鼎立，依托总部资源和优势，深耕深圳本土，强化华侨城本部的母体孵化功能和战略辐射力。并按大区整合成立了华东、中部、北方、西部、海南、云南等战区子集团，负责集团新战略在全国的区域性布点与拓展。

4. 结语

自2017年起国家对于地产行业进行了深度的调控，中央提出了房住不炒的政策指导。该政策指导给社会全行业带来前所未有的发展机遇和挑战。房地产行业原有的高毛利、高增长的行业特征发生了改变，地产行业进入了发展的新常态。在此环境的影响下，传统的地产行业均开始了自己的转型并制定出新的发展战略，转型商业地产、养老地产、租赁地产的战略均在此大环境下产生。在这个大背景下，华侨城集团通过深入的研究，并结合央企的行业属性，正确认识传统模式下的发展局限和自身的核心资源与优势，通过对于国家城镇化的深入研究，探讨并积极实施构建全新战略格局，该战略已经取得了初步的成功，对于全国的地产行业转型有非常积极的借鉴意义。

华侨城敢于突破“旅游+地产”模式的束缚，确定实施“文化+旅游+城镇化”的发展模式、“旅游+互联网+金融”的补偿模式，并在深圳甘坑客家特色小镇、深圳滨海华侨城、成都黄龙溪等一系列实践中初见成效，实现了集团发展模式、产业组合、盈利模式的创新升级。

在综合把握宏微观战略形势、正确认识内外部影响因素的前提下，精准的战略定位、清晰的发展目标、科学的发展路径、具体的实施策略、健全的保障体系为华侨城新战略的落地和推进提供了正确的发展方向和良好的制度支撑，使得华侨城在此次战略转型中成功完成了华丽转身。

参考文献：

[1]数据来源：2013年华侨城业绩快报。

[2] 冯雪飞,董大海,张瑞雪.互联网思维.当代经济管理,2015,37(4):20-23.

[3] 胡芬. 可持续旅游产业生态化发展论， 中国环境科学出版社 ，2009

[4] 魏峰群.论旅游驱动型房地产经济的发展——以深圳华侨城、西安曲江房地产开发为例[J].城市规划,2006,(5):83-87.

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[7] 戴斌. 开创文化和旅游融合发展新时代，新经济导刊，

[8] 华侨城开启大兵团作战新模式. 《华侨城》杂志， Vol.125

[9] 詹姆斯·弗·穆尔，梁俊等译.竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略[M].北京：北京人民出版社，1999.23-45.

[10]《30年，30个关键词》，华侨城集团官网.

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